Les avantages et les inconvénients du travail en groupe peuvent ici en PDF télécharger.

Techniques de créativité

Il existe dans le monde entier plus de 100 techniques de créativité qui peuvent être utilisées pour trouver des idées, les méthodes ne se distinguant parfois que par de petites modifications. Si vous souhaitez utiliser des techniques de créativité, commencez par des techniques telles que le brainstorming, la méthode 635 ou l'analyse des mots stimulants. Plus les techniques de créativité sont utilisées fréquemment, meilleurs sont les résultats obtenus. L'utilisation régulière de ces techniques favorise le développement de la capacité de réflexion créative et peut ainsi, dans le bon sens du terme, devenir une routine.

Brainstorming

Le brainstorming est une méthode de pensée créative qui permet de trouver des solutions à presque tous les types de problèmes. Les connaissances de plusieurs personnes sont utilisées pour résoudre le problème, ce qui permet de créer des effets de synergie. Ils commencent par l'analyse du problème, à partir de laquelle une question est posée. Les blocages psychologiques de la pensée sont désactivés et le subconscient est activé afin que les fantaisies puissent se développer librement. Après une première collecte, le "protocole brut" est retravaillé en commun, les idées sont concrétisées et les idées irréalistes éliminées. La mise en œuvre marque la fin du travail de groupe. Le nombre optimal de participants est de cinq à sept, avec des connaissances et des expériences différentes. Dans la mesure du possible, aucun supérieur ne devrait participer à une réunion. Ils influencent et bloquent la libre circulation des idées, consciemment ou inconsciemment. Faites appel à un animateur.

Méthode 635

La méthode 635 consiste à reprendre les idées des autres participants et à les développer. Cela permet d'améliorer la qualité des idées. Le domaine d'application est presque illimité et particulièrement adapté à des questions clairement délimitées. Le potentiel de synergie est particulièrement élevé, car l'accent est mis sur le développement d'autres idées.

On commence par demander à six personnes de noter des idées sur le problème recherché sur des formulaires de six lignes, trois colonnes et dans un délai de cinq minutes (d'où la méthode 635). Ensuite, les formulaires sont passés dans le sens des aiguilles d'une montre. En cinq minutes, chacun complète et varie l'idée précédente. Après 30 minutes, le passage est terminé et les idées peuvent être évaluées collectivement par les participants. Cela permet de réduire le nombre d'idées aux plus appropriées. Le nombre (théorique) de participants à cette méthode est de six, mais il est également possible de la réaliser avec moins de participants.

Mindmapping

Le mindmapping active la capacité de réflexion visuo-spatiale et permet ainsi une nouvelle vision d'un problème. Le sujet est représenté dans une structure et peut être restructuré à volonté. Les points essentiels sont mis en évidence, de nouveaux liens sont établis et les aspects secondaires sont mis en lumière. La structure reste ouverte et peut donc être complétée à tout moment.

Le matériel de travail nécessaire est une grande feuille de papier et des crayons de différentes couleurs. L'idée centrale est inscrite au milieu de la feuille. De nouvelles idées, disposées en rayons autour de l'idée de départ au centre, forment des chemins et des chaînes d'associations. Cela permet de mettre en évidence des liens qui peuvent être discutés et classés par ordre de priorité. Le mindmapping peut être développé seul ou en petit groupe, par exemple sur un flipchart.

Chapeaux de réflexion selon de Bono (Six Thinking Hats)

La méthode des six chapeaux offre une autre possibilité d'améliorer les réunions et de structurer la réflexion. Cette méthode utilise des chapeaux, chacun d'eux ayant une couleur différente qui représente un rôle spécifique :

• Weiss : Pensée analytique - Se concentrer sur les faits et les exigences, atteindre les objectifs
• Rouge : pensée et ressenti émotionnels - Concentration sur les sentiments et les opinions, besoin d'harmonie
• Noir : pensée critique - Inquiétude pour l'avenir, anxieux, cherche des problèmes et des aspects négatifs
• Jaune : pensée optimiste - Quel est le meilleur scénario ? Contrepartie du chapeau noir
• Vert : pensée créative, innovante et non conventionnelle - nouvelles idées, créativité, la pratique est au premier plan
• Bleu : pensée organisatrice et modératrice - garde une vue d'ensemble des processus et se considère comme un facilitateur

Les participants endossent tour à tour tous les rôles mentionnés précédemment, argumentent et expriment leurs idées en fonction de leur rôle respectif. Une réflexion parallèle se met en place. Les conflits sont évités par le fait que chaque participant assume chaque rôle et que toutes les positions sont néanmoins prises en compte.

