{"id":5353,"date":"2019-06-06T08:19:05","date_gmt":"2019-06-06T06:19:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=5353"},"modified":"2019-06-06T08:19:05","modified_gmt":"2019-06-06T06:19:05","slug":"agilitaet-zwischen-erfolg-und-misserfolg-studie-der-zhaw-zeigt-entscheidende-faktoren-auf","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2019-06-06\/agilitaet-zwischen-erfolg-und-misserfolg-studie-der-zhaw-zeigt-entscheidende-faktoren-auf\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e4t zwischen Erfolg und Misserfolg – Studie der ZHAW zeigt entscheidende Faktoren auf"},"content":{"rendered":"
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Der Trend hin zu mehr Agilit\u00e4t ist auch in der Schweiz sp\u00fcrbar. Doch was entscheidet zwischen Erfolg und Misserfolg bei der agilen Transformation? Eine Studie der ZHAW ging dieser Frage nach. (Bild: ZHAW)<\/figcaption><\/figure>\n

Das\u00a0IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie der ZHAW befasst sich in einer Studienreihe mit den aktuellen Ver\u00e4nderungen unserer Arbeitswelt im Kontext digitaler Transformationen und den Auswirkungen auf den Menschen. In der aktuell dritten Studie hat das IAP in strukturierten Interviews 22 Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz dazu befragt, wie sie die agile Transformation in ihrem eigenen Unternehmen erleben und nutzen. F\u00fcr die Studie wurden dabei ausschliesslich Interviewpartnerinnen- und partner aus Unternehmen und Organisationen ausgew\u00e4hlt, die die agile Transformation aus eigener Erfahrung kennen.<\/p>\n

Treiber bei der Einf\u00fchrung von Agilit\u00e4t<\/h2>\n

Eine verst\u00e4rkte Kundenfokussierung und die damit einhergehende Notwendigkeit, individualisierte und massgeschneiderte Produkte zu entwickeln, sind gem\u00e4ss den befragten Schweizer Unternehmen die st\u00e4rksten Treiber, um agile Arbeits- und\/oder Organisationsmethoden zu etablieren. Agile Unternehmen k\u00f6nnen zudem von einer erh\u00f6hten Attraktivit\u00e4t f\u00fcr den zuk\u00fcnftigen Talentpool profitieren. Die Hoffnung auf die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Treiber f\u00fcr die Einf\u00fchrung von Agilit\u00e4t. Viele Unternehmen erhoffen sich, mit der Umstellung auf agile Arbeits- und Organisationsformen auch flexibler mit den zunehmend komplexen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen umgehen zu k\u00f6nnen. Neben den Mitarbeitenden treibt das Top Management in einigen Unternehmen die agile Transformation voran.<\/p>\n

Hindernisse bei der Einf\u00fchrung von Agilit\u00e4t<\/strong><\/h2>\n

Neue Arbeits- und Organisationsformen l\u00f6sen bei Mitarbeitenden oft \u00c4ngste aus bez\u00fcglich der Anpassung ihrer T\u00e4tigkeitsfelder oder dem Verlust des Arbeitsplatzes. Dies f\u00fchrt dazu, dass Mitarbeitende Widerst\u00e4nde gegen\u00fcber den anstehenden Ver\u00e4nderungen haben. Die Interviewpartnerinnen und -partner nannten zudem die Neuausrichtung von Funktionen, die Unklarheit bez\u00fcglich Zust\u00e4ndigkeiten, Entscheidungsbefugnissen und Rollendefinitionen als weitere Herausforderungen. Die zunehmende Selbstorganisation von Teams und einzelnen Mitarbeitenden kann Mitarbeitende schnell \u00fcberfordern. \u00abDeshalb ist es unbedingt notwendig, dass die Unternehmen die Mitarbeitenden in den Prozess hin zu mehr Agilit\u00e4t einbeziehen\u00bb, sagt Anna-Lena Majkovic, die Autorin der Studie. \u00abDabei muss den Mitarbeitenden erkl\u00e4rt werden, warum das Unternehmen auf agil umstellt und was das konkret f\u00fcr die einzelnen Mitarbeitenden und ihre T\u00e4tigkeitsfelder bedeutet\u00bb. Es m\u00fcssen klare Rahmenbedingungen f\u00fcr die Einf\u00fchrung von agilen Methoden definiert werden. Gem\u00e4ss den Unternehmen erschwert allerdings fehlendes Fachwissen \u00fcber agile Methoden h\u00e4ufig die professionelle Einf\u00fchrung. Insbesondere in Unternehmen, deren Arbeitsstrukturen von sehr klassischen Hierarchien gepr\u00e4gt sind.<\/p>\n

