Der Swiss ICT Investor Club (SICTIC) verbindet Angel Investoren mit jungen Schweizer Technologie-Startups. Dieser nach eigenen Aussagen grösste Angel Investor Club der Schweiz hat eben seinen jährlichen Investment Report veröffentlicht: Von total 153 Finanzierungsrunden in Schweizer Frühphasen-Startups im ICT- und FinTech-Sektor waren in 106 Runden SICTIC-Investoren und Investorinnen involviert. Damit deckt der 2014 gegründete Verein mit seinen rund 500 Mitgliedern 69% aller Frühphasen-Finanzierungen in Schweizer ICT- und Fintech-Startups ab und trägt damit wesentlich zum erfolgreichen Technologie-Transfer in innovative Produkte und zur Schaffung neuer zukunftsträchtiger Arbeitsplätze bei.

SICTIC verzeichnete neun Exits

Das aggregierte Portfolio dieser Investoren-Community wächst auf beeindruckende 254 Startups, wovon einige bereits den sogenannten “Unicorn”-Status, also eine Unternehmensbewertung von mehr als einer Milliarde Schweizer Franken, erreichen konnten oder kurz davor stehen. Weiterhin meldet SICTIC beachtliche neun Exits. “Trotz vielen Unsicherheiten im Markt und einem Anstieg der Inflation, war 2022 ein überaus starkes Wachstumsjahr für Venture Capital in der Schweiz. Dies unterstreicht nicht nur die Qualität und Robustheit von Schweizer Startups, sondern zeigt auch die führende Rolle des Vereins als aktivste Matchmaking-Plattform für Schweizer Frühphasen-Finanzierungen”, freut sich Dr. Thomas Dübendorfer, Präsident von SICTIC.

Ausweitung auf andere Technologie-Sektoren

Der Investoren-Club kündigt ausserdem an, neben Startups aus dem ICT- und Fintech-Bereich künftig auch Startups aus anderen Technologie-Sektoren unterstützen zu wollen: “Wir wollen unseren erfolgreichen und effizienten Matchmaking-Prozess auf andere Sektoren ausweiten. Dies bietet einerseits Möglichkeiten für unsere Investoren und Investorinnen, ihr Portfolio weiter zu diversifizieren – andererseits können wir so einen grösseren Beitrag zum Schweizer Startup-Ökosystem leisten, da mehr Startups von unserem Matchmaking-Prozess profitieren können”, erklärt Thomas Ackermann, Geschäftsführer von SICTIC.

Quelle und weitere Informationen

Wohl noch nie so lange auf die Folter spannen lassen mussten sich die sechs finalisierten Unternehmen für den Prix SVC Espace Mittelland: Der Preis hätte eigentlich schon im August 2021 verliehen werden sollen. Doch die Pandemie sorgte dafür, dass die Preisverleihung zweimal verschoben werden musste. Am 15. März 2023 war es dann endlich so weit: Im Berner Kursaal vor 1300 Gästen ging die Zeremonie in würdiger Manier über die Bühne. Der Swiss Venture Club (SVC) zeichnete somit bereits zum vierzehnten Mal vorbildliche KMU aus. Die sechs Final-Unternehmen haben die Jahre der Corona-Pandemie nicht nur überstanden, sondern gingen allesamt gestärkt aus der Krise hervor, wie sie unisono mitteilten.

Erster Platz für Sanitized AG aus Burgdorf

Unter der Moderation von Patrick Rohr stellten sich die Finalisten – Hugentobler Schweizer Kochsysteme, Kästli & Co. AG, mb-microtec AG, Molkerei Lanz AG, Sanitized AG und Thommen Medical – dem Publikum in Wort und Bild vor. Auffällig war: Bei zwei der Unternehmen, Sanitized und die Molkerei Lanz, stehen Geschwister an der Führungsspitze. Alle sechs Unternehmen gingen aus einem mehrstufigen Nominationsprozess mit 250 Unternehmen hervor. Das Rennen machte am Schluss Sanitized AG aus Burgdorf: Seit über 80 Jahren leistet das Unternehmen Pionierarbeit und entwickelt innovative, wirksame und sichere Technologien für antimikrobielle Ausrüstungen. Es verfügt über ein internationales Netz für Distribution, Produktionsbegleitung und Qualitätskontrolle. Weltweit nutzen über 300 Markenhersteller Sanitized® als geschätzte «Ingredient Brand». Das von CEO Michael Lüthi in vierter Generation geführte Familienunternehmen beschäftigt 65 Mitarbeitende. «Sanitized überzeugte uns durch die wissenschaftliche Professionalität, umgesetzt in diskrete High-Tech, für ein Grundbedürfnis der Menschen: Hygiene und durch sein Umweltbewusstsein – mit Taten statt Worten – mit naturbasierten Technologien, neuerdings sogar mit Minze-Extrakt!» wie Walter Steinlin, Jurypräsident, in seiner Laudatio hervorstrich.

mb-microtec ag und Molkerei Lanz AG auf den Plätzen zwei und drei

Die Lichtshow des Duos „In Motion“ hätte als Hinweis dienen können, dass vielleicht doch mb-microtec AG am Schluss obenaus schwingen würde. Aber CEO Roger Siegenthaler freute sich genauso über den zweiten Rang seines Unternehmens. Die mb-microtec ist weltweite Marktführerin in der Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Mikrokomponenten für die Uhren-, Sicherheits- und Automobilindustrie sowie für die Raum- und Luftfahrtindustrie. Die hauseigene Uhrenmarke «traser swiss H3 watches» bietet mit hoch-resistenten Materialien sowie der Selbstleuchttechnologie «trigalight» kompromisslose Funktionalität und Robustheit. Das Familienunternehmen zählt rund hundert Mitarbeitende und wird seit 2014 von CEO Roger Siegenthaler geführt. Auch dieses Unternehmen wurde von Jurypräsident Walter Steinlin in seiner Laudatio als ein in der Tat leuchtendes Beispiel für Unternehmertum gewürdigt.

Den Bronze-Rang holte sich die Molkerei Lanz AG. Nach den Grundsätzen Qualität, Milch aus der Region, natürliche Zutaten und schonende Verarbeitung produziert die Privatmolkerei im modernen Produktionsgebäude am Hauptsitz in Obergerlafingen Milchprodukte, Jogurt, Schlagrahm und weitere milchbasierte Spezialitäten. Im Jahr 1941 gegründet, wird das Familienunternehmen heute in dritter Generation von den Geschwistern Olivia und Gregor Lanz geführt und beschäftigt 67 Mitarbeitende.

Beim Prix SVC Espace Mittelland dürfen sich alle als Sieger fühlen

Ebenfalls ausgezeichnet wurden mit einem Diplom die Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG aus Schönbühl, marktführende Gesamtanbieterin von Entwicklung, Herstellung, Ausbildung, Vertrieb und Service moderner Grossküchenapparate und Kochsysteme; das in dritter Generation von Marc Kästli geführte KMU Kästli & Co. AG aus Belp, Marktführer für Spezialanfertigungen im textilen Sonnenschutz; sowie die Thommen Medical AG aus Grenchen, ein unabhängiger Schweizer Hersteller für Zahnimplantate. Auch diese drei Unternehmen dürfen sich als Gewinner fühlen, können sie doch in ihren Bereichen genauso mit viel Innovation aufwarten.