Chaises de réflexion

La méthode Walt Disney des chaises de réflexion se compose de trois rôles, avec la même approche que la méthode des six chapeaux :

• Le rêveur pense en images, orienté subjectivement et enthousiaste, est ouvert aux visions des autres et ne se laisse pas limiter par des règles.
• Le réalisateur adopte un point de vue pragmatique et pratique, réfléchit à ce qu'il faut faire et à ce qui est nécessaire pour cela. Il essaie les idées du rêveur avant qu'elles ne soient critiquées.
• Le critique lance un défi et examine les directives des autres, l'objectif est une critique constructive et positive, demande ce qui a été négligé et où se situent les risques.

En se mettant à la place d'une situation, d'une personne ou d'un rôle, un problème est vu sous différentes perspectives. Il en résulte une approche ludique des idées et un élargissement du rayon d'action des idées par projection sur certains rôles ou points de vue. Tant la méthode des chapeaux de réflexion que celle des chaises de réflexion offrent les avantages suivants :

• Création d'une distance par rapport au problème
• Saisie de plusieurs perspectives
• Apaisement des tensions, prévention des luttes de position et des confrontations grâce à l'anonymat
• Grande acceptation du résultat

Un élément essentiel pour une collecte d'idées réussie est la mise par écrit. L'absence de compte rendu peut avoir un impact négatif sur la motivation des participants et sur l'évaluation des idées. Il convient donc de tenir compte des points suivants :

• Le procès-verbal doit être tenu publiquement, toutes les idées doivent être notées sur le flipchart, rendues visibles sous forme de cartes ou visualisées avec un ordinateur portable et un projecteur.
• Des erreurs peuvent se glisser par raccourcissement ou par une mauvaise interprétation des idées. C'est pourquoi la formulation devrait toujours être approuvée par la personne à l'origine de l'idée.
• En regroupant les idées sous un terme générique, on risque de perdre des idées originales. L'identification concrète des idées ne doit pas souffrir d'un compte rendu sous forme de mots-clés.
• Toutes les idées doivent être notées, il ne doit pas y avoir de filtrage ou d'évaluation par le rédacteur du compte rendu ou le modérateur.

Les techniques de créativité permettent de générer des idées qui peuvent ensuite être développées en innovations. Des études de cas ont montré que les entreprises créatives qui réussissent n'utilisent pas une seule mesure pour augmenter la créativité, mais un mélange de mesures. Les cours de formation aux techniques de créativité en font d'ailleurs partie.

Les entreprises doivent reconnaître les dangers

La plupart des entreprises sont conscientes des dangers de la charge mentale et investissent dans des mesures de prévention. En effet, les collaborateurs qui savent bien gérer les contraintes et le stress sont plus productifs. Dans tous les domaines, des méthodes et des activités étonnamment simples permettent souvent d'atteindre l'objectif. La condition préalable à une gestion réussie de la santé et de l'activité physique dans l'entreprise est toutefois une culture d'entreprise correspondante et exemplaire - et ce à tous les niveaux !

L'une des entreprises du secteur tertiaire qui promeut activement et de manière ciblée la promotion des talents, le sport et la prévention de la santé est le groupe CSD, dont le siège est à Liebefeld BE. Cette entreprise d'ingénierie et de conseil est active dans les domaines de l'environnement, de la construction et de l'énergie. Elle possède 20 sites en Suisse et 10 autres en Allemagne, en Belgique, en Lituanie et en Italie. CSD Ingenieure AG, qui compte plus de 500 collaborateurs, est l'une des plus grandes entreprises d'ingénierie du pays. Avec près de 10 pour cent d'apprentis et de stagiaires, CSD investit dans la formation des jeunes et dans l'avenir.