Agilit\u00e4t als Ver\u00e4nderungsprozess<\/strong><\/h2>\n

Die agile Transformation in Unternehmen verursacht tiefgreifende Ver\u00e4nderungen vor allem im Hinblick auf die Gestaltung von Arbeitsprozessen und in der Teamaufstellung. Deshalb verl\u00e4uft die Einf\u00fchrung von agilen Arbeits- und Organisationsformen in der Praxis oft nicht reibungslos. Vor allem das Schnittstellenmanagement zwischen klassischen und agilen Arbeits- und Organisationsformen l\u00e4sst Kommunikationsbarrieren zwischen klassisch und agil arbeitenden Einheiten entstehen. Die befragten Interviewpartnerinnen und -partner berichten von Frustration und Friktion an den Schnittstellen. \u00abDer Lernprozess hin zu Agilit\u00e4t kann schmerzhaft sein\u00bb sagt Anna-Lena Majkovic. \u00abDie Unternehmen brauchen dazu viel Durchhalteverm\u00f6gen. Und sie brauchen Vertrauen im Team, Dinge mutig auszuprobieren\u00bb. Die befragten Fach- und F\u00fchrungspersonen betonen die Wichtigkeit der Etablierung einer positiven Fehlerkultur und einer lernenden Organisation. Es ist empfehlenswert, die Umsetzung der Ver\u00e4nderungsprozesse mit den Mitarbeitenden zu gestalten. Das Top-Management ist als Vorbildfunktion gefragt. Das fr\u00fchzeitige Erkennen und auch die Diskussion von Widerst\u00e4nden sind zentral bei der Implementierung von Agilit\u00e4t.<\/p>\n

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren<\/strong><\/h2>\n

Als Erfolgsfaktoren nannten die Befragten Unternehmen die Vorbildfunktion des Top Managements. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen im Ver\u00e4nderungsprozess aktiv involviert sein und auch kritische Fragen zum agilen Wandel beantworten. Um Herausforderungen und kritische Fragestellungen offen ansprechen zu k\u00f6nnen, muss aber eine Vertrauenskultur herrschen.
\nZu den Misserfolgsfaktoren im Change-Prozess hin zu mehr Agilit\u00e4t z\u00e4hlt die mangelhafte Kommunikation zur konkreten Ausgestaltung der Ver\u00e4nderung, erneut die mangelhafte Kommunikation der Sinnhaftigkeit und die Untersch\u00e4tzung des Zeitfaktors.<\/p>\n

Auswirkungen auf die Unternehmens- und Fehlerkultur<\/strong><\/h2>\n

Insgesamt schildern die Befragten positive Auswirkungen bei der Einf\u00fchrung von agilen Arbeits- und Organisationsformen. Sie berichten von einem Abbau des Silodenkens und offeneren Diskussionskulturen. Die Reduktion von hierarchischen Strukturen und Entscheidungsprozessen steigert zudem die Selbstverantwortung und die abteilungs\u00fcbergreifende Zusammenarbeit. Gem\u00e4ss den Befragten gibt es auch einen positiven Effekt bei der Fehlerkultur. Fehler werden bewusst als Lernprozess eingestuft, der eine Qualit\u00e4tsoptimierung erm\u00f6glicht und die Kommunikation verbessert. Fehler stellen die M\u00f6glichkeit dar, innovative Prozesse zu initiieren und aus Fehlentscheidungen wesentliche Erkenntnisse zu generieren. Die befragten Unternehmen betonen aber auch, dass das Leben einer konstruktiven Fehlerkultur nach wie vor eine Herausforderung f\u00fcr die Unternehmen darstellt.<\/p>\n

Agilit\u00e4t sinnvoll begleiten<\/strong><\/h2>\n

Eine gr\u00f6ssere Anzahl der befragten Teilnehmenden berichtet, externe Fachexpertise bei der Einf\u00fchrung von agilen Arbeits- und Organisationsformen genutzt zu haben. Zum Beispiel wurden Kurzschulungen \u00fcber agile Arbeits- und Organisationsformen durchgef\u00fchrt. Dies empfiehlt auch Studienautorin Anna-Lena Majkovic: \u00abDie agile Transformation ist ein langfristiger Prozess, der von Widerst\u00e4nden, Unsicherheiten und R\u00fcckschl\u00e4gen begleitet ist. Daher ist es empfehlenswert, das Vorhaben Agilit\u00e4t von Beginn an professionell zu begleiten und alle Ebenen einer Organisation an der Umgestaltung teilhaben zu lassen\u00bb.<\/p>\n

Weitere Informationen:\u00a0www.zhaw.ch\/iap\/studie<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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