Stelldichein der Wirtschaft

Der Anlass bot den 1‘300 geladenen Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Medien Einblicke in das beeindruckende und vielfältige Unternehmertum der Region. Reto Portmann, seit Januar 2023 neuer SVC Regionenleiter Espace Mittelland, betonte: «Es war wunderbar, mit dieser Plattform die hervorragenden Leistungen von KMU zeigen zu können, die von der breiten Öffentlichkeit oftmals zu wenig wahrgenommen werden. Besonders freute ich mich über die vielen Begegnungen mit Persönlichkeiten aus der Unternehmer-Community Mittelland beim anschliessenden Networking.» SVC-Präsident Andreas Gerber gab zudem bekannt, dass der Vertrag zwischen dem Hauptsponsor Credit Suisse und dem Swiss Venture Club bis 2028 verlängert wurde – ein sicher positives Signal bei den derzeit wenig erbaulichen Nachrichten rund um die Grossbank.

Prix SVC als klimaneutraler Event

Zusammen mit myclimate «Cause We Care», einer Initiative für Klimaschutz und nachhaltigen Tourismus in der Schweiz, bietet der Kursaal Bern CO2-neutrale Veranstaltungen an. Der SVC unterstützt diese Initiative ebenfalls und engagiert sich mit Überzeugung für Nachhaltigkeit im Event-Bereich. Mit einem zusätzlichen Beitrag von 1 % auf dem Netto-Rechnungsbetrag wird der Prix SVC klimaneutral und unterstützt den Kursaal eigenen myclimate «Cause We Care»-Nachhaltigkeitsfonds. Der Kursaal Bern verdoppelt die Einzahlung in diesen Fonds. Daraus werden lokale Nachhaltigkeits- und Klimaschutzmassnahmen finanziert und gleichzeitig werden die CO2-Emissionen der Veranstaltung mit einem Klimaschutzprojekt kompensiert.

Weitere Informationen: www.svc.swiss

Regelmässige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitenden wirken sich positiv auf deren Leistung aus. Das belegen Studien. Sie sind zudem für die Personalentwicklung wichtig. Ausserdem steigern sie, richtig geführt, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihre Motivation. Trotzdem werden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch geführt – speziell dann, wenn in der Organisation ohnehin alle, zumindest gefühlt gestresst sind, zum Beispiel, weil sich so vieles ändert. Dabei wären sie gerade dann extrem wichtig.

Eine mögliche Eskalation vermeiden

Ein Praxisbeispiel: Ein Bereichsleiter stellt fest, dass einige seiner Mitarbeiter oder Arbeitsteams die vereinbarten (Projekt-)Ziele erneut nicht erreicht haben. Seinen Unmut hierüber äussert er aber nicht. Denn er befürchtet: Die Stimmung in seinem Bereich verschlechtert sich, wenn er seine Erwartungen nochmals mit Nachdruck artikuliert. Also wursteln alle weiter wie bisher. Denn weil die Führungskraft die Mitarbeiter nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, sind sie überzeugt: Unser Vorgesetzter ist mit unserer Leistung zufrieden. Und die nicht erreichten Ziele? Sie sind ihm nicht so wichtig. Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann „explodiert“. Und aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeiter emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmässige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden. In ihnen werden oft viele mögliche Quellen von Ärger, Frust und somit Demotivation beseitigt – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die künftige (Zusammen-)Arbeit formulieren. Deshalb zählen regelmässige Feedbackgespräche zum Standardführungsrepertoire in vielen Unternehmen.

Über die Ziele und Erwartungen kommunizieren

Generell gilt: Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind – und zwar unabhängig davon, ob diese im Betrieb oder Homeoffice arbeiten. Dabei ist genau dies die Hauptfunktion von Feedbackgesprächen, den Mitarbeitern die nötige Orientierung zu geben.

In ihnen können unter anderem folgende Themen erörtert werden:

• die Qualität der (Zusammen-)Arbeit,
• die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
• die Unternehmens- und Bereichsziele,
• die Strategien und Vorhaben,
• die Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters,
• seine Stärken und Schwächen,
• mögliche Qualifizierungs- und Unterstützungsmaßnahmen,
• mögliche Verbesserungen,
• die Gesundheitsförderung,
• die Ziel- und Bonusvereinbarung.

Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche haben nicht das primäre Ziel, aktuelle Probleme in der alltäglichen (Zusammen-)Arbeit zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters (und seiner Führungskraft) in einem Zeitabschnitt zusammenfassend betrachtet werden, um zu klären, wie die (Zusammen-)Arbeit verbessert werden kann. Einzelne Situationen und Vorkommnisse in der Vergangenheit dienen hierbei höchstens zur Erklärung.

Weil die Vergangenheit reflektiert werden soll, machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn. Hinzu kommt: Feedback ist nur wirksam, wenn es konkret ist. Hierfür benötigt man Beispiele aus dem Berufs- und Arbeitsalltag.

Feedbackgespräche aus Überzeugung führen

In vielen (Gross-)Unternehmen ist das regelmässige Führen von Mitarbeiter- bzw. Feedbackgesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Die führt jedoch zuweilen dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, um zum Beispiel der Personalabteilung „Vollzug“ zu melden. Das heisst, sie erachten diese Gespräche nicht als notwendiges Führungsinstrument. Entsprechend gering ist ihre Qualität.

Im Betriebsalltag führen oft die Führungskräfte die hochwertigsten Mitarbeitergespräche, bei denen dies am wenigsten „nötig“ wäre, weil sie auch im Arbeitsalltag häufig und offen mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

• Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
• Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
• Wie lange dauerte das Gespräch?
• Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
• Was sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Diese Rückmeldung an die Personalabteilung ist kein Garant für qualitativ hochwertige Feedbackgespräche; sie sorgt aber für eine Mindestqualität, die Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Gespräch die Verpflichtung verbunden ist, sich auf konkrete (Entwicklungs-)Ziele zu verständigen.

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen. Denn damit eventuell auch heikle (persönliche) Themen angesprochen werden, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Feedbackgespräche sind umso wichtiger, je eigenständiger und -verantwortlicher Mitarbeiter arbeiten sollen oder müssen – zum Beispiel, weil sie weitgehend im Homeoffice arbeiten. Denn ein selbständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Das heisst, Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich unter anderem über die Aufgaben. die Vorgehensweise, die Qualitätsansprüche und die wechselseitigen Erwartungen verständigen.

Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus Phasen:

• Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
• Einschätzung der aktuellen Situation und
• Blick nach vorne.

Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter auch ein Feedback über seine „Stärken“ und „Schwächen“ erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback und Austausch hierüber werden Lernfelder oft nicht erkannt.

