{"id":26804,"date":"2024-05-01T11:10:01","date_gmt":"2024-05-01T09:10:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=26804"},"modified":"2024-04-29T14:53:52","modified_gmt":"2024-04-29T12:53:52","slug":"fuehrung-im-digitalen-wandel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2024-05-01\/fuehrung-im-digitalen-wandel\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung im digitalen Wandel"},"content":{"rendered":"
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Eine systematische F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung w\u00e4re von grosser Bedeutung f\u00fcr viele Unternehmen. (Bild: www.depositphotos.com)<\/figcaption><\/figure>\n

In den Unternehmen ver\u00e4ndert sich zurzeit vieles \u2013 nicht nur aufgrund der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft. Eines ver\u00e4ndert sich jedoch kaum: der Mensch Mitarbeiter. Er w\u00fcnscht sich weiterhin Halt und Orientierung \u2013 und zwar umso mehr je instabiler sein Arbeits- und Lebensumfeld wird.<\/p>\n

Doch wer soll dem Mensch Mitarbeiter im Betriebsalltag dieses Gef\u00fchl vermitteln, wenn in den Unternehmen fast alles auf dem Pr\u00fcfstand steht? Letztlich k\u00f6nnen dies nur die F\u00fchrungskr\u00e4fte sein. Deshalb wird F\u00fchrung im digitalen Zeitalter immer wichtiger.<\/p>\n

F\u00fchrung muss sich ver\u00e4ndern<\/strong><\/h3>\n

Zugleich muss sich F\u00fchrung jedoch ver\u00e4ndern \u2013 unter anderem, weil die f\u00fcr den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmens\u00fcbergreifenden Teams erbracht werden, die zudem h\u00e4ufig einen hybriden oder virtuellen Charakter haben. Deshalb haben die F\u00fchrungskr\u00e4fte seltener einen uneingeschr\u00e4nkten Zugriff auf ihre Mitarbeiter und ihr Tun. Sie m\u00fcssen diese vielmehr an der langen Leine f\u00fchren und auf ihre Loyalit\u00e4t, Integrit\u00e4t und Kompetenz vertrauen. Ausserdem m\u00fcssen sie st\u00e4rker mit den anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften kooperieren und mit ihnen die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren.<\/p>\n

Hinzu kommt: Die f\u00fcr die Kunden erbrachten L\u00f6sungen setzen immer mehr Spezialwissen voraus, das die F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst nicht haben. Also sind sie beim Erbringen der gew\u00fcnschten Leistung st\u00e4rker auf das K\u00f6nnen und die Eigenmotivation der Mitarbeiter angewiesen \u2013 auch weil ihre Bereiche immer h\u00e4ufiger vor Herausforderungen stehen, f\u00fcr die sie noch keine L\u00f6sung haben. Deshalb k\u00f6nnen die F\u00fchrungskr\u00e4fte zu ihren Mitarbeitern seltener sagen \u201eTue dies, dann haben wir Erfolg\u201c. Sie m\u00fcssen vielmehr mit ihnen Versuchsballons starten, was k\u00f6nnte die richtige L\u00f6sung sein, und dann im Prozess ermitteln, was zielf\u00fchrend ist.<\/p>\n

Beziehungs- und Netz-Manager werden<\/strong><\/h3>\n

Wie ist in einem solchen Umfeld erfolgreiche F\u00fchrung m\u00f6glich? Der einzig m\u00f6gliche L\u00f6sungsweg ist: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten k\u00f6nnen; ausserdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, so dass diese sich freiwillig f\u00fcr das Erreichen der Ziele engagieren.<\/p>\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte haben dies in der Vergangenheit schon getan, doch nur bezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter. In den modernen High-Performance-Organisationen sind die Unternehmensbereiche jedoch eng miteinander verwoben; sie kooperieren zudem in der Regel mit vielen externen Partnern, die wichtige Teilaufgaben erf\u00fcllen. Deshalb m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ein stets komplexeres Netzwerk f\u00fchren, auch weil die Belegschaften der Unternehmen immer heterogener werden \u2013 und dies in einem von permanenter Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Umfeld, in dem letztlich niemand weiss, was die Zukunft bringt.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen neue Kompetenzen <\/strong><\/h3>\n

Beim Entwickeln der Kompetenz der F\u00fchrungskr\u00e4fte lassen sich drei Kompetenzbereiche unterscheiden:<\/p>\n

