{"id":5661,"date":"2019-08-14T11:56:28","date_gmt":"2019-08-14T09:56:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=5661"},"modified":"2019-08-14T11:56:28","modified_gmt":"2019-08-14T09:56:28","slug":"auslaufmodell-chef-fuehrungskraefte-in-neuen-rollen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2019-08-14\/auslaufmodell-chef-fuehrungskraefte-in-neuen-rollen\/","title":{"rendered":"Auslaufmodell Chef? F\u00fchrungskr\u00e4fte in neuen Rollen"},"content":{"rendered":"
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F\u00fchrungskr\u00e4fte sind kein Auslaufmodell: Auch in selbstorganisierten Teams muss jemand zeigen, wo’s lang geht. (Bild: Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Befinden sich F\u00fchrungskr\u00e4fte wirklich auf dem Abstellgleis? Oder bedarf es nur einer grundlegenden Anpassung ihrer Rolle? In Zeiten agiler, eigenst\u00e4ndiger Teams und des allgemeinen Hypes um die Start-up-Kultur hat es den Anschein, dass die Aufgabengebiete der klassischen F\u00fchrungskraft obsolet werden. Viele Unternehmen wollen flexibler agieren, um sich einerseits auf die neuen Herausforderungen des digitalen Umbruchs einzustellen und andererseits die Bed\u00fcrfnisse der Kunden nicht aus den Augen zu verlieren. Daher orientieren sie sich zurzeit verst\u00e4rkt am sprichw\u00f6rtlichen Start-up-Spirit, an den flachen Hierarchien, der Mentalit\u00e4t der kurzen Entscheidungswege und der Verantwortungsverteilung auf alle Mitarbeiter. Als Teil ihrer Digitalisierungsinitiativen brechen Unternehmen vermehrt in Richtung Selbstorganisation und Agilit\u00e4t auf. Das Ziel: mehr Innovationen und eine bessere Kundenorientierung. Denn nur wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo das jeweilige Know-how sitzt, k\u00f6nnen Unternehmen generell schneller und flexibler handeln.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte sind keineswegs „abgeschrieben“<\/h2>\n

Zwangsl\u00e4ufig f\u00fchrt dieser Kulturwandel zur Abschw\u00e4chung altbekannter hierarchischer Strukturen. Teams sollen sich selbst organisieren und Entscheidungen treffen. Sie arbeiten zielorientiert, verantworten Ressourcen, kommunizieren mit Partnern oder Kunden und teilen Aufgabenpakete selbstbestimmt untereinander auf. Zuk\u00fcnftig \u00fcbernehmen sie also in gro\u00dfen Teilen ehemalige Zust\u00e4ndigkeitsbereiche der klassischen F\u00fchrungskraft. Aber wie lassen sich solche tief greifenden Ver\u00e4nderungen \u00fcberhaupt angehen? Wie gelingt der Wandel zu einer dynamischen Organisation? Genau hier kommt die schon abgeschriebene Rolle der F\u00fchrungskraft wieder ins Spiel. Manager und Chefs sind gefordert, die Voraussetzungen zu schaffen und den Wandel hin zu mehr Verantwortung und Selbstorganisation zu moderieren sowie sicher zu stellen, dass die Initiativen und Ideen der Mitarbeiter die Gesamtstrategie des Unternehmens unterst\u00fctzen und weiter bringen. Sie sind die Br\u00fccke zwischen Unternehmensleitung und den Mitarbeitern, die engagiert in Teams zusammen arbeiten.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte sind „Enabler“<\/h2>\n