Eine Voraussetzung für offene Mitarbeitergespräche, in denen es auch möglich ist, heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren, ist Vertrauen. Gelingt es einer Führungskraft im Alltag nicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, öffnen sich diese auch im Mitarbeitergespräch nicht. Also kann die Führungskraft ihnen auch kein wirkungsvolles Feedback geben. Ausserdem erhält sie selbst von ihnen keine brauchbare Rückmeldung für ihre eigene Entwicklung.

Die investierte Zeit lohnt sich

Das regelmässige Führen von Feedback- und Mitarbeitergesprächen mit allen Mitarbeitern erfordert viel Zeit seitens der Führungskräfte – auch wegen der nötigen Vorbereitung. Diese Investition lohnt sich jedoch. Denn sie stellt sicher, dass im Arbeitsalltag weniger Unklarheiten bestehen, wodurch sich der Führungsaufwand reduziert.

Untersuchungen zeigen, dass regelmässige Mitarbeiter- und Feedbackgespräche (beziehungsweise Zielvereinbarungsgespräche) unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:

• die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten,
• die Transparenz und Zielklarheit,
• die Kommunikations- und Führungskultur,
• die Transparenz und den Informationsfluss,
• die Zusammenarbeit und Leistung,
• das Selbstvertrauen der Mitarbeiter,
• ihre Kompetenzentwicklung,
• ihre Identifikation mit der Arbeit und den Zielen,
• ihre Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit,
• ihr Qualitätsbewusstsein.

Deshalb sollten Sie als Führungskraft die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit Ihren Mitarbeitern aus tiefster innerer Überzeugung führen. Denn die Mühe lohnt sich – für Sie, Ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.

Zum Autor:
Joachim Simon, Braunschweig, ist als Führungskräftetrainer und Vortragsredner auf das Thema (Self-)Leadership spezialisiert (www.joachimsimon.info). Er ist Autor des Buchs „Selbstverantwortung im Unternehmen“ und Co-Founder der (Self-)Leadership-Coaching-App Mindshine (www.mindshine.app).

Das Job-Netzwerk XING bietet mit einer neuen, auf der Startseite eingebetteten Suchfunktion ab sofort auch nicht registrierten Nutzerinnen und Nutzern die Möglichkeit, auf XING nach einem Job zu suchen. Mit rund 1,4 Millionen Stellenanzeigen bietet der XING Stellenmarkt somit die grösste Auswahl an Job-Angeboten im deutschsprachigen Raum, wie es heisst.

Individuell zugeschnittene Job-Suche

Neu im Angebot des Portals sind zudem Suchfilteroptionen für Job-Suchende wie «Homeoffice» oder «flexible Arbeitszeiten» oder «Kinderbetreuung» sowie Angaben über die Kultur der inserierenden Unternehmen und umfassende Gehaltsdaten. «Der XING-Stellenmarkt bietet ab sofort die grösste und dank passgenauer Filter zugleich individuellste Auswahl an Job-Angeboten im deutschsprachigen Raum. Mit dem Ergebnis, dass Nutzerinnen und Nutzer durchschnittlich jede 40 Sekunden einen neuen Job finden können», sagt Thomas Kindler, Managing Director von XING.

Wer einen interessanten Job auf dem Portal findet, kann sich zudem mit anderen auf XING vernetzen, die bereits in dem Wunsch-Unternehmen arbeiten, um sich direkt auszutauschen und mehr über die Stelle zu erfahren. Zusätzlich können Job-Suchende einsehen, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das entsprechende Unternehmen als Arbeitgeber bewerten. Ausserdem können Job-Suchende Gehaltsprognosen zum Wunsch-Job und ausführliche Selbstauskünfte der inserierenden Unternehmen vergleichen. «Wer heute einen Job sucht, der zu seinen individuellen Bedürfnissen passt, kommt an XING nicht mehr vorbei. Von der ungefilterten Bewertung durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis zum Netzwerken mit anderen aus dem Wunsch-Unternehmen – wir bieten Job-Suchenden grösstmögliche Transparenz, sodass sie die richtigen Entscheidungen für ihren Job-Wechsel treffen können. Denn, Jobentscheidungen haben einen grossen Einfluss auf das eigene persönliche Leben und werden nicht nur vom Kopf, sondern auch mit dem Herzen getroffen», so Kindler weiter.

Mehr als 20’000 aktive Recruiter auf der Plattform

Auf XING werden derzeit rund 35’000 neue Stellenanzeigen täglich im Stellenmarkt inseriert. Auf der Plattform geht damit durchschnittlich jede zwei Sekunden ein neues Job-Posting online. «In einer Zeit des Fachkräftemangels sind sich Talente ihrer Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt durchaus bewusst. Sie möchten den einen Job finden, der wirklich zu ihren persönlichen Bedürfnissen passt. Dem tragen wir bei XING mit unserem neuen personalisierbaren Angebot nun Rechnung», so Thomas Kindler weiter.

Seinen 21 Millionen registrierten Nutzerinnen und Nutzern ermöglicht XING darüber hinaus, mit mehr als 20’000 aktiven Recruitern auf der Plattform in Kontakt zu kommen, um besser von den Personal-Profis gefunden zu werden. «Aus unseren Daten geht hervor, dass ein Recruiter im Schnitt jede 0,4 Sekunden ein XING-Profil besucht. Die Chancen können also kaum besser sein, für den perfekten Job gefunden zu werden», so Kindler.

Quelle und weitere Informationen: www.xing.com 

Die Energieunabhängigkeit der Schweiz liegt bei gerade 30 Prozent. Zum Vergleich: Die Selbstversorgung bei Nahrungsmitteln, die oft als unzureichend bezeichnet wird, beträgt fast 60 Prozent. Mit wenigen und einfachen Prinzipien für den optimalen Einsatz heimischer Energieträger liesse sich dieses Verhältnis auch bei der Energieversorgung deutlich verbessern. So verfügt die Schweiz über ein grosses Potenzial an heimischen erneuerbaren Ressourcen, die – richtig eingesetzt – langfristig den Grossteil des Bedarfs decken könnten. Angesichts der Vielfalt und geografischen Verteilung der Ressourcen und des Bedarfs ist es jedoch entscheidend, deren Nutzung zu optimieren. In einem Positionspapier von aeesuisse, der Dachorganisation der Wirtschaft für erneuerbare Energien und Energieeffizienz, sind ein paar Leitlinien zusammengefasst.

Leitlinien für die Nutzung von Ressourcen zur Wärmeerzeugung

Raumwärme und industrielle Prozesse machen rund 50 Prozent des gesamten Endenergieverbrauchs der Schweiz aus. Zahlreiche Energieressourcen können die einheimische Wärmeversorgung sicherstellen, aber nicht alle sind untereinander gleichwertig. Zunächst muss zwischen «ortsgebundenen» und «nicht-ortsgebundenen» Ressourcen unterschieden werden. Zu berücksichtigen ist auch das «exergetische» Potenzial der Ressource, sprich deren Fähigkeit, bestimmte Energiedienstleistungen mit hoher Wertschöpfung zu erbringen.

