Warum Meetings scheitern

Unzählige Stunden unserer Arbeitszeit verbringen wir in Meetings und Workshops. Der Erkenntnisgewinn im Vergleich zum Zeiteinsatz bietet dabei – vorsichtig ausgedrückt – jede Menge Luft nach oben. Das ungeliebte Treffen selbst ist dabei nur das Symptom. Das eigentliche Problem liegt tiefer.

Welche Meetings ergiben Sinn – und welche können weg?

Der Blick in einen durchschnittlichen Outlook Kalender spricht Bände. Und obgleich niemand explizit dafür eingestellt wird, seine Zeit in Meetings zu verbringen, sondern vielmehr einer definierten Aufgabe nachzugehen, geht aus Studien hervor, dass Besprechungen mitunter ein Drittel der Wochenarbeitszeit einnehmen.

Die einzige Möglichkeit, diese Fülle zu reduzieren, ist das schonungslose Hinterfragen der einzelnen Sessions. „Aber unser Montagsmeeting machen wir doch schon immer!“ Genau. Ist es deshalb automatisch sinnstiftend? Eher nicht. „Was würde passieren, wenn es dieses Meeting nicht mehr gäbe?“ Diese Frage ist gerechtfertigt. Insbesondere bei den unzähligen Regelterminen, die den neuen Kalender schon durchgetaktet haben, bevor das Jahr überhaupt begonnen hat. Worin liegt der konkrete Nutzen dieser ritualisierten Treffen? Und ist ein Meeting tatsächlich das beste Werkzeug für die auf dem Tisch liegenden Aufgaben? Das genau ist häufig nicht der Fall. Geht es beispielsweise darum, aktuelle Informationen weiterzugeben, lässt sich das schneller und effizienter per Mail durchführen. Auch konkrete Fragen finden ihre Antwort mitunter leichter, wenn sie direkt und persönlich im Nachbarbüro oder am Telefon geklärt werden.

Neben Quantität der Meetings gilt es in gleichem Masse das WIE – also die Art der Durchführung – auf den Prüfstand zu stellen. Denn auch wenn der Ruf des gemeinsamen Miteinanders noch so schlecht ist: Sinnstiftende Kollaboration bietet die schier einzige Möglichkeit, Wissen zu teilen, voneinander zu lernen und durch heterogene Perspektiven und Expertisen Komplexität zu handhaben und innovative Lösungen zu erarbeiten. Nur – in welchen Besprechungen passiert das tatsächlich? Welches sind die Meetings, aus denen die Teilnehmenden mit dem guten Gefühl hinausgehen, etwas Wertvolles und Sinnstiftendes auf den Weg gebracht zu haben.

Die Erfolg entscheidet sich nicht erst im Meetingraum

Die unbequeme Nachricht gleich vorneweg: Die Weichen für den Erfolg des gemeinsamen Miteinanders werden nicht im Meeting selbst, sondern weitaus früher gestellt. Stichwort Vorbereitung. Und ja, Vorbereitung kostet Zeit. Doch unvorbereitete Meetings kosten weitaus mehr Zeit und darüber hinaus auch jede Menge Geld. Effizienz? Fehlanzeige!

Damit ein Meeting überhaupt die Chance hat, am Ende als erfolgreich gewertet werden zu können, ist es entscheidend, sich im Vorfeld mit dem konkreten Ziel des Treffens und der hierfür notwendigen Agenda auseinanderzusetzen. Klingt banal? Ist es leider nicht! Wie wäre es mit einer persönlichen Feldstudie im direkten Umfeld? Ich bin sicher, es wird in vielen Fällen leider immer auf das Gleiche rauslaufen: Ziel? Agenda? Fehlanzeige!

Noch ein zweiter Aspekt ist in puncto Ziel entscheidend: Erst mit einem definierten Ziel vor Augen lässt sich auch feststellen, wen es zur Erreichung dieses Zieles braucht – und wen auch nicht. Und genau diesen Personenkreis gilt es einzuladen. Fehlen relevante Player, bleibt meist nichts anderes übrig, als das Thema nach einigem Hin und Her am Ende doch zu vertagen. Doch anders herum ist es auch nicht besser. Sind nämlich mehrere Personen im Raum, die nichts Konkretes beizutragen haben, ist es nachvollziehbar, dass diese sich derweil mit anderen Dingen beschäftigen.

Rahmenbedingungen für erfolgreiche Meetings schaffen

Oftmals ist die Trennung nicht glasklar, da unterschiedliche Themenfelder auf der Agenda stehen. Was also, wenn es im Rahmen eines Meetings sowohl Punkte gibt, die alle betreffen als auch solche, in die nur einige involviert sind? Dann empfiehlt es sich, die Themen, die nur einen Teil der Gruppe tangieren, bewusst an den Rand zu legen.