Monsieur Gallati, vous avez occupé pendant des années des fonctions de direction aussi bien dans le secteur privé que dans l'administration. Quelle est l'importance d'avoir des collaborateurs en bonne santé et en forme pour les entreprises de services et les administrations ?

Franz Gallati : Une bonne culture d'entreprise, centrée sur des relations respectueuses et motivantes avec tous les collaborateurs et les autres, est un médicament et une motivation pour de bonnes performances, que ce soit au travail, au quotidien ou dans le sport. Partout, les mêmes principes s'appliquent, qui sont en fin de compte la base du succès. On devrait arriver chaque jour au bureau heureux et en pleine forme. C'est ce que nous essayons de promouvoir activement chez CSD et nous proposons un certain nombre de choses à cet effet. Cela ne favorise pas seulement l'équilibre mental et spirituel, des collaborateurs en forme et en bonne santé sont mieux motivés et plus mobiles - à tous points de vue.

Par conséquent, le proverbe latin ou romain "Mens sana in corpore sano" (dans un corps sain habite un esprit sain) est plus valable que jamais ?

C'est exactement ça ! Je le sais et le ressens moi-même avec chaque année supplémentaire. Une vie saine et modérée dans les premières années et les années plus jeunes aide plus tard. Mais il faut faire au moins une demi-heure d'exercice concentré trois fois par semaine. En d'autres termes, faire du sport de manière intensive. De belles paroles, car je sais moi-même qu'avec les contraintes et les dangers quotidiens et professionnels actuels, cela demande beaucoup de discipline et de rigueur.

En tant qu'ingénieur dans le canton de Schwyz, vous avez participé à la conception de quelques projets d'infrastructure et de transport. Un nombre assez important de vos cadres de l'époque étaient (ou sont toujours) de très bons sportifs. A-t-on pu constater des différences en termes de résistance, de santé et de performance par rapport à des collaborateurs moins actifs ?

D'après mon expérience, les collaborateurs sportifs ont aussi ce qu'on appelle une pensée et une action sportives - ils sont donc plus résistants, plus efficaces et capables de performances exceptionnelles. De plus, ils ont généralement une capacité saine et nécessaire à la critique. C'est ce que m'a confirmé Beat Villiger, médecin olympique suisse de longue date, lors d'un voyage en bus à New York. Les personnes qui pratiquent régulièrement un sport ont une mémoire beaucoup plus importante pour ce que l'on appelle le "stress positif", qui est bon pour la santé. A cela s'ajoutent les endorphines, c'est-à-dire les hormones du bonheur, qui aident à réduire les hormones du stress - avec l'effet secondaire agréable de ressentir un sentiment de bonheur après avoir surmonté des tâches difficiles.

Vous êtes responsable du bureau de Zurich de CSD. Vous avez pour ainsi dire changé de front. Qu'est-ce qui caractérise CSD en termes de conditions de travail, d'épanouissement et de promotion de la santé en entreprise, autrement dit d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

Le changement de front n'a pas été un changement particulier ou une difficulté pour moi qui ai appris le métier de praticien du bâtiment. Le deuxième point est un thème important chez nous, qui s'est totalement intégré dans l'entreprise et qui est également accepté par tous. La promotion active de la santé, de bonnes conditions de travail et une culture d'entreprise correspondante font partie intégrante du quotidien de CSD. Ainsi, nous avons une douche séparée au bureau, afin que les collaborateurs et les sportifs qui se rendent au bureau à vélo disposent de l'infrastructure nécessaire pour se laver. De plus, nous avons un groupe de course qui se donne à fond chaque mardi lors de la rencontre de course, de manière sportive et parfois assez intensive. Et : vous n'imaginez pas ce que l'on peut parfois résoudre comme problèmes en passant. Enfin, il est également décisif de ne pas se contenter de propager sur le papier ou sur le site Internet des notions telles que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, mais de donner l'exemple en tant que chef.