Angesichts dieser unterschiedlichen Eigenschaften der zur Wärmebereitstellung nutzbaren Ressourcen ergibt sich die folgende Reihenfolge für die Nutzung dezentraler ortsgebundener Ressourcen zur Wärmeerzeugung: Grundwasser, Erdwärme, Umgebungsluft. Nur wenn diese nicht in ausreichender Menge lokal verfügbar sind, sollten (nicht-ortsgebundenes) Energieholz und Biogas eingesetzt werden. Andernfalls verringert sich der Deckungsgrad der heimischen Ressourcen, und es erhöht sich der Importbedarf.

Leitlinien für die Nutzung von Ressourcen zur Stromerzeugung

Während die Qualität von Wärme von ihrer Temperatur abhängt, gibt es bei elektrischem Strom keine entsprechenden Qualitätsunterschiede. Dennoch stellt sich die Frage nach der Ressourcenpriorisierung: Eine elektrische kWh, die im Winter produziert wird, wenn die Schweiz in erheblichem Umfang auf Stromimporte angewiesen ist, ist wertvoller als die kWh im Sommer. Weiter ermöglicht der hohe exergetische Wert von Elektrizität hochwertige und vielfältige Anwendungen. Vor diesem Hintergrund sollte Elektrizität vorrangig für Zwecke mit hochexergetischem Energiebedarf eingesetzt werden. Auch sollte Stromverschwendung insbesondere im Winter vermieden werden. Neben dem bestehenden Verbot von Elektroheizungen in Neubauten sowie dem Ersatzverbot sollte in sehr schlecht isolierten Gebäuden der Einsatz von Wärmepumpen vermieden werden, respektive sollten diese Gebäude vorher energetisch saniert werden.

Zudem sollte die Stromerzeugung im Winter ausgebaut werden. Damit könnte vom Herbst bis in das Frühjahr mehr Wasser in den Stauseen gehalten werden, was die Stromimporte aus dem Ausland verringern würde. Ebenfalls sollte die saisonale Energiespeicherung gefördert werden. Aktuell erlaubt die Kapazität der Stauseen nur einen begrenzten Sommer-Winter-Transfer von rund neun TWh, da die Stauseen am Ende des Sommers gefüllt sind und somit keine zusätzliche Kapazität zur Verfügung steht. Daher müssen entweder einige Staudämme erhöht werden (Potenzial von zusätzlich 2 TWh) oder andere Formen der saisonalen Speicherung wie z. B. Power-to-X genutzt werden.

Folgen der Nichtumsetzung der Empfehlungen

Würden diese Leitlinien konsequent und koordiniert eingehalten, wäre die Schweiz in der Lage, fast den gesamten Energiebedarf inländisch und erneuerbar zu decken. Werden diese Leitlinien dagegen nicht eingehalten oder zu spät umgesetzt, ist die Schweiz gezwungen, weiterhin in gewaltigem Umfang fossile Energieträger zu importieren und die Gesellschaft einer Energieknappheit auszusetzen. Kurzum: Die Energieunabhängigkeit der Schweiz hängt von der Fähigkeit ab, die richtige Ressource am richtigen Ort für den richtigen Zweck zu nutzen.

Quelle: aeesuisse

Könnten Virtual-Reality-Spiele bald den Weg in die Personalabteilungen finden? Denn Ergebnisse einer Studie der Universität Köln und der Fachhochschule Vorarlberg deuten auch darauf hin, dass Virtual-Reality-Spiele ein nützliches ergänzendes Instrument des Personalmanagements in Unternehmen sein können, um die Arbeitsleistung eines Bewerbers vorherzusagen. Die Studie „Intelligence at play: game-based assessment using a virtual-reality application“ von Markus Weinmann von der Universität zu Köln und seinen Wissenschaftlerkollegen wurde kürzlich in der Zeitschrift Virtual Reality veröffentlicht.

Virtual-Reality-Spiele als „Intelligenztests“

Mehrere Studien haben bereits gezeigt, dass Videospiele Hinweise auf intellektuelle und kognitive Fähigkeiten geben oder sogar dazu beitragen können, diese zu entwickeln. Da Intelligenz einer der am häufigsten verwendeten Prädiktoren für die berufliche Leistung ist, könnten Videospiele für das Personalmanagement interessant sein. Obwohl viele Unternehmen zunehmend VR-Technologien zur Rekrutierung von Bewerbern einsetzen, haben nur wenige Studien speziell untersucht, ob und wie VR-Spiele genutzt werden können, um Rückschlüsse auf die Intelligenz in diesem Bereich zu ziehen. Die Studie von Markus Weinmann und seinen Kollegen trägt dazu bei, diese Lücke zwischen Forschung und Praxis zu schliessen.

Spielen unter Laborbedingungen

Weinmann und seine Forscherkollegen luden 103 Teilnehmer in ihr Labor ein. Unter kontrollierten Bedingungen spielten sie das kommerzielle VR-Spiel „Job Simulator“ und absolvierten die Kurzversion des Intelligenztests BIS-4. Die Analysen der Forscher zeigen, dass Teilnehmende, die das Spiel schneller als andere beendeten, auch eine höhere allgemeine Intelligenz und Verarbeitungskapazität aufwiesen. Ein Anstieg der Verarbeitungskapazität um 17 % korrelierte mit einem geringeren Zeitaufwand für das Spiel (um durchschnittlich 3,7 Minuten). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass VR-Spiele in Unternehmen nützliche Zusatzinstrumente zur Vorhersage der Arbeitsleistung sein können.

Wissenschaftliches Novum

Die Ergebnisse sind gemäss Bericht der beiden Forschungsinstitute ein wissenschaftliches Novum, da es bisher kaum möglich war, VR-Studien mit moderner VR-Hardware durchzuführen. So gibt es nur wenige Studien, die den Zusammenhang zwischen Verhalten in VR und Intelligenz untersucht haben. „Es gibt bereits einige Unternehmen, die Spiele, sogenannte ‚Serious Games‘, für das Recruiting einsetzen. Die neuen Ergebnisse passen zu dieser spezifischen Anwendung von VR-Spielen und zeigen, dass sie für das Recruiting genutzt werden können“, so Weinmann. Die Wissenschaftler wollen ihre Forschung zum Potenzial von Videospielen für praktische Anwendungen fortsetzen. Unter anderem untersuchen sie, wie sich Menschen gegenüber virtuellen Avataren im Metaversum verhalten.

Quelle: Techexplore.com

Der Weg in die Selbstständigkeit kann mit vielen Unsicherheiten verbunden sein: Rechtsform? Gründungsdokumente? Marktanalysen? Marketing? Finanzierung? Versicherungen? und, und, und. Vieles davon lässt sich heute online erledigen. Zu den vielen bereits existierenden Angeboten hinzu kommt nun Foundera, eine digitale Unternehmens-Gründungsplattform der Versicherungsgruppe Mobiliar. Sie begleitet Gründerinnen und Gründer ab dem Moment der ersten Geschäftsidee und unterstützt bei allen nötigen Schritten im Zusammenhang mit der Gründung. Doch nicht nur das: Auch nach der Gründung finden Unternehmen bei Foundera Angebote, Tipps und Tricks, die ihre tägliche Arbeit vereinfachen, etwa mit der Buchhaltung von Bexio oder der relevanten Versicherung. Interessierte können auf der Plattform einfach ein für sie passendes Starter-Paket auswählen und schon werden sie durch die einzelnen Gründungsschritte geführt.