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  1. Pers\u00f6nlichkeitsintelligenz –<\/strong> Dieser Kompetenzbereich umfasst prim\u00e4r die Ebene des eigenen Selbstverst\u00e4ndnisses. Dieses ist bei \u201eDigital Leadern\u201c, also den F\u00fchrungskr\u00e4ften die Unternehmen im digitalen Zeitalter brauchen, dadurch gepr\u00e4gt, dass sie als Lernende verstehen. Sie hinterfragen also regelm\u00e4ssig ihr Verhalten und dessen Wirkung und entwickelt sich als Person weiter. Eng verkn\u00fcpft damit sind solche Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung.<\/li>\n
  2. Beziehungsintelligenz –<\/strong> Dieser Kompetenzbereich umfasst die F\u00e4higkeiten, die zum Auf- und Ausbau tragf\u00e4higer Beziehungen n\u00f6tig sind. Von zentraler Bedeutung sind hierbei die Empathie \u2013 also das Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen in andere Personen und Konstellationen \u2013 sowie der wertsch\u00e4tzende Umgang mit den (pers\u00f6nlichen) Interessen und Bed\u00fcrfnissen der Netzwerkpartner.<\/li>\n
  3. Digitalintelligenz – <\/strong>Ein zentrales Element dieses Kompetenzbereichs ist der sogenannte Zukunftsblick. Hierzu z\u00e4hlt neben einer Vision, wohin der gemeinsame Weg f\u00fchren soll, das Bewusstsein, dass der technische Fortschritt (nicht nur im KI-Bereich) neue Probleml\u00f6sungen erm\u00f6glicht, und es die hieraus sich ergebenden Chancen zu nutzen gilt. Das setzt neben einem interdisziplin\u00e4ren Denken eine \u201esolide\u201c Digitalkompetenz voraus.<\/li>\n<\/ol>\n

    Diese Kompetenz zeigt sich nicht darin, dass eine F\u00fchrungskraft beispielsweise der beste Programmierer oder Nutzer von KI-Tools ist. Sie zeigt sich vielmehr darin, dass sich die betreffende Person, allein oder mit Expertenunterst\u00fctzung, ein fundiertes Urteil dar\u00fcber bilden kann, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt \u2013 zum Beispiel im Bereich k\u00fcnstliche Intelligenz \u2013 ergeben und somit entscheidungs- und handlungsf\u00e4hig ist.<\/p>\n

    F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00fcber die genannten F\u00e4higkeiten und Eigenschaften verf\u00fcgen, k\u00f6nnen die emotionalen Leader werden, nach denen sich Menschen in einem von Instabilit\u00e4t und Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Umfeld sehnen. Sie k\u00f6nnen Pers\u00f6nlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeiter und Netzwerkpartner gerne folgen, weil sie ihnen vertrauen.<\/p>\n

    F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen eine aktive Unterst\u00fctzung.<\/strong><\/h3>\n

    Bei dieser Entwicklung zu einer solchen Pers\u00f6nlichkeitsmarke bzw. einem digitalen Leader brauchen die F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht nur eine aktive Unterst\u00fctzung, sie w\u00fcnschen sich diese auch. Faktisch liegt die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung in vielen (Gross-)Unternehmen jedoch zurzeit weitgehend auf Eis, da diese zwar wissen, dass ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcnftig ein teils anderes Kompetenz- und Pers\u00f6nlichkeitsprofil brauchen, doch welches ist ihnen noch unklar. Deshalb stellten viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre Management- und F\u00fchrungskr\u00e4fte-Entwicklungsprogramme, auf die sie ehedem so stolz waren, \u201evor\u00fcbergehend\u201c ein.<\/p>\n

    Eine Folge hiervon ist: Eine wachsende Zahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fchlt sich \u201ein schwierigen Zeiten\u201c alleine gelassen, weshalb sich bei ihnen Frust anstaut. Sie f\u00fchlen sich zudem nicht selten \u00fcberfordert. Das registrieren auch ihre Mitarbeiter. Das zeigte sich unter anderem bei einer Online-Befragung<\/a> von Nachwuchsf\u00fchrungskr\u00e4ften im Alter von bis 35 Jahren in Unternehmen mit mehr als 100 Besch\u00e4ftigen, die das IFIDZ durchf\u00fchrte. Bei der Befragung:<\/p>\n