L'exercice physique contre le stress

Les médecins préventifs ne sont pas les seuls à conseiller de faire de l'exercice en cas de forte charge mentale et de stress. David Fäh, de l'Institut d'épidémiologie, de biostatistique et de prévention de l'Université de Zurich, a constaté que la capacité à mieux se déconnecter et à gérer correctement le stress est plus prononcée en cas d'activité physique régulière, c'est-à-dire de course ou de vélo. Et Fäh de poursuivre : "L'un des principaux problèmes du monde du travail moderne est que le stress naturel ne peut plus s'évacuer". Les chasseurs de la préhistoire avaient la vie plus facile à cet égard - mais seulement dans ce domaine ! Certes, les animaux sauvages les mettaient régulièrement en émoi, mais nos ancêtres pouvaient évacuer leur stress pendant les courses-poursuites, en particulier après une chasse réussie et surtout en mangeant ensuite leur proie ensemble.

Ce n'est donc pas un hasard si de nombreux managers de haut niveau pratiquent souvent des sports d'endurance. L'exercice intense est une compensation idéale aux fortes contraintes professionnelles. Autre effet secondaire positif : souvent, les idées et les solutions aux problèmes viennent à nous avec une facilité déconcertante lorsque nous faisons du sport. Chaque entreprise doit trouver la stratégie adaptée à sa culture d'entreprise et à la promotion de la santé. Tout est question de dosage et de mesure. Il est indéniable que les mesures de promotion de la santé réduisent les congés maladie et autres absences - et augmentent donc naturellement aussi la performance au travail : Des collaborateurs en bonne santé et motivés s'identifient à leur entreprise, font preuve de plus d'engagement et contribuent ainsi au succès de l'entreprise.

Monsieur Gallati, on entend partout le dicton : "Quand on est chef, on ne peut pas vouloir plaire à tout le monde". Qu'en pensez-vous ?

En principe, c'est même vrai. Le personnel doit savoir qu'il n'a pas un chef qui veut et fait des avances. Ce qui compte, c'est la manière dont on traite les problèmes et les questions des employés. Le style est important - et la manière dont on peut transformer une critique justifiée en quelque chose de positif et d'encourageant, et dont on traite les erreurs. Justement : "C'est le ton qui fait la musique" ! Bien entendu, un chef doit lui-même être et rester capable d'apprendre.

Pouvez-vous bien vous déconnecter ? Et comment cela se passe-t-il concrètement ?

Oui, très bien même - heureusement ! Surtout aussi grâce à mes activités sportives. J'essaie de faire du sport tous les jours, parfois plus, parfois beaucoup. Je m'arrange pour réfléchir aux choses à faire, lire des dossiers et étudier sur mon vélo d'appartement tôt le matin. Ainsi, dès le début de la journée, je peux, pour ainsi dire, associer et combiner de manière idéale santé et travail quotidien. Il est important d'avoir une alimentation saine et de dormir suffisamment - donc dans toutes les situations de la vie et du travail : avec modération et non sans mesure !

Il y a quelques années, vous avez couru le marathon de New York City en trois heures et participé au triathlon Inferno de 150 kilomètres, avec la partie la plus longue, le parcours de 100 kilomètres à vélo. Faire du sport régulièrement est donc important pour vous, pourquoi ?

L'activité sportive est pour moi une compensation importante et nécessaire à un quotidien souvent austère et, dans notre branche, très agité. Le sport et l'activité physique me donnent de la force pour le quotidien, donc pas seulement pour les activités professionnelles. Et cela a un bel effet secondaire : on apprend ainsi à aborder les problèmes et les questions en suspens de manière ciblée, à les analyser et à trouver de bonnes solutions.

Et maintenant, vous êtes également président de Swiss Cycling, l'une des fédérations sportives les plus difficiles à diriger. En deux ans, vous avez réussi à assainir les finances de l'association faîtière du cyclisme suisse, qui était au bord du gouffre, et à regagner la confiance du public grâce à un renouvellement intelligent du comité directeur. Comment conciliez-vous tout cela sans "stress" ?