Foundera AG ist eine operativ eigenständige Tochtergesellschaft der Mobiliar. Deren Weiterentwicklung verantwortet Dario Renato Morf (Bild) als Managing Director. Er wohnt in Zürich und hat in den letzten drei Jahren sein eigenes Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterentwicklung für KMU aufgebaut und geführt. Vor seiner Selbstständigkeit war er acht Jahre in verschiedenen Rollen bei der Zürich Versicherung tätig. «Foundera spielt eine wichtige Schlüsselrolle in unserem Angebot für KMU», betont Andrea Kleiner, Leiterin Geschäftsentwicklung der Mobiliar. «Wir unterstützen Schweizer KMU während ihres gesamten Lebenszyklus: von der Gründung über die Unternehmensführung bis hin zur Weiterentwicklung, etwa im Innovationsbereich. Damit sich die Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können.»

Quelle: Mobiliar

Das unabhängige Institut Great Place to Work hat login Berufsbildung AG erneut mit dem Zertifikat «Great Start!» ausgezeichnet. Das Zertifikat zeichnet Unternehmen aus, die eine vorbildliche Arbeitskultur für Lernende bieten. Die Zertifizierung erfolgt in zwei Schritten: Einerseits wird das betriebliche Ausbildungskonzept auf Herz und Nieren geprüft, andererseits findet eine anonyme Befragung der Lernenden statt. Dabei bestätigten 86 Prozent der Auszubildenden bei login: «Alles in allem ist das hier ein sehr guter Ausbildungsbetrieb». Folgende Aussage erzielte sogar einen Zustimmungswert von 90 Prozent: «Ich kann mich mit allen Fragen an meine Berufsbildnerin oder meinen Berufsbildner wenden und erhalte immer eine direkte und offene Antwort».

Abwechslungsreich und spannend – in einer Branche, die bewegt

Doch was macht eine Ausbildung bei login so besonders? André Renold, Automatiker-Lernender im 2. Lehrjahr: «Einen besseren Start ins Berufsleben hätte ich mir nicht wünschen können. Nach zwei Jahren Ausbildung im technischen Bildungszentrum in Spiez kann ich nun in die Praxis wechseln, was meine Lehre abwechslungsreich und spannend macht.» Lea Kröll, Lernende Kauffrau öV im 3. Lehrjahr, meint: «Die Welt des öffentlichen Verkehrs und der Aviatik hat mich schon immer fasziniert. Die Lehre gibt mir die Möglichkeit, hinter die Kulissen zu schauen und zu sehen, wie die einzelnen Bereiche miteinander kommunizieren und funktionieren.» Sandro Kneubühl, Lernender Logistiker Verkehr im 2. Lehrjahr, ergänzt: «Mein Team ist für mich wie eine Familie! Zudem schätze ich die Abwechslung in meinem Beruf und dass ich jeden Tag in der wunderschönen Berglandschaft des Kantons Graubünden in die Arbeit starten kann».

login bildet die Zukunft für die Welt der Mobilität

Michael Schweizer, CEO von login Berufsbildung AG, freut sich über die Auszeichnung: «Wir sind sehr stolz, auch 2023 zu den besten Lehrbetrieben der Schweiz zu gehören. Zusammen mit unseren Partnern SBB, BLS, RhB, dem Verband öffentlicher Verkehr und zahlreichen Verkehrsunternehmungen setzen wir uns mit viel Herzblut dafür ein, dass unsere Nachwuchskräfte zu kompetenten Berufsleuten und starken Persönlichkeiten heranwachsen. Die Auszeichnung ist deshalb auch eine grosse Bestätigung und Wertschätzung für alle Berufsbildnerinnen und Berufsbildner, welche die 2100 Lernenden während ihrer Ausbildung begleiten und unterstützen.»

Quelle: www.login.org

Für immer mehr Experten liegt im Metaverse die Zukunft des Internets. Insbesondere könnten sich die virtuellen Räume im Metaverse zu gigantischen Marketingkanälen entwickeln. Gemäss einer jüngst veröffentlichten Studie droht die Schweiz aber den Anschluss zu verpassen. Ein eben in Bern gegründeter Verein will genau das verhindern und hat sich zum Ziel gesetzt,  ein breit abgestütztes Metaverse-Ökosystem zu schaffen und sich für attraktive Rahmenbedingungen in der Schweiz einzusetzen, so dass neue Geschäftsmodelle, Firmen und Arbeitsplätze entstehen können. Präsidiert wird die Swiss Metaverse Association (kurz: Metassociation) von Tina Balzli, Partner und Leiterin der Fintech & Blockchain Abteilung bei CMS Schweiz, und Alexandra Hofer, Senior Consultant bei furrerhugi. «Mit diesem Verein schaffen wir wichtige Grundlagen, um die Schweiz als innovativen und zukunftsgerichteten Standort zu positionieren, der Metaverse-Projekte ermöglicht. Als Verein vernetzen wir die relevanten Akteure, initiieren Projekte und fördern den Dialog und die Aufklärung», sagt die Co-Präsidentin, Tina Balzli.

Grosses Bedürfnis, sich über das Metaverse auszutauschen

Das Projekt «Metassociation» wurde gemeinsam von Lorenz Furrer, Managing Partner bei furrerhugi, und Daniel Diemers, Partner bei SNGLR Group, initiiert. Daniel Diemers sitzt ebenfalls im Vorstand der Swiss Metaverse Association. Zu den 47 Gründungsmitgliedern zählen Organisationen, Banken, internationale Unternehmen, Startups, Universitäten, Verbände und Einzelpersonen. In den vergangenen Treffen mit den Gründungsmitgliedern hat sich gezeigt, dass das Metaversum viele Möglichkeiten und Chancen eröffnet, aber auch Fragen und Herausforderungen mit sich bringt – entsprechend ist das Bedürfnis der Mitglieder, sich auszutauschen und interessanten Fragestellungen nachzugehen, sehr gross. «Wir freuen uns sehr, dass die Swiss Metaverse Association auf so viel Anklang gestossen ist. Mit den 47 Gründungsmitgliedern hat der Verein vielseitige Expertisen in sehr unterschiedlichen Bereichen – das bringt einen grossen Mehrwert. Gemeinsam können wir nun dazu beitragen, eine zukünftige digitale Welt zu gestalten, von der alle profitieren», sagt Co-Präsidentin Alexandra Hofer.

