{"id":25887,"date":"2024-03-13T12:49:53","date_gmt":"2024-03-13T11:49:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=19448"},"modified":"2024-11-11T09:28:59","modified_gmt":"2024-11-11T08:28:59","slug":"phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/operational-excellence\/2024-03-13\/phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet\/","title":{"rendered":"Phasen des Wandels: Change genau beleuchtet"},"content":{"rendered":"
\"Change-Prozess\r\n
Schritt f\u00fcr Schritt durch den Change-Prozess. (Bild: www.agileus-consulting.de\/Unsplash)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n

Unternehmen jeder Gr\u00f6sse und Branche stehen vor multiplen Herausforderungen. Tempo, Flexibilit\u00e4t und Agilit\u00e4t entscheiden \u00fcber Erfolg und Misserfolg. Um im internationalen Wettbewerb wieder vorne anzukn\u00fcpfen, setzen findige Leader auf Agilit\u00e4t, fernab von Command-and-Control-Prinzipien und festgefahrenen Strukturen. \u201eEinfach ohne Anleitung alle internen Ger\u00fcste aufzul\u00f6sen und absolut frei zu agieren, f\u00fchrt jedoch kein Unternehmen ans Ziel\u201c, weiss Agile-Expertin Dagmar Hebenstreit. \u201eNat\u00fcrlich passt ein starres Korsett nicht auf alle Unternehmen; One-size-fits-all ist genau das Gegenteil von Agilit\u00e4t. Bestimmte Schritte allerdings z\u00e4hlen f\u00fcr den Change in jeder Firma. Sie bieten eine gute Orientierung.\u201c Welche H\u00fcrden zu nehmen sind, erl\u00e4utert die Agileus-Mitgr\u00fcnderin.<\/p>\r\n

Die Phasen des Change <\/strong><\/h3>\r\n

Ver\u00e4nderungsprojekte gleichen einer Matrix. Sie bestehen aus aufeinanderfolgenden Projektphasen wie Analyse, Konzept und Einf\u00fchrung. In diese Projektphasen schieben sich die einzelnen Ver\u00e4nderungsphasen. Das muss jedoch nicht immer gut ausgehen. Ein typischer Verlauf f\u00fcr einen gef\u00e4hrlichen Wandel: Im ersten Teil erntet das Projekt viel Zuspruch und macht in den ersten sechs Monaten bis zur Konzeptfertigstellung grosse Fortschritte. Darauf folgen im zweiten Part h\u00e4ufig l\u00e4ngere Wartezeiten und Schleifen im Freigabeprozess, ausgel\u00f6st durch das aufkommende Bewusstsein des Managements f\u00fcr m\u00f6gliche Konsequenzen und Fallstricke. Im dritten Teil verleiht die erste Implementierung dem Projekt neuen Schwung, bis im vierten Abschnitt nach etwa 14 bis 18 Monaten die Aufmerksamkeit schwindet. Das geschieht, wenn das Projekt die Interessensspanne des Managements \u00fcberschreitet und dieses sich neuen Themen zuwendet. Nicht gel\u00f6ste organisationale Hindernisse und damit ein Ausbleiben eines kompletten Erlebens der vollen Potenziale verst\u00e4rken den Effekt.<\/p>\r\n

M\u00f6gliche Konsequenz: das Infragestellen des gesamten Change. Dies ist der kritische Punkt, den es zu \u00fcberwinden gilt, um die Ver\u00e4nderung nachhaltig zu implementieren.<\/p>\r\n

Damit Change nachhaltig in Firmen wachsen kann, achten Verantwortliche auf diese f\u00fcnf Zust\u00e4nde:<\/p>\r\n

    \r\n\t
  1. Bewusstsein schaffen<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

    Menschen verlassen ihre Komfortzone \u00e4usserst ungern. Ver\u00e4nderungen nehmen sie erst dann an, wenn keine M\u00f6glichkeit mehr f\u00fcr Gewohntes besteht. Diverse Grossunternehmen scheiterten an einem Wechselkurs aufgrund zu geringen Erkenntnisdrucks. Die Suche nach \u00fcberzeugenden Gr\u00fcnden f\u00fcr einen Change steht deshalb vorne an: Warum muss eine Ver\u00e4nderung eintreten? Ist der Handlungsdruck gross genug? Transparenz und klare Kommunikation der Beweggr\u00fcnde sollen als wichtigste Voraussetzungen gelten, um Awareness in der Organisation zu schaffen.<\/p>\r\n

      \r\n\t
    1. Motivation herausarbeiten <\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

      Change ist nicht nur aufw\u00e4ndig. Mit ihm sind Konsequenzen hinsichtlich Organisations- und Zusammenarbeitsstrukturen oder Verantwortlichkeiten verbunden. Diese Phase baut stark auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte, Sponsoren und Stakeholder des Ver\u00e4nderungsprojekts. Haltungen \u00e0 la \u201eWasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass\u201c drohen jeden Ver\u00e4nderungswillen im Keim zu ersticken. Ist die Organisation, allen voran die F\u00fchrungsebenen, bereit dazu? Massnahmen wie Abstimmungen und Workshops sollen \u00c4ngste und Erwartungshaltungen kl\u00e4ren, ein gemeinsames Ziel definieren und das Vorgehen festlegen. Die grundlegende Frage lautet: Welche Motivation heizt den Change an? Hier beginnt der \u00dcbergang zwischen dem Formulieren der Vision und dem Start des Agile Transition Teams.<\/p>\r\n