En fait, tout va bien. Ce qui est et a toujours été important pour moi, c'est que j'ai renoncé à certaines autres obligations et affiliations à des clubs et des fédérations pour me concentrer pleinement sur ma profession et mon activité de président de Swiss Cycling. Et ce qui est sans doute décisif, c'est que ma femme Bettina me soutient pleinement. C'est d'autant plus facile qu'elle est également une sportive et une cycliste passionnée. Pour moi, il est important de n'accepter et de ne faire que des choses que j'assume pleinement et que je peux entreprendre et réaliser avec beaucoup de plaisir. En général, cela n'engendre pas de stress dangereux. C'est comme pour les hobbies : je ne connais personne qui ait fait un burnout à cause de cela.

Un modèle de libre-service plutôt qu'un helpdesk

Les spécialistes informatiques des PME consacrent beaucoup de temps à la résolution des problèmes des clients et des collaborateurs internes. Qu'il s'agisse de réinitialiser des mots de passe ou de rendre à nouveau fonctionnels des comptes de messagerie bloqués : Pour décharger le spécialiste informatique, de tels services peuvent être externalisés et pris en charge par le spécialiste du cloud. Grâce à la mise en place de plateformes de libre-service, les collaborateurs et les clients bénéficient d'une plus grande autonomie et peuvent effectuer eux-mêmes des tâches simples. Cela permet d'éviter les incidents, de réduire les coûts et de permettre au personnel informatique de se consacrer à nouveau à des tâches plus complexes. En outre, il est intéressant d'externaliser les tâches chronophages dans le cloud. Le meilleur exemple est la migration du serveur de messagerie vers le cloud : la sauvegarde est de la responsabilité du partenaire cloud, et l'externalisation permet de soulager les besoins internes de stockage et de réduire la probabilité d'un crash du serveur.

"Managed Cloud" comme mot magique

Les petites et moyennes entreprises emploient souvent un généraliste qui s'occupe de tous les aspects du cloud. Pour un spécialiste supplémentaire qui s'occupe par exemple de la sécurité, du big data ou de la boutique en ligne, l'argent manque, ce qui n'est pas sans conséquence. Des ressources limitées peuvent avoir pour conséquence qu'en cas d'urgence, il n'est pas possible de réagir assez rapidement à une faille de sécurité ou que la clientèle ne reçoit pas le service souhaité dans la boutique en ligne. C'est là qu'intervient le "Managed Cloud" : une solution parfaitement adaptée aux besoins de la PME, créée et exploitée par le fournisseur de cloud. L'entreprise dispose d'un interlocuteur personnel disponible à tout moment, ce qui lui permet de se concentrer sur son activité principale sans avoir à s'occuper des détails techniques.

Modèles de facturation transparents

Les avantages du cloud sont évidents. Mais il faut un partenaire de confiance et compétent. Il est important qu'il ne facture que les prestations effectivement acquises. Cela signifie que la PME n'achète que l'infrastructure nécessaire pour que l'accès soit sécurisé et que les pics de volume puissent être entièrement couverts. Si la charge de travail est plus élevée, des ressources supplémentaires sont libérées et les prestations sont augmentées. La facturation se fait à l'heure. Dans ce cas, il vaut la peine de collaborer avec un fournisseur de cloud international qui peut, si nécessaire, mettre à disposition les ressources nécessaires - que ce soit dans le pays ou à l'étranger - sans problème et instantanément.

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La position assise est perçue comme un soulagement par rapport à la position debout. La posture est plus stable en position assise qu'en position debout. Cependant, le travail de maintien statique peut provoquer des douleurs dorsales et cervicales. En conséquence, jusqu'à 80 % des collaborateurs qui travaillent quotidiennement sur écran font état de multiples problèmes de santé tels que des yeux douloureux, des épaules tendues ou des problèmes de dos. La position assise est donc plus favorable à la commodité qu'à la santé. Or, l'organisme humain a besoin de bouger pour rester durablement en bonne santé. C'est pourquoi l'utilisation de postes de travail assis-debout est recommandée depuis longtemps. Dans la pratique, on constate que même avec des meubles de bureau réglables ergonomiquement, l'alternance recommandée entre la position assise et la position debout n'a guère lieu. Entre autres parce que les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires pour régler correctement les meubles et, pour ceux qui ne souffrent pas de problèmes physiques, la motivation ou l'acceptation font défaut.