Fragestellungen rund um das Metaverse proaktiv angehen

Im Rahmen der Swiss Metaverse Association sind diverse Veranstaltungen geplant. Ausserdem werden zurzeit Arbeitsgruppen formiert, die spezifische Fragestellungen und Themen bearbeiten werden. Zu den Prioritäten gehören aktuell folgende Themen: Steuern, das Industrielle Metaverse, Regulierung, Kunst und Kultur, Forschung und Bildung, Versicherung und Banking, Technologie und Infrastruktur, Health sowie Tourismus und Sport. Darüber hinaus wird ein White Paper verfasst sowie eine Swiss Metaverse Ecosystem Map erstellt. Vorstandsmitglied Daniel Diemers, Head Expert Tribe, erklärt: «Wir wollen zusammen lernen, Ideen entwickeln, Synergien finden, die Herausforderungen und Chancen des Metaversums ausarbeiten und so dafür sorgen, dass die Schweiz zu einem der attraktivsten und besten Metaverse-Standorte der Welt wird.»

Quelle und weitere Informationen

Die neue Studie der Unisys Corporation (NYSE: UIS) „From Surviving to Thriving in Hybrid Work“ (Vom Überleben zum Gedeihen in der hybriden Arbeitswelt), die in Zusammenarbeit mit dem weltweit führenden Forschungsunternehmen HFS Research durchgeführt wurde, zeigt, wie stark IT-Probleme die Mitarbeitenden ausbremsen. Sie liefert ferner einen Fahrplan für Arbeitgeber, um die Produktivität und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Besserer Technologieeinsatz und -support für mehr Mitarbeiterengagement 

Der Bericht zeigt: Zugang zu erstklassiger Technologie wird weiterhin ein entscheidender Faktor für das Mitarbeiterengagement und ihre Leistung sein. 62 Prozent der befragten Mitarbeiter gaben an, dass der Zugang zu Technologie ein sehr motivierender Faktor für ihre Arbeitsleistung ist. Der Bericht zeigt jedoch auch, dass die Art und Weise, wie Unternehmen Technologielösungen einführen und kontinuierlich unterstützen, für Mitarbeiter eine Herausforderung darstellt:

• Fast die Hälfte (49 Prozent) der Arbeitnehmer schätzt, dass sie wöchentlich zwischen einer und fünf Stunden an Arbeitsproduktivität verlieren, weil IT-Probleme sie beschäftigen. Dennoch messen 42 Prozent der Arbeitgeber den Produktivitätsverlust aufgrund von IT-Problemen nicht.
• Mitarbeiter wollen dazu beitragen, die IT-Erfahrung zu verbessern. 92 Prozent sind eher bis sehr bereit, ihre Daten weiterzugeben, wenn dies einen besseren vorausschauenden Technologiesupport ermöglicht.

Arbeitgeber sollten auch die Unterschiede zwischen den Generationen in Bezug auf den wahrgenommenen Wert der verschiedenen Arbeitsplatztechnologien berücksichtigen. Hier gilt es, ein Gleichgewicht zu finden zwischen dem, was neu und innovativ ist, und dem, was die Produktivität steigert. So sehen Millennials beispielsweise einen weitaus höheren Wert in Chatbots, Wearable Devices und virtuellen Whiteboards als ihre Kollegen der Generation Z.

Investitionen in Programme für Mitarbeitererfahrung

Viele Unternehmen haben in der letzten Zeit Programme zur Mitarbeitererfahrung (Employee Experience, EX) ins Leben gerufen oder ausgebaut, um die Mitarbeitergewinnung und -bindung zu verbessern. Unternehmen mit sehr ausgereiften EX-Programmen halten ihre Mitarbeiter heute für engagierter als vor sechs Monaten (74 Prozent), verglichen mit Unternehmen mit unausgereiften EX-Programmen (24 Prozent).

Sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber teilen ähnliche Ansichten über den Wert eines EX-Programms: Jeweils mehr als 60 Prozent sind der Meinung, dass sich ein solches Programm erheblich auf die Produktivität der Mitarbeiter, die Bindung von Talenten, den Umsatz und die Rentabilität auswirkt.

Der neue Standard für Arbeitsmodelle ist Hybrid Work 

Niemand muss mehr prophezeien: „Hybride Arbeit wird sich durchsetzen“, denn ein hybrides Arbeitsmodell ist zum Standard geworden. Unternehmen müssen jedoch nicht nur hybride Arbeitsformen einführen, sondern sie auch optimieren, um Talente zu gewinnen und zu halten, neue Teammitglieder zu schulen und einzubinden, neue Führungskräfte zu gewinnen und das Engagement und die Produktivität zu maximieren. Weitere Erkenntnisse der Studie sind:

• 70 Prozent der Arbeitgeber geben an, dass hybride Arbeitsformen auch in Zukunft ihr primäres Beschäftigungsmodell sein werden.
• 67 Prozent der hybrid arbeitenden Menschen nennen die Standortflexibilität für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als einen der wichtigsten Motivationsfaktoren, die ihre Arbeitsleistung beeinflussen.
• Individuelle Entscheidungsbefugnis am Arbeitsplatz ist eine Notwendigkeit – 70 Prozent der Arbeitnehmer geben an, dass Entscheidungsbefugnis ein entscheidender Faktor für ihre Motivation ist, während nur 57 Prozent der Führungskräfte dies als wichtig erachten.

„Die Konvergenz von Arbeitsplatztechnologie und Mitarbeiterengagement war noch nie so zwingend notwendig wie heute. Unternehmen stehen weiterhin vor schwierigen Entscheidungen und müssen abwägen, wie sie in die Schaffung des Arbeitsplatzes der Zukunft investieren und gleichzeitig eine starke Arbeitsplatzkultur fördern, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert“, sagt Joel Raper, Senior Vice President und General Manager of Digital Workplace Solutions bei Unisys. „Unsere Studie unterstreicht, was wir bei unseren Kunden beobachten, wenn sich Unternehmen auf eine ‚Hybrid-First‘-Mentalität einstellen und die Art von organisatorischen Change-Management-Initiativen in Angriff nehmen, die die langfristige Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität fördern.“

Unzählige Stunden unserer Arbeitszeit verbringen wir in Meetings und Workshops. Der Erkenntnisgewinn im Vergleich zum Zeiteinsatz bietet dabei – vorsichtig ausgedrückt – jede Menge Luft nach oben. Das ungeliebte Treffen selbst ist dabei nur das Symptom. Das eigentliche Problem liegt tiefer.

Welche Meetings ergiben Sinn – und welche können weg?

Der Blick in einen durchschnittlichen Outlook Kalender spricht Bände. Und obgleich niemand explizit dafür eingestellt wird, seine Zeit in Meetings zu verbringen, sondern vielmehr einer definierten Aufgabe nachzugehen, geht aus Studien hervor, dass Besprechungen mitunter ein Drittel der Wochenarbeitszeit einnehmen.

