{"id":7689,"date":"2021-02-19T07:55:18","date_gmt":"2021-02-19T06:55:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=7689"},"modified":"2021-02-19T07:55:18","modified_gmt":"2021-02-19T06:55:18","slug":"das-new-normal-in-familienunternehmen-teil-3-paradigmenwechsel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2021-02-19\/das-new-normal-in-familienunternehmen-teil-3-paradigmenwechsel\/","title":{"rendered":"Das \u00abNew Normal\u00bb in Familienunternehmen, Teil 3: Paradigmenwechsel"},"content":{"rendered":"
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Neue Normalit\u00e4t setzt einen Paradigmenwechsel voraus: \u00abRaus aus dem Krisen-\u00dcberlebens-Modus \u2013 rein in den Zukunft-Gestalten-Modus.\u00bb. (Bild: Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Als n\u00e4chster Agenda-Punkt unserer Aufsichtsratssitzung im Sommer 2022<\/a> steht der Paradigmenwechsel an, den wir im Verhalten der Mannschaft und insbesondere unserer F\u00fchrungskr\u00e4fte bis Anfang 2022 vollzogen sehen wollen: \u00abRaus aus dem Krisen-\u00dcberlebens-Modus \u2013 rein in den Zukunft-Gestalten-Modus.\u00bb<\/p>\n

Kernkompetenzen und Innovationen<\/strong><\/h2>\n

Es fasziniert mich heute immer noch, wie schnell und konsequent wir im M\u00e4rz 2020 in den Notfallmodus umgeschaltet haben. Noch mehr erstaunt mich aber, wie lang und steinig der Weg zur\u00fcck zu einer Arbeit jenseits des ad-hoc-Krisenmodus ist. St\u00e4ndig stellen wir fest, dass Routinen, Standards, Regeln und andere Normen nicht mehr sinnvoll bzw. praktikabel sind.<\/p>\n

Unsere bew\u00e4hrten Kernkompetenzen haben wir da in den letzten 12 Monaten in unserem im Sommer 2020 gegr\u00fcndeten \u00abCorporate Innovation Lab\u00bb ganz genau unter die Lupe genommen. Ich h\u00e4tte nicht gedacht, dass wir auf diesem Weg \u2013 und konsequent aufbauend auf unseren St\u00e4rken \u2013 schnell zu einer beeindruckenden Anzahl an neuen Gesch\u00e4ftsmodell-Ideen gekommen sind. Eine erste, vielversprechende Idee wurde bereits konkretisiert und befindet sich jetzt in der Pilotphase. Fantastisch zu sehen, wie konstruktiv und selbstverst\u00e4ndlich unsere Mitarbeitenden hier mit unserem Hauptkunden in gemischten Teams \u00fcber Organisationsgrenzen und Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten!<\/p>\n

Paradigmenwechsel mit Ritualen und Ideen<\/strong><\/h2>\n

Unseren Paradigmenwechsel wollten wir auch durch neue, social-distancing konforme Rituale, Routinen und Symbole unterstreichen, die wir Schritt f\u00fcr Schritt in unserer Organisation eingef\u00fchrt haben. Appelle zu jedem Schichtbeginn in der Fertigung sind dabei immer noch so tabu, wie die meisten Messen, Kongresse und Gro\u00dfevents, auf die wir fr\u00fcher automatisch gegangen w\u00e4ren. Heute beginnt der Tag bei uns mit virtuellen Teamfr\u00fchst\u00fccks. Und selbst in der Fertigung nutzen jetzt alle unsere Mitarbeitenden bereitwillig ihre privaten Smartphones, um in Kontakt zu bleiben.<\/p>\n

Wir haben eine virtuelle B\u00f6rse f\u00fcr Verbesserungsideen eingef\u00fchrt, die allen Mitarbeitenden offen steht. Im virtuellen Ideenraum k\u00f6nnen Verbesserungsans\u00e4tze und Gedanken gepostet, besichtigt, erkl\u00e4rt und angereichert werden. Von wegen Post-its als die Zukunft im Innovationsmanagement! Wir waren jetzt schon \u00f6fter \u00fcberrascht davon, wie im virtuellen Raum konstruktiv und produktiv an der Weiterentwicklung der Ideen gearbeitet wird. Insbesondere, dass dabei die Hierarchie eine eher untergeordnete Rolle spielt, gef\u00e4llt uns. Es z\u00e4hlt die bessere Idee. Egal von wem sie eingebracht worden ist.<\/p>\n

R\u00e4umliche Distanz und Kundenvertrauen<\/strong><\/h2>\n

Besonders sch\u00f6n finde ich es, dass ich immer \u00f6fter von anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden \u2013 auch aus anderen Standorten und L\u00e4ndern \u2013 zur virtuellen Kaffeepause eingeladen werde. Hier besprechen wir immer mehr Themen \u00abim Vorbeigehen\u00bb wie fr\u00fcher an der Kaffeemaschine.<\/p>\n

Noch viel besser m\u00fcssen wir aber verstehen, wie wir unsere Kundenbeziehungen weitgehend ohne Pr\u00e4senz vor Ort auf Dauer sichern und entwickeln k\u00f6nnen. Virtuelle Design Thinking Workshops, virtuelle Begehungen der Fabrik mit dem Kunden, Produkterprobungen zeitgleich bei Kunde und Lieferanten mit virtueller Begleitung sind da nur einige Beispiele f\u00fcr unser Bestreben, hohe Kundenn\u00e4he trotz hoher r\u00e4umlicher Distanz aufrecht zu erhalten.<\/p>\n