        \r\n\t
      1. Wissen ermitteln <\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

        Methodische Kompetenz ben\u00f6tigt ein Wandel genauso wie die F\u00e4higkeit, das Zielbild zu entwerfen und bis ins Detail zu strukturieren. F\u00e4higkeit zur strategischen Planung sowie die Bef\u00e4higung zur operativen Umsetzung sind unabdingbar. Welcher Wissensaufbau muss in den Teams oder der Organisation erfolgen, um in den neuen Strukturen mit der neuen Arbeitsweise zu funktionieren? Welches Know-how braucht die Transformation? Wen brauchen wir an Board? Die Auserw\u00e4hlten geh\u00f6ren dann zum Transition Team: Idealerweise cross-funktional besetzt, treiben Mitarbeiter aus den zu transformierenden Abteilungen sowie den Schnittstellenabteilungen aus verschiedenen Hierarchiestufen als agiles Scrum Team die Ver\u00e4nderung von innen voran. Unterst\u00fctzung erhalten sie durch mindestens zwei externe Berater und in der Regel einen Scrum Master.<\/p>\r\n

          \r\n\t
        1. Ver\u00e4nderungsm\u00f6glichkeiten ausloten<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

          In dieser Phase stehen \u00dcberarbeitungen der Zusammenarbeits- und Kommunikationsstrukturen, aber auch der F\u00fchrungsrolle beispielsweise durch anderes Planungsvorgehen und gewandeltes Reporting an. Welche Rahmenbedingungen gilt es zu beachten, die nicht ver\u00e4ndert werden k\u00f6nnen? Welche Prozesse oder Strukturen m\u00fcssen f\u00fcr einen nachhaltigen Wandel angepasst werden? Der Aufbau von Kompetenzen und neuen Rollen bestimmt diese Phase.<\/p>\r\n

            \r\n\t
          1. Vom Konzept \u00fcber das Ausprobieren bis zur Gewohnheit<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

            Z\u00e4hne zusammenbeissen und durchziehen \u2013 Change ist ein nie vollends abgeschlossener Prozess. Selbst nach Projektabschluss der externen Unterst\u00fctzer l\u00e4uft der Wandel intern weiter. Denn neue Ausbaustufen und Themen, die zuvor nicht auf der priorisierten Agenda standen, dr\u00e4ngen mit der Zeit in den Fokus. Die immer wieder zu stellende Frage lautet: Wie kommen die ersten Gehversuche im neuen Setup an? Wie lautet das Feedback? Um die vollzogenen Transformationen allen bewusst zu machen, lohnt das Messen der Erfolge, beispielsweise durch KPIs. Auch kleine Fortschritte und Teilerfolge sollten gefeiert werden und regelm\u00e4ssigen Proof of Concept bieten.<\/p>\r\n

            Das wichtige ist das Change durch eine beidseitige Umsetzung gelingt \u2013 top-down und bottom-up. Ohne Unterst\u00fctzung und aktive Beteiligung der F\u00fchrungsebenen st\u00f6sst jede Ver\u00e4nderung an eine gl\u00e4serne Decke. Potenziale werden nicht v\u00f6llig gehoben und Teams frustriert, wenn sie nicht weiterkommen. Ohne Einbindung der Chefetagen wird die Ver\u00e4nderung nicht akzeptiert und mitgetragen. Widerstand und kritisches Feedback verstehen f\u00fchrende Personen als Gradmesser f\u00fcr den Nachbesserungsbedarf. Sachliche Gr\u00fcnde sollten Zust\u00e4ndige isolieren und diese kl\u00e4ren. Dann beeinflussen hinter dem Widerstand liegende \u00c4ngste nicht den Wandel, der das Unternehmen zukunftssicher macht.<\/p>\r\n

            Quelle: www.agileus-consulting.de<\/a><\/em><\/p>\n

            Dieser Beitrag erschien urspr\u00fcnglich auf m-q.ch - https:\/\/www.m-q.ch\/de\/phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet\/<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Change: seit einigen Jahren ein Buzzword unter Unternehmensstrategen. Der Begriff klingt so einfach, schliesslich geh\u00f6rt Wandel zum Leben dazu, auch in Unternehmen. Gleichzeitig bedeutet ein gewollter Wandel ein konkretes Ziel f\u00fcr die Reise zu haben \u2013 einschliesslich eines Plans, wie dieser Umbruch gelingen soll. Welche Schritte Wechselwillige in die Zukunft f\u00fchren, erl\u00e4utert Dagmar Hebenstreit, Co-Gr\u00fcnderin der Boutique-Beratung Agileus Consulting aus Bad Klosterlausnitz, Deutschland.<\/p>\n","protected":false},"author":58,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Change-Prozess Agilit\u00e4t","_yoast_wpseo_metadesc":"Unternehmen setzen auf Agilit\u00e4t: Change-Prozesse in f\u00fcnf Schritten. 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