{"id":11803,"date":"2021-12-23T08:00:44","date_gmt":"2021-12-23T07:00:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=9040"},"modified":"2021-12-23T08:00:44","modified_gmt":"2021-12-23T07:00:44","slug":"pandemie-treibt-die-transformation-an-wie-unternehmen-sich-neu-erfinden-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2021-12-23\/pandemie-treibt-die-transformation-an-wie-unternehmen-sich-neu-erfinden-koennen\/","title":{"rendered":"Pandemie treibt die Transformation an: Wie Unternehmen sich neu erfinden k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"
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Die Welt ver\u00e4ndert sich – die Pandemie treibt die Transformation weiter an. Unternehmen m\u00fcssen sich neu erfinden. (Bild: Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Die Corona-Pandemie hat die Wirtschaft hart getroffen. Doch zugleich haben sich wichtige Zukunftsthemen wie Digitalisierung, flexibleres Arbeiten und nachhaltige Gesch\u00e4ftsmodelle beschleunigt. In den meisten Unternehmen soll diese neu gewonnene Agilit\u00e4t beibehalten werden. Das sind – kurz zusammengefasst – einige Ergebnisse von virtuellen Panels mit insgesamt rund 3.000 CEOs und F\u00fchrungskr\u00e4ften aus weltweit \u00fcber 1.000 Unternehmen, die die internationale Unternehmensberatung Bain & Company seit Beginn der Corona-Krise durchgef\u00fchrt hat. Demnach sind mehr als 90 Prozent des Spitzenpersonals \u00fcberzeugt, dass jetzt der richtige Zeitpunkt f\u00fcr eine fundamentale strategische Neuausrichtung ist.<\/p>\n

Die Pandemie treibt also die Transformation an. Den Top-F\u00fchrungskr\u00e4ften kommt nun die Aufgabe zu, die bislang gewonnenen Erkenntnisse in den Unternehmensalltag einzubringen und effizientere Arbeitsweisen langfristig zu etablieren. Rund drei Viertel der von Bain befragten CEOs wollen dies denn auch energisch vorantreiben. In den CEO-Foren liessen sich die folgenden f\u00fcnf Lehren ziehen und zeigen, wo der strategische Handlungsbedarf am gr\u00f6ssten ist.<\/p>\n

1. Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit aufrechterhalten<\/h2>\n

Infolge der Pandemie mussten sich etliche Unternehmen schnell den Entwicklungen anpassen. Weichenstellungen, f\u00fcr die es vorher Jahre gebraucht h\u00e4tte, wurden pl\u00f6tzlich in nur wenigen Monaten oder Wochen vorgenommen. Dies galt nicht nur f\u00fcr die Flexibilisierung der Arbeit. Auch gab es Fortschritte bei der Digitalisierung, beim Einsatz k\u00fcnstlicher Intelligenz sowie bei der Implementierung nachhaltiger Gesch\u00e4ftsideen. Zugleich zeigte sich vielerorts eine hohe Lern- und Anpassungsf\u00e4higkeit. Die Belegschaft agierte oft unternehmerischer und mit mehr Eigenverantwortung. Thomas Lustgarten, Chairman von Bain & Company in der Schweiz, erkl\u00e4rt: „Dieses Ver\u00e4nderungstempo und die neue Handlungsfreiheit sind nun langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern. Das erfordert agiles Arbeiten quer \u00fcber Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg.“ Zudem sollten die Firmen ihr Kerngesch\u00e4ft stabil und aktuell halten, aber parallel dazu separate Einheiten schaffen, die neue Business-Ideen entwickeln.<\/p>\n

2. Gr\u00f6ssenvorteile und agiles Unternehmertum kombinieren<\/h2>\n

Gerade etablierte Firmen sollten ihre Skalenvorteile mit einem Mindset kombinieren, das dem von reiferen Start-ups entspricht. Die Erfolgsformel ist eine Kombination aus Gr\u00f6sse sowie Geschwindigkeit, angereichert durch Kreativit\u00e4t und Kundenfokus. „Die heutigen Platzhirsche m\u00fcssen zu ihren eigenen Herausforderern werden“, betont Walter Sinn, Chef von Bain Deutschland. „Dabei d\u00fcrfen sie sich nicht in den T\u00fccken des Alltags verstricken, sondern sollten Komplexit\u00e4ten verringern und den verbindenden Gesch\u00e4ftszweck beider Welten m\u00f6glichst einfach halten.“ Viele CEOs haben verstanden, dass inkrementelle Fortschritte nicht mehr ausreichen, sondern gr\u00f6\u00dfere strategische W\u00fcrfe erforderlich sind. Das Zielbild sollte „future back“ entwickelt werden, ausgerichtet an den langfristigen und zum Teil disruptiven Trends einer Branche.<\/p>\n