Die einzige Möglichkeit, diese Fülle zu reduzieren, ist das schonungslose Hinterfragen der einzelnen Sessions. „Aber unser Montagsmeeting machen wir doch schon immer!“ Genau. Ist es deshalb automatisch sinnstiftend? Eher nicht. „Was würde passieren, wenn es dieses Meeting nicht mehr gäbe?“ Diese Frage ist gerechtfertigt. Insbesondere bei den unzähligen Regelterminen, die den neuen Kalender schon durchgetaktet haben, bevor das Jahr überhaupt begonnen hat. Worin liegt der konkrete Nutzen dieser ritualisierten Treffen? Und ist ein Meeting tatsächlich das beste Werkzeug für die auf dem Tisch liegenden Aufgaben? Das genau ist häufig nicht der Fall. Geht es beispielsweise darum, aktuelle Informationen weiterzugeben, lässt sich das schneller und effizienter per Mail durchführen. Auch konkrete Fragen finden ihre Antwort mitunter leichter, wenn sie direkt und persönlich im Nachbarbüro oder am Telefon geklärt werden.

Neben Quantität der Meetings gilt es in gleichem Masse das WIE – also die Art der Durchführung – auf den Prüfstand zu stellen. Denn auch wenn der Ruf des gemeinsamen Miteinanders noch so schlecht ist: Sinnstiftende Kollaboration bietet die schier einzige Möglichkeit, Wissen zu teilen, voneinander zu lernen und durch heterogene Perspektiven und Expertisen Komplexität zu handhaben und innovative Lösungen zu erarbeiten. Nur – in welchen Besprechungen passiert das tatsächlich? Welches sind die Meetings, aus denen die Teilnehmenden mit dem guten Gefühl hinausgehen, etwas Wertvolles und Sinnstiftendes auf den Weg gebracht zu haben.

Die Erfolg entscheidet sich nicht erst im Meetingraum

Die unbequeme Nachricht gleich vorneweg: Die Weichen für den Erfolg des gemeinsamen Miteinanders werden nicht im Meeting selbst, sondern weitaus früher gestellt. Stichwort Vorbereitung. Und ja, Vorbereitung kostet Zeit. Doch unvorbereitete Meetings kosten weitaus mehr Zeit und darüber hinaus auch jede Menge Geld. Effizienz? Fehlanzeige!

Damit ein Meeting überhaupt die Chance hat, am Ende als erfolgreich gewertet werden zu können, ist es entscheidend, sich im Vorfeld mit dem konkreten Ziel des Treffens und der hierfür notwendigen Agenda auseinanderzusetzen. Klingt banal? Ist es leider nicht! Wie wäre es mit einer persönlichen Feldstudie im direkten Umfeld? Ich bin sicher, es wird in vielen Fällen leider immer auf das Gleiche rauslaufen: Ziel? Agenda? Fehlanzeige!

Noch ein zweiter Aspekt ist in puncto Ziel entscheidend: Erst mit einem definierten Ziel vor Augen lässt sich auch feststellen, wen es zur Erreichung dieses Zieles braucht – und wen auch nicht. Und genau diesen Personenkreis gilt es einzuladen. Fehlen relevante Player, bleibt meist nichts anderes übrig, als das Thema nach einigem Hin und Her am Ende doch zu vertagen. Doch anders herum ist es auch nicht besser. Sind nämlich mehrere Personen im Raum, die nichts Konkretes beizutragen haben, ist es nachvollziehbar, dass diese sich derweil mit anderen Dingen beschäftigen.

Rahmenbedingungen für erfolgreiche Meetings schaffen

Oftmals ist die Trennung nicht glasklar, da unterschiedliche Themenfelder auf der Agenda stehen. Was also, wenn es im Rahmen eines Meetings sowohl Punkte gibt, die alle betreffen als auch solche, in die nur einige involviert sind? Dann empfiehlt es sich, die Themen, die nur einen Teil der Gruppe tangieren, bewusst an den Rand zu legen.

Wenn die relevanten Teilnehmenden dann auch rechtzeitig über Ziel und Agenda informiert werden, haben sie die Chance, sich selbst entsprechend vorzubereiten. Gleichzeitig wird auf diese Weise auch ein Phänomen eliminiert, welches in einer jüngeren Studie des Kollaborationsanbieters Barco zutage getreten ist: Demnach weiß fast die Hälfte der 3.000 Befragten regelmäßig nicht, worum es im Meeting geht und was das Ziel der Besprechung ist. Bei den Top-Führungskräften sind es sogar 61%.

Ebenfalls im Vorfeld abzuklären sind die Rahmenbedingungen, die auf dem Weg zur Zielerreichung zu beachten sind. Egal ob strategische Vorgaben der Geschäftsleitung, Budgetbeschränkungen oder bestehende Verpflichtungen gegenüber Partnerunternehmen –  sollen die Teilnehmenden am Ende zu einem umsetzbaren Ergebnis kommen, funktioniert das nur, wenn alle Rahmenbedingungen transparent auf dem Tisch liegen.

Zeit und Dauer

Zur organisatorischen Vorbereitung zählt auch die Festlegung von Meetingbeginn und Dauer. Und das ist mitnichten trivial. Gerade in der virtuellen Welt. Da sieht es doch meist so aus, dass die Meetings direkt zur vollen Stunde beginnen und genau nach runden 60 Minuten wieder enden. Zumindest im Kalender. Es ist schwer machbar, sich um 9:00 Uhr aus Meeting A zu verabschieden, um dann pünktlich um 9:00 Uhr ins Meeting B einzusteigen. Das hat zur Folge, dass Meetings später starten und dann – sozusagen als Retourkutsche – entsprechend länger dauern. Inhaltliche Vorbereitung und Einstimmung aufs neue Thema? Keine Chance!

Wird die Meetingdauer von 60 Minuten hingegen verkürzt, hat dies gleich zwei positive Effekte: Der erste ist der Puffer bis zur nächsten vollen Stunde. Auf diese Weise wird es möglich, sich gegebenenfalls auf einen anschließenden Termin vorzubereiten. Und der zusätzliche Nutzen: Eine knappere Zeitvorgabe im Meeting kann Fokus und Disziplin der Teilnehmenden erhöhen.

Daran arbeiten statt darüber reden

Oftmals entpuppen sich Meetings als regelrechte Laber-Runden. Ganz nach Karl Valentin: „Es ist schon alles gesagt, nur noch nicht von allen“. Sobald die Teilnehmenden aufgefordert sind, ihre Gedanken zu einer konkreten Fragestellung beispielsweise auf Haftnotizen im realen oder virtuellen Raum zu notieren, wird’s konkret und nutzbar. Deshalb ist es für konstruktive Meetings entscheidend, die Teilnehmenden aktiv ins Tun zu bringen.

Moderation und weitere Rollen

Die Moderation eines Meetings ist wichtig, um die strukturierte, zielführende Vorgehensweise im Fokus zu behalten und den Prozess zu lenken. Darüber hinaus gibt es weitere Rollen, die das gemeinsame Miteinander unterstützen können. Beispielsweise für Timekeeping und Protokoll. Idealerweise werden die Rollen von Meeting zu Meeting gewechselt. Um als Team in Meetings immer besser zu werden, empfiehlt es sich, am Ende des Treffens ein kurzes Zeitfenster zur Reflexion des gemeinsamen Miteinanders einzuplanen.

