{"id":8632,"date":"2020-01-13T11:29:23","date_gmt":"2020-01-13T10:29:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=6225"},"modified":"2020-01-13T11:29:23","modified_gmt":"2020-01-13T10:29:23","slug":"fehler-bei-der-nachbesetzung-von-stellen-vermeiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2020-01-13\/fehler-bei-der-nachbesetzung-von-stellen-vermeiden\/","title":{"rendered":"Fehler bei der Nachbesetzung von Stellen vermeiden"},"content":{"rendered":"
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Uwe B\u00f6ning r\u00e4t, die Nachbesetzung einer Stelle als Chance zur Neugestaltung zu nutzen. (Bild: B\u00d6NING-CONSULT\u00ae)<\/figcaption><\/figure>\n

Verl\u00e4sst ein Mitarbeiter das Unternehmen, lauern bei der Suche nach einem Nachfolger so einige Gefahren. Doch es ergibt sich gleichzeitig auch die Chance, neue Wege zu gehen. Allerdings stehen bei der Nachbesetzung von Schl\u00fcsselfunktionen oftmals die falschen Kriterien im Fokus, durch welche potenzielle Kandidaten durchs Raster fallen. Zu oft suchen Unternehmen nach Kompetenzen, die angesichts aktueller Entwicklungen nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df sind. Nur wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte ber\u00fccksichtigen bei der Nachfolgeplanung den m\u00f6glichen Verlust an Innovationskraft. Ein Indiz daf\u00fcr stellt die Tatsache dar, dass die erste F\u00fchrungsebene \u00fcberwiegend intern vergeben wird. Ausscheidende Manager werden oft von denjenigen ersetzt, die sich genau eine Ebene darunter befinden. Regelm\u00e4\u00dfig kommen zudem Stellvertreter zum Einsatz, um offene Stellen zu f\u00fcllen. Bei diesem Vorgehen steht allerdings rein fachliches Know-how im Fokus und nicht das Thema Leadership.<\/p>\n

Potenzial f\u00fcr Umstrukturierungen<\/h2>\n

Aktuell sind in F\u00fchrungspositionen inspirierende, mutige Vision\u00e4re, Treiber und empathische Motivatoren gefragt \u2013 keine hierarchischen Kommandeure. Doch vor allem beim Thema Leadership l\u00e4sst sich erkennen, dass Unternehmen oft vor dem Problem stehen, neue Kriterien f\u00fcr die Vergebung von Stellen zu definieren. Waren in der Vergangenheit noch klassische Management-F\u00e4higkeiten wie das Entscheiden und das Formulieren starrer Vorgaben gefragt, setzen die heute agilen Arbeitsweisen andere Skills voraus \u2013 etwa die F\u00e4higkeit, zuzuh\u00f6ren, Mitarbeiter zu motivieren und klare Leitplanken zu vermitteln. Doch nur selten ber\u00fccksichtigen Unternehmen bei der Neubesetzung von F\u00fchrungspositionen Anforderungen an solche Kompetenzen, die etwa der digitale Wandel und das Einf\u00fchren agiler Managementstrukturen erforderlich machen. Dabei besteht bei einer frei werdenden Stelle die M\u00f6glichkeit, sie grundlegend zu \u00fcberdenken. Denn es geht in erster Linie nicht darum, eine Position in k\u00fcrzester Zeit neu zu vergeben: Vielmehr stellt die Umstrukturierung eine Chance dar, um die Stelle optimal zu gestalten und auf ein neues Niveau zu heben \u2013 eine zentrale Voraussetzung, um vor allem Fehler bei der Nachbesetzung zu umgehen.<\/p>\n

Mitarbeiter bei Nachbesetzung mit einbeziehen<\/h2>\n

Egal wie qualifiziert ein Bewerber ist: Passt er nicht ins Team, f\u00fchrt dies auf Dauer zu Problemen. Daher sollte die Managementebene beim Recruitingprozess die Gruppe rund um die neu zu vergebende Stelle mit einbeziehen. Der Einsch\u00e4tzung durch das Team kommt in diesem Fall eine hohe Bedeutung zu und sollte daher nicht hinten r\u00fcber fallen \u2013 nur wenn Zusammenarbeit und Kommunikation auf lange Sicht funktionieren, findet eine zukunftsorientierte Neubesetzung statt. Denn egal welche Qualifikationen der Bewerber mitbringt, wenn er nicht ins Team passt, funktioniert keine erfolgreiche Zusammenarbeit. Direkte Kollegen erhalten im besten Fall im Laufe des Bewerbungsprozesses die Chance, den potenziellen neuen Coworker kennenzulernen und eine Einsch\u00e4tzung abzugeben. F\u00fchrungskr\u00e4fte und Recruiter sollten keinen Alleingang wagen, sondern auf die Entscheidungen des Teams vertrauen oder auf sogenanntes Peer Recruiting setzen.<\/p>\n

Motivation versus Kompetenz<\/h2>\n

Fachliche Grundkenntnisse stellen zwar eine Voraussetzung dar, gelten jedoch als leichter erlernbar und vermittelbar als beispielsweise Soft Skills und eine ausreichende Motivation. Nicht immer ist deshalb der Werdegang, die Ausbildung oder das Studium das entscheidende Kriterium. Besonders wenn die Stelle neu definiert und gezielt weiterentwickelt werden soll, sollten Personaler offen sein und der individuellen Pers\u00f6nlichkeit des Bewerbers eine Chance geben. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die Anforderungen daher neu definieren und kategorisieren. Welche F\u00e4higkeiten ben\u00f6tigt der Bewerber und welche Soft Skills haben k\u00fcnftig eine wichtige Rolle in der Position? Manchmal l\u00e4sst sich eine Nachbesetzung nicht vermeiden, jedoch kann das Management freien Stellen aufgrund von K\u00fcndigungen aktiv vorbeugen \u2013 mit hoher Mitarbeiterzufriedenheit und Employer Branding. Denn zufriedene Mitarbeiter denken seltener \u00fcber einen potenziellen Jobwechsel nach als unzufriedene Brainworker, die sich in ihrem Unternehmen unwohl f\u00fchlen.<\/p>\n

Weitere Informationen unter www.boening-consult.de<\/a><\/em><\/p>\n

Zum Autor:
\n<\/strong>Dr. Uwe B\u00f6ning ist Business-Coach, Managementberater, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Gr\u00fcnder der B\u00f6ning-Consult GmbH mit Sitz in Frankfurt am Main. Neben der Pers\u00f6nlichkeits-Entwicklung f\u00fcr Unternehmer und Manager und der Beratung bei Transformations-Prozessen gilt das \u201eStress-Coaching\u201c seit \u00fcber 30 Jahren als eine seiner Spezialit\u00e4ten f\u00fcr diese Zielgruppen.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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