Wenn die relevanten Teilnehmenden dann auch rechtzeitig über Ziel und Agenda informiert werden, haben sie die Chance, sich selbst entsprechend vorzubereiten. Gleichzeitig wird auf diese Weise auch ein Phänomen eliminiert, welches in einer jüngeren Studie des Kollaborationsanbieters Barco zutage getreten ist: Demnach weiß fast die Hälfte der 3.000 Befragten regelmäßig nicht, worum es im Meeting geht und was das Ziel der Besprechung ist. Bei den Top-Führungskräften sind es sogar 61%.

Ebenfalls im Vorfeld abzuklären sind die Rahmenbedingungen, die auf dem Weg zur Zielerreichung zu beachten sind. Egal ob strategische Vorgaben der Geschäftsleitung, Budgetbeschränkungen oder bestehende Verpflichtungen gegenüber Partnerunternehmen –  sollen die Teilnehmenden am Ende zu einem umsetzbaren Ergebnis kommen, funktioniert das nur, wenn alle Rahmenbedingungen transparent auf dem Tisch liegen.

Zeit und Dauer

Zur organisatorischen Vorbereitung zählt auch die Festlegung von Meetingbeginn und Dauer. Und das ist mitnichten trivial. Gerade in der virtuellen Welt. Da sieht es doch meist so aus, dass die Meetings direkt zur vollen Stunde beginnen und genau nach runden 60 Minuten wieder enden. Zumindest im Kalender. Es ist schwer machbar, sich um 9:00 Uhr aus Meeting A zu verabschieden, um dann pünktlich um 9:00 Uhr ins Meeting B einzusteigen. Das hat zur Folge, dass Meetings später starten und dann – sozusagen als Retourkutsche – entsprechend länger dauern. Inhaltliche Vorbereitung und Einstimmung aufs neue Thema? Keine Chance!

Wird die Meetingdauer von 60 Minuten hingegen verkürzt, hat dies gleich zwei positive Effekte: Der erste ist der Puffer bis zur nächsten vollen Stunde. Auf diese Weise wird es möglich, sich gegebenenfalls auf einen anschließenden Termin vorzubereiten. Und der zusätzliche Nutzen: Eine knappere Zeitvorgabe im Meeting kann Fokus und Disziplin der Teilnehmenden erhöhen.

Daran arbeiten statt darüber reden

Oftmals entpuppen sich Meetings als regelrechte Laber-Runden. Ganz nach Karl Valentin: „Es ist schon alles gesagt, nur noch nicht von allen“. Sobald die Teilnehmenden aufgefordert sind, ihre Gedanken zu einer konkreten Fragestellung beispielsweise auf Haftnotizen im realen oder virtuellen Raum zu notieren, wird’s konkret und nutzbar. Deshalb ist es für konstruktive Meetings entscheidend, die Teilnehmenden aktiv ins Tun zu bringen.

Moderation und weitere Rollen

Die Moderation eines Meetings ist wichtig, um die strukturierte, zielführende Vorgehensweise im Fokus zu behalten und den Prozess zu lenken. Darüber hinaus gibt es weitere Rollen, die das gemeinsame Miteinander unterstützen können. Beispielsweise für Timekeeping und Protokoll. Idealerweise werden die Rollen von Meeting zu Meeting gewechselt. Um als Team in Meetings immer besser zu werden, empfiehlt es sich, am Ende des Treffens ein kurzes Zeitfenster zur Reflexion des gemeinsamen Miteinanders einzuplanen.

Tipps für ein konstruktives Miteinander

1. Meetings und Themen konsequent hinterfragen: Regelmeetings ohne Mehrwert sind Zeit- und Energieräuber. Auch Themen, die auf asynchrone Weise besser zu bearbeiten sind, am besten direkt von der Agenda streichen.
2. Kein Meeting ohne Ziel und Agenda: Definierte Ziele ermöglichen fokussiertes Arbeiten und gute Vorbereitung.
3. Die richtigen Teilnehmenden einladen: Mit den relevanten Playern am Tisch können umsetzbare Ergebnisse erreicht werden.
4. Kürzere Meetings sind bessere Meetings: Pufferzeiten zum nächsten Termin ermöglichen die Vorbereitung – dabei unterstützt der sportliche Zeitdruck im Meeting den Fokus.
5. Daran arbeiten statt darüber zu reden: Durch aktives Einbinden der Teilnehmenden entstehen konkrete Ergebnisse.

Buchtipp:

Michaela Stach: Moderation in Workshop und Meeting. Mit ergebnisorientierten Tools und Methoden Zusammenarbeit neu gestalten. 1. Auflage BusinessVillage 2022. 254 Seiten. ISBN 978-3-86980-660-0

Autorin:
Michaela Stach ist Moderatorin aus Leidenschaft – auch für große Gruppen. Mit Begeisterung, Empathie und Wertschätzung begleitet sie Teams auf dem Weg zu tragfähigen Lösungen und echtem Commitment. Ob Veränderungen in Firmen, Zukunftsgestaltung in Kommunen oder Interaktion bei Kongressen: Mit Professionalität und Lebendigkeit bringt sie Gruppen in den zielorientierten Austausch. Sie leitet die Akademie für Systemische Moderation und führt an zwei Standorten Zertifikatsausbildungen durch. www.akademie-fuer-systemische-moderation.de/