Tipps für ein konstruktives Miteinander

1. Meetings und Themen konsequent hinterfragen: Regelmeetings ohne Mehrwert sind Zeit- und Energieräuber. Auch Themen, die auf asynchrone Weise besser zu bearbeiten sind, am besten direkt von der Agenda streichen.
2. Kein Meeting ohne Ziel und Agenda: Definierte Ziele ermöglichen fokussiertes Arbeiten und gute Vorbereitung.
3. Die richtigen Teilnehmenden einladen: Mit den relevanten Playern am Tisch können umsetzbare Ergebnisse erreicht werden.
4. Kürzere Meetings sind bessere Meetings: Pufferzeiten zum nächsten Termin ermöglichen die Vorbereitung – dabei unterstützt der sportliche Zeitdruck im Meeting den Fokus.
5. Daran arbeiten statt darüber zu reden: Durch aktives Einbinden der Teilnehmenden entstehen konkrete Ergebnisse.

Buchtipp:

Michaela Stach: Moderation in Workshop und Meeting. Mit ergebnisorientierten Tools und Methoden Zusammenarbeit neu gestalten. 1. Auflage BusinessVillage 2022. 254 Seiten. ISBN 978-3-86980-660-0

Autorin:
Michaela Stach ist Moderatorin aus Leidenschaft – auch für große Gruppen. Mit Begeisterung, Empathie und Wertschätzung begleitet sie Teams auf dem Weg zu tragfähigen Lösungen und echtem Commitment. Ob Veränderungen in Firmen, Zukunftsgestaltung in Kommunen oder Interaktion bei Kongressen: Mit Professionalität und Lebendigkeit bringt sie Gruppen in den zielorientierten Austausch. Sie leitet die Akademie für Systemische Moderation und führt an zwei Standorten Zertifikatsausbildungen durch. www.akademie-fuer-systemische-moderation.de/

Gemäss dem am 3. März 2023 veröffentlichten schillingreport des Executive Search-Unternehmens Guido Schilling AG werden die 100 grössten Schweizer Arbeitgeber 2023 die geforderten Geschlechterrichtwerte von 30 % im Verwaltungsrat und 20 % in der Geschäftsleitung erreichen. Momentan liegt der Stand bei Frauenanteilen von 29 % im Verwaltungsrat und 19 % in der Geschäftsleitung. In den Verwaltungsräten steigt der Frauenanteil erstmals um 3 Prozentpunkte auf 29 %, da die Unternehmen für rekordhohe 46 % der Vakanzen Frauen beriefen. In den Geschäftsleitungen steigt der Frauenanteil von 17 % auf 19 %, was dank 27 % Frauen unter den neu Berufenen erreicht wurde – der zweithöchste Wert in 18 Jahren. «Entscheidend ist, dass es den Unternehmen gelingt, das Thema ‹Diversity› als Teil der Unternehmenskultur zu etablieren und in der DNA der Firma zu verankern. Frauen- bzw. Männeranteile von 40 bis 60 % in beiden Führungsgremien werden in der Zukunft der Regelfall sein», meint dazu Herausgeber Guido Schilling.

Beispiellos positive Entwicklung der Frauenanteile im SMI

In den SMI-Unternehmen steigt der Frauenanteil in den Verwaltungsräten um 4 Prozentpunkte auf 34 %. Möglich machte dies der Umstand, dass die SMI-Unternehmen für 54 % der Vakanzen Frauen beriefen – ein absoluter Spitzenwert. «Die SMI-Unternehmen sind in Bezug auf die Gender Diversity klar in der Akzeptanzphase angekommen und setzen konsequent auf die Vorteile divers aufgestellter Führungsteams. Im Vergleich zu den im deutschen DAX notierten Konzernen, die für 46 % der vakanten Sitze Frauen beriefen und so bei einem Frauenanteil in den Aufsichtsräten von 37 % (+ 2 Prozentpunkte) stehen, ist die Dynamik in den SMI-Unternehmen deutlich positiver, und ich bin überzeugt, schon in den nächsten zwei Jahren werden die SMI-Unternehmen jene des DAX überholen oder mit diesen gleichziehen», so Schilling. Unterstrichen wird dies durch die Entwicklung in den Geschäftsleitungen. Die SMI-Konzerne erzielten über die vergangenen 2 Jahre einen Sprung von 10 Prozentpunkten von 14 % in 2021 auf aktuell 24 % weibliche Geschäftsleitungsmitglieder. Damit vergrössern sie den Vorsprung zu den DAX-Vorständen weiter, in denen die Frauenanteile von 18 % auf 22 % steigen und damit der geforderten deutschen Quote Genüge tun. «Für mich stellt sich die Frage, wie nachhaltig harte Quoten langfristig sind. Oder sind sie nur ein Instrument, um kurzfristige Ziele zu erreichen?», sinniert Guido Schilling mit Blick auf die abflachende Entwicklung in den DAX-Unternehmen. Alle 40 DAX-Konzerne beschäftigen in den Aufsichtsräten Frauen, während 6 Vorstände (Vorjahr 8) keine Frauen aufweisen. Von den SMI-Unternehmen zählen alle 20 Unternehmen Frauen im Verwaltungsrat, wobei 2 noch keine weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder haben (Vorjahr 3).

Viele weibliche Führungskräfte aus dem Ausland

Dass in vielen Führungsgremien der Frauenanteil gestiegen ist, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Teil davon quasi „importiert“ ist. Denn bei den erwähnten 100 grössten Schweizer Arbeitgebern steigt der Ausländeranteil in der Geschäftsleitung nach Jahren der Stagnation wieder an. Pendelte sich dieser noch in den vergangenen Jahren bei 45 % ein, klettert er aktuell auf den Höchststand von 47 %; Schweizer Unternehmen holten für 46 % der Vakanzen die Geschäftsleitungsmitglieder direkt aus dem Ausland. Der schillingreport 2023 zeigt, dass der Ausländerinnenanteil unter den weiblichen Geschäftsleitungsmitgliedern (54 %) deutlich höher ist als bei den männlichen (45 %). Bemerkenswert ist die Differenz von 59 % «Inländerinnen» zu 64 % «Inländern».

Weitere Verbreiterung der Gender-Diversity-Pipeline

Um zukünftige Entwicklungen betreffend Frauenanteil auf Stufe Geschäftsleitung/Topkader zu antizipieren, ist die Gender-Diversity-Pipeline der massgebliche Indikator. Im Sample der Privatwirtschaft steigen die Frauenanteile im Middle Management auf 27 % (Vorjahr 25 %) und im Topmanagement auf 19 % (Vorjahr 18 %). «Es ist sehr erfreulich, dass es den Unternehmen gelingt, die Frauen auf allen Hierarchieebenen zu fördern, denn dies sichert den starken Nachwuchs für den Schritt in die Executive Teams. Dennoch bleibt eine nachhaltig breite Geschlechterdurchmischung in der Geschäftsleitung ein Generationenprojekt», so Schilling. Breiter ist die Pipeline im öffentlichen Sektor, der sowohl im Middle Management als auch im Topmanagement unverändert Anteile von 29 % Frauen vorweist.

Quelle: Guido Schilling AG