Wir lernen st\u00e4ndig dazu, virtuell Vertrauen aufzubauen und es zu hegen und zu pflegen. Und einen grossen Vorteil der Virtualisierung haben wir auch sch\u00e4tzen gelernt: Ohne Reiseaufwand k\u00f6nnen Termine viel schneller angesetzt werden; die Teilnehmer sich sp\u00fcrbar besser verf\u00fcgbar.<\/p>\n

Die Investitionen in die dazu erforderliche Infrastruktur wie auch in die F\u00e4higkeiten unserer Mannschaft erscheinen uns nach wie vor deutlich sinnvoller, als Gesch\u00e4ftsreise-Agenturen und Luftfahrt-Unternehmen wieder gross zu machen. Vor diesem Hintergrund haben wir auch lange und intensiv diskutiert, wie wir mittelfristig mit den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen der Krise umgehen wollen. Wir haben uns dabei auch nochmal ganz genau angesehen, ob wir letztes Jahr im September unsere Reise-, Messe- und Veranstaltungsbudgets im Sinne unserer Kundenbeziehung klug umgeschichtet haben. F\u00fcrs Erste lassen wir sie jetzt aber weiterhin auf \u00abNew Normal\u00bb-Level.<\/p>\n

Arbeitgeber und Verbesserungen<\/strong><\/h2>\n

Etwas frustriert bin ich von der Tatsache, dass wir seit mehr als einem halben Jahr \u00fcber die Anpassungen unserer Mitarbeiterprozesse diskutieren \u2013 und wie schwer wir uns dabei tun, die umfangreichen Verbesserungs-Massnahmen freizugeben und umzusetzen. Dennoch haben wir unsere Arbeitszeit- und Arbeitsort-Modelle in Produktion und Verwaltung in den letzten 12 Monaten wahrscheinlich st\u00e4rker umgestellt, als in den gesamten 12 Jahren davor.<\/p>\n

Gerade bei der Gewinnung neuer Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte bemerken wir, dass wir als typischer \u00abHidden Champion\u00bb aus der Provinz immer besser darin werden, unseren Standortnachteil gegen\u00fcber Metropolregionen zu verringern. Unsere Attraktivit\u00e4t als Arbeitgeber entwickelt sich sehr positiv!<\/p>\n

Wie \u00fcbrigens auch die interdisziplin\u00e4re Zusammenarbeit, die uns bisher immer schwergefallen ist. Die altbackene Silo-Denke von fr\u00fcher konnten wir endlich hinter uns lassen. Der lange Zeit beschworene Teamgeist scheint jetzt endlich auch im Arbeitsalltag angekommen zu sein. Insbesondere politische Spielchen oder Macht-K\u00e4mpfe zwischen einzelnen Abteilungen mussten wir schon l\u00e4nger nicht mehr \u00fcber uns ergehen lassen.<\/p>\n

F\u00fchrungskultur und Daten <\/strong><\/h2>\n

Dazu hat bestimmt auch die Einf\u00fchrung von \u00abMicro-Feedbacks\u00bb beigetragen, die wir schon drei Monate nach Beginn des Corona-Shutdowns zum Abschluss jeder Web-Konferenz oder Telefonkonferenz eingef\u00fchrt hatten. Die daraus erwachsene Datenbasis nutzen wir seitdem ganz konsequent, um als F\u00fchrungskr\u00e4fte unsere Personalgespr\u00e4che vorzubereiten. Der Entwicklungsschub, den wir hier in den letzten Monaten bei Qualit\u00e4t und Tiefgang in der F\u00fchrung erzielen konnten, ist beachtlich.<\/p>\n

Dennoch stellt der effektive Einsatz der Beurteilungsdaten und vor allem der empathische Umgang mit der daraus resultierenden Leistungstransparenz aktuell noch eine der gr\u00f6sseren Herausforderungen f\u00fcr unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte dar. Bis zum Jahresende sollen deshalb auch alle von ihnen ihr individuelles Coaching-Programm absolviert haben.<\/p>\n

Aber es geht voran: Zunehmend haben unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte verinnerlicht, dass sie stets bewusst und bestimmt als aktive Botschafter und H\u00fcter unserer Wertebasis agieren sollen. Immer mehr von ihnen tragen die lebendige Diskussion aus den Kader-Meetings in ihre Teams weiter und sind sehr engagiert darin, ihren Teil zum Wohl des Unternehmens als gro\u00dfes Ganzes beizutragen \u2013 und ihre Mitarbeitenden hierzu \u00abanzustiften\u00bb.<\/p>\n

(Fortsetzung folgt)<\/em><\/p>\n

Hier geht es zu Teil 1<\/em><\/a><\/p>\n

Hier geht es zu Teil 2<\/em><\/a><\/p>\n

Hier geht es zu Teil 4<\/em><\/a><\/p>\n

Hier geht es zu Teil 5<\/em><\/a><\/p>\n

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Autoren:<\/em><\/strong><\/p>\n

\"\"<\/strong><\/p>\n

Christian Schiede\u00a0<\/strong>ber\u00e4t und begleitet seit dem Jahr 2003 Unternehmerfamilien und Familienunternehmen dabei, Zusammenhalt zu st\u00e4rken, Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu steigern und Werte zu sichern. Kontakt:\u00a0www.schiede.com<\/a>;\u00a0schiede@shpadvisors.com<\/a><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Bastian Schneider\u00a0<\/strong>unterst\u00fctzt seit 2000 Unternehmer:innen und Management-Teams dabei, ihre Marken von innen zu st\u00e4rken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Gesch\u00e4ft in die Zukunft zu f\u00fchren. In mehr als 30 Branchen. In Deutschland, \u00d6sterreich und der Schweiz. Kontakt:\u00a0www.brandleadership.ch<\/a>;\u00a0bastian.schneider@brandleadership.ch<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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