La position assise prolongée est dangereuse pour la santé

Des recherches récentes sur la position assise au bureau montrent que les risques pour la santé liés à une position assise prolongée ne se limitent pas à des tensions physiques. Au contraire, rester assis plus de quatre heures par jour entraîne une série de conséquences négatives pour la santé. Ainsi, le métabolisme de base, c'est-à-dire l'activité métabolique du corps, la combustion des graisses et l'activité musculaire dans les jambes diminuent. Il est prouvé que cela entraîne des risques accrus pour toute une série de maladies graves telles que les maladies cardiovasculaires, le diabète, le cancer, l'obésité, l'hypertension ou l'ostéoporose. Selon l'état actuel de la recherche, les effets secondaires d'une position assise prolongée ne peuvent pas être compensés par le sport de loisirs. Par conséquent, les mesures visant à réduire les risques doivent être différenciées entre celles qui réduisent ou interrompent la position assise prolongée et celles qui visent à promouvoir l'activité physique. Les contributions actuelles à la recherche indiquent que les mesures de promotion de l'activité physique ne peuvent pas réduire simultanément le temps passé en position assise.

Se lever toutes les demi-heures

Les mesures recommandées pour réduire la position assise prolongée peuvent être résumées de la manière suivante : "Stand up, sit less, move more, more often ! Les mesures visent donc, d'une part, à réduire le temps total passé en position assise et, d'autre part, à passer plus de temps debout ou à marcher. Il convient de noter que la position debout ne doit pas être statique et ne doit pas durer plus de 20 minutes d'affilée, faute de quoi des conséquences physiques négatives peuvent également survenir. D'autre part, les mesures visent à interrompre la position assise prolongée d'un seul tenant - idéalement, cela devrait se faire toutes les 30 minutes.

Initier des changements de comportement

Les mesures visant à réduire la sédentarité prolongée peuvent en principe être classées en deux catégories différentes : les mesures comportementales et les mesures proportionnelles.

1. Mesures comportementales visent à générer un changement de comportement chez les personnes concernées. Il peut s'agir de systèmes d'incitation, de rappels, de concours ou d'engagements et d'objectifs personnels. Par exemple, des affiches peuvent être accrochées pour rappeler aux collaborateurs de se lever de temps en temps. Ou encore, il est possible de distribuer des podomètres pour organiser ensuite un concours par équipe, afin de collecter le plus grand nombre de pas par équipe.
2. Mesures proportionnelles commencent par la situation et les conditions de travail. Il s'agit notamment d'adapter l'infrastructure et l'aménagement de l'environnement de bureau, comme par exemple l'utilisation de tables réglables en hauteur, d'imprimantes ou de machines à café et de fontaines à eau décentralisées, ainsi que l'aménagement attrayant des cages d'escalier. Afin d'obtenir une efficacité maximale des mesures, il convient de combiner des mesures comportementales et relationnelles.

Sensibiliser les collaborateurs

Une condition importante pour le succès des mesures est de faire comprendre que la position assise prolongée représente un risque pour la santé. De nombreuses personnes ne sont pas conscientes des conséquences négatives importantes qu'une position assise prolongée peut avoir sur la santé. Les personnes concernées doivent être motivées à changer de comportement et à accepter les mesures mises en place.

La responsabilité en matière d'ergonomie ne se limite donc pas à l'aménagement des postes de travail, mais implique des mesures régulières de motivation, d'information et de persuasion pour un comportement respectueux de la santé. Dans ce domaine, outre les mesures conventionnelles de sensibilisation par l'information et la formation, on peut imaginer des mesures innovantes qui associent ergonomie et efficacité du travail : Par exemple, les réunions en position debout réduisent souvent la durée des réunions, et les réunions en marchant ("walking meetings") stimulent la créativité.

Office fédéