{"id":8617,"date":"2019-12-13T09:17:45","date_gmt":"2019-12-13T08:17:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=6159"},"modified":"2019-12-13T09:17:45","modified_gmt":"2019-12-13T08:17:45","slug":"vier-erfolgsfaktoren-fuer-mehr-agilitaet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2019-12-13\/vier-erfolgsfaktoren-fuer-mehr-agilitaet\/","title":{"rendered":"Vier Erfolgsfaktoren f\u00fcr mehr Agilit\u00e4t"},"content":{"rendered":"
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Es gibt verschiedene Erfolgsfaktoren f\u00fcr mehr Agilit\u00e4t. Wie reich an Herausforderungen die Verankerung agiler Arbeitsweisen ist, zeigt eine neue Studie von Capgemini. (Grafik: Capgemini)<\/figcaption><\/figure>\n

Unternehmen, die agile Arbeitsweisen umfassend in der Organisation verankern m\u00f6chten, sollten schrittweise vorgehen und nicht in einem „Big-Bang“ alle Massnahmen auf einmal ausrollen. Dieser Ansatz f\u00fchrt selten zum Erfolg, da jede Organisation eine andere Lernkurve, Kultur, Belegschaft und Risikobereitschaft aufweist. W\u00e4hrend sich viele gro\u00dfe Unternehmen bereits erfolgreich auf den Weg gemacht haben, Agilit\u00e4t zu erreichen, bleibt die Skalierung von Agilit\u00e4t f\u00fcr eine Vielzahl von Unternehmen unterschiedlichster Branchen noch immer eine gro\u00dfe Herausforderung. Die aktuelle Studie des Capgemini Research Institute „Agile at Scale“ zeigt, dass insbesondere die Kultur und bestehende Denkweisen die wesentlichen Hindernisse f\u00fcr die Erreichung von Agilit\u00e4t in Unternehmen sind. Vielfach bewegen sich auch die Ver\u00e4nderungen der n\u00f6tigen technischen Anforderungen zu langsam. Die Studie unterstreicht zudem, dass erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00e4ufig noch traditionellen Ans\u00e4tzen verhaftet sind \u2013 vor allem bei den Themen Reporting und Risikomanagement.<\/p>\n

Erfolgsfaktoren f\u00fcr mehr Agilit\u00e4t<\/h2>\n

Im Mittelpunkt der Studie stehen die Herausforderungen, die sich f\u00fcr Unternehmen bei der Umsetzung der unternehmensweiten Agilit\u00e4t ergeben. Sie zeigt auf, welchen Hindernissen selbst die Unternehmen gegen\u00fcberstehen, die Agilit\u00e4t schon sehr breit verankert haben \u2013 also \u00fcber die IT hinaus oder auf Programm- oder Portfolioebene. Vier konkrete Handlungsempfehlungen verdeutlichen, wie Agilit\u00e4t erfolgreich in verschiedenen Teams verankert und agile Arbeitsweisen, Werte, Methoden und Denkweisen \u00fcber Funktionen und Ebenen hinweg umgesetzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

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  1. Experimentieren: Mit kundenorientierten Initiativen beginnen und schrittweise auf das gesamte Unternehmen ausrollen:<\/strong> Die Studie macht deutlich, dass in Organisationen mit wenig Erfahrung beim Thema Agilit\u00e4t eine Big-Bang-Skalierung zu Frustration f\u00fchrt. Denn es braucht Zeit, bis eine agile Kultur organisch w\u00e4chst. Solche Organisationen werden desillusioniert und greifen auf einen traditionellen Ansatz nach Phasen zur\u00fcck \u2013 was dem Kernelement von Agile \u2013 einem iterativen und lernenden Ansatz \u2013 widerspricht. Organisationen sollten mit Initiativen beginnen, die n\u00e4her am Kunden sind – entweder mit einer f\u00fchrenden Initiative im Bereich Customer Journey oder Kundenservice. Solche Initiativen sollten greifbare Ergebnisse liefern, die leicht vermarktbar sind, ein perfektes Testfeld f\u00fcr Agilit\u00e4t darstellen und einen erheblichen Mehrwert bieten – von der Transformation des Kundenerlebnisses bis zur Komprimierung der Feedback-Zyklen. Um jedoch eine Lean-Agile-Denkweise aufzubauen, m\u00fcssen Unternehmen agile Konzepte auch in Bereichen einf\u00fchren, die zun\u00e4chst f\u00fcr solche Ma\u00dfnahmen nicht in Frage kommen.<\/li>\n
  2. Orientieren: Kulturwandel durch Verhaltens\u00e4nderungen erreichen und sich auf die Entwicklung von \u201eT-f\u00f6rmigen\u201c F\u00e4higkeiten konzentrieren: <\/strong>Die Studie hebt die Bedeutung von F\u00fchrung hervor. F\u00fchrungskr\u00e4fte fungieren als Vorbilder, indem sie Offenheit f\u00fcr Ver\u00e4nderungen zeigen, in kontinuierliches Lernen investieren und neue Verhaltensweisen anwenden und vorleben. Ein zu hoher Spezialisierungsgrad und Silo-Denken stellen f\u00fcr die unternehmensweite Umsetzung von Agilit\u00e4t gro\u00dfe Herausforderungen dar. Agile Teams sind \u201eT-f\u00f6rmig\u201c: Sie haben Spezialisierungsbereiche definiert (die Tiefe), sind aber anpassungsf\u00e4hig und daher in der Lage auch an weiterf\u00fchrenden Aspekten eines Projekts (die Breite) zu arbeiten.<\/li>\n
  3. Steuern: Agile Portfolio-Planung und die Operations mit der Gesch\u00e4ftsstrategie verkn\u00fcpfen: <\/strong>\n