Aktuell erwarten Mitarbeiter h\u00e4ufig aus Gewohnheit bestimmte Entscheidungen \u201avon oben\u2018. Wenn nun einfach nur das \u201aselbstorganisierte Unternehmen\u2018 ausgerufen wird und dann alle erwarten, dass sich Mitarbeiter pl\u00f6tzlich unternehmerisch verhalten, schafft dies in der Regel zun\u00e4chst in hohem\u00a0Ma\u00dfe Unsicherheit und damit einhergehend Stress bei Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften. Organisationen brauchen F\u00fchrungskr\u00e4fte, um diese Transformation gezielt anzugehen \u2013 erg\u00e4nzt durch Methoden, die den Mitarbeitern Sicherheit geben, etwa durch klar definierte Rollen. Dar\u00fcber hinaus bef\u00e4higen die leitenden Kr\u00e4fte die Teams, ihre Aufgaben wahrzunehmen, und unterst\u00fctzen aktiv die pers\u00f6nliche Entwicklung jedes einzelnen. Denn eine rein hierarchische F\u00fchrung mit einem Feldwebel an der Spitze ist nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df. Vielmehr entwickeln sich F\u00fchrungskr\u00e4fte zu Enablern f\u00fcr Mitarbeiter in agilen Organisationen. Sie \u00fcbernehmen die Rolle des Wegbereiters f\u00fcr innovative und agile Teams. Vor allem bei der L\u00f6sung komplexer Problemstellungen und Umsetzung von Projekte ebnen sie den Mitarbeitern den Weg. Dabei zeigen sie sich offen f\u00fcr neue Sichtweisen sowie Innovationen und motivieren Teams, neue Denkweisen oder Ideen zu verfolgen. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich vom Bild des Leistungskontrolleurs verabschieden und sich zum Coach ihrer Mitarbeiter weiterentwickeln.<\/p>\n

Innovationskultur schaffen<\/h2>\n

Im Zuge der Digitalisierung geh\u00f6rt es zu einer der wichtigsten Aufgaben der leitenden Kr\u00e4fte, den Mitarbeitern bei ihrer individuellen Weiterentwicklung zu helfen. Es braucht Manager, die eine Innovationskultur schaffen, in der Mitarbeiter H\u00f6chstleistungen bringen und sich engagieren. Nur so lassen sich Innovationen vorantreiben. Agile Innovationsteams brauchen Leitlinien und jemanden, der ihnen den R\u00fccken frei h\u00e4lt. Selbstorganisierte Teams m\u00fcssen in ihren Entscheidungen best\u00e4rkt werden, sie ben\u00f6tigen Zeit und Raum um sich zu entfalten, und sie sollten auch scheitern d\u00fcrfen. Gerade zur Begleitung dieser Transformation ist die F\u00fchrungskraft unerl\u00e4sslich \u2013 sie unterst\u00fctzt Mitarbeiter und Teams sich von streng gef\u00fchrten Arbeitssituation in verdaubaren Steps hin zum eigenverantwortlichen, \u00fcbergreifend an Themen arbeitenden Team zu entwickeln.<\/p>\n

Ohne F\u00fchrung geht es nicht<\/h2>\n

Damit die agile Organisation gelingt, verlangt es maximale Transparenz, kurze Entscheidungswege und direktes Feedback. Daf\u00fcr muss sich aber auch die Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte anpassen und auf die ver\u00e4nderten Aufgaben einstellen. Das Geheimnis eines guten Chefs beziehungsweise Managers in digitalen Zeiten: Er oder sie muss delegieren und die Mitarbeiter bef\u00e4higen, ihre Aufgaben bestm\u00f6glich erledigen zu k\u00f6nnen. Gleichzeitig muss die F\u00fchrungskraft die notwendigen Methoden und Steuerungsmittel an die Hand bekommen, um in organisationsspezifischen Schritten die Mitarbeiter zu bef\u00e4higen und \u201aloslassen\u2018 zu k\u00f6nnen. Denn Delegieren funktioniert nur, wenn derjenige, der beauftragt wird, Verantwortung und Aufgaben auch tragen und umsetzen kann. Hierzu sollten Steuerungsmittel genutzt werden, denn diese erleichtern es den F\u00fchrungskr\u00e4ften, Delegation\u00a0und Erweiterung des Kompetenz- und Verantwortungsbereichs des einzelnen risikoarm zu steigern und die Transformation optimal zu begleiten. Denn: Ohne F\u00fchrung geht es \u2013 zumindest ab einer gewissen Organisationsgr\u00f6\u00dfe \u2013 nicht.<\/p>\n

Autorin:
\n<\/em><\/strong>Dr. Consuela Utsch ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin und Gr\u00fcnderin der Acuroc Solutions GmbH und der AQRO GmbH. Als Spezialistin ber\u00e4t sie seit \u00fcber 20 Jahren mittelst\u00e4ndische Unternehmen und die Gro\u00dfindustrie bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagementprozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance sowie der nachhaltigen Implementierung der Digitalen Transformation und des damit verbundenen Ver\u00e4nderungsmanagements. Auf ihre Methode AQRO besitzt Dr. Utsch ein weltweites Patent und ist Autorin des Fachbuches \u201eAQRO Stressfreies und effizientes Human Resource Management\u201c.
\nwww.acuroc.de<\/a> \/ www.aqro.eu<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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