3. Vom Purpose zur Aktion<\/h2>\n

Die Mission Aufbruch muss ihren Ausgangspunkt in der Unternehmensspitze haben. Dabei spielt nicht mehr nur die betriebswirtschaftliche Sicht eine Rolle. Vielmehr befasst sich ein Kernteam aus den wichtigsten F\u00fchrungskr\u00e4ften mit dem tieferen Sinn des unternehmerischen Handelns und entwickelt konkrete Leitlinien. Dar\u00fcber hinaus legt es klar fest, wo keine Kompromisse eingegangen werden. „Wer die Frage nach der Unternehmensmission eindeutig beantworten kann, hat einen nat\u00fcrlichen Wettbewerbsvorteil“, ist Bain-Partner Lustgarten \u00fcberzeugt. „Der Purpose muss ins Tagesgesch\u00e4ft transportiert werden und dort das Verhalten pr\u00e4gen.“ Den CEOs sei bewusst, dass ihre Unternehmen heute und in Zukunft liefern m\u00fcssten. Nur so k\u00f6nnten sie zu echten „Citizen Firms“ werden, die f\u00fcr neue Kunden- und Mitarbeitergenerationen attraktiv bleiben.<\/p>\n

4. Nachhaltigkeit als strategisches Muss<\/h2>\n

Themen rund um die ESG-Grunds\u00e4tze (Environmental, Social, Governance) sind f\u00fcr die globale Wirtschaft das n\u00e4chste gro\u00dfe Thema nach der Digitalisierung. Die k\u00fcrzlich versch\u00e4rften Ziele, was CO2-Neutralit\u00e4t angeht, werden vielerorts fundamentale Ver\u00e4nderungen n\u00f6tig machen. Erh\u00f6ht wird der Handlungsdruck dabei zunehmend auch durch Kapitalm\u00e4rkte und Investoren. In einer aktuellen Bain-Studie mit dem Titel „Von Haltung zur Handlung“ hat nach der Pandemie f\u00fcr 90 Prozent der Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte in Deutschland Nachhaltigkeit h\u00f6chste strategische Priorit\u00e4t. Umwelt liegt dabei vor sozialen und Governance-Themen – Klimaneutralit\u00e4t wird in konkrete Ziele sowie Aktionen \u00fcbersetzt. „Angesichts der zentralen Bedeutung der Transformation \u00fcbernehmen immer mehr CEOs selbst de facto oder formal die Verantwortung f\u00fcr das Ressort Nachhaltigkeit“, so Walter Sinn. „Das Topmanagement gleich welcher Branche sieht sich hierbei als Antreiber, Kommunikator und Dirigent, aber auch als Mahner.“<\/p>\n

5. Widerstandsf\u00e4higkeit erh\u00f6hen<\/h2>\n

Die Resilienz etwa von Lieferketten wurde in den Jahren der Globalisierung kaum hinterfragt. Bedingt durch die Pandemie arbeiten mittlerweile viele Unternehmen an Schutzmechanismen, um sich gegen unerwartete Umbr\u00fcche und Unw\u00e4gbarkeiten besser zu wappnen. Der momentane Halbleitermangel zeigt beispielhaft die Verwundbarkeit ganzer Industrien. Erforderlich ist ein ganzheitlicher Ansatz f\u00fcr mehr Widerstandf\u00e4higkeit. Dieser setzt voraus, dass CEOs neben dem finanziellen Aspekt auch strategische, operative, organisatorische und technologische Risiken wie die massiv gestiegenen Cyberangriffe im Blick haben.<\/p>\n

Nicht nur die Pandemie treibt die Transformation an…<\/h2>\n

„Wir leben in einer komplexen, hochdynamischen Welt“, res\u00fcmiert Bain-Deutschlandchef Sinn. „Einerseits stellt uns der Klimawandel vor enorme Herausforderungen, andererseits bieten sich zahlreiche M\u00f6glichkeiten f\u00fcr diejenigen, die mutig und entschieden vorangehen.“ Es werde f\u00fcr die Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte weltweit zwar nicht einfacher, ihr Unternehmen in der Post-Corona-\u00c4ra auf der Erfolgsspur zu halten oder sie wieder dorthin zu lenken. Doch auch Schweiz-Chairman Lustgarten ist sich sicher: „Wer die f\u00fcnf Lehren befolgt und einen nachhaltigen Fahrplan erstellt, kann die eigene Organisation schon heute fit f\u00fcr die Zukunft machen.“<\/p>\n

Quelle und weitere Informationen: www.bain.de<\/a>, www.bain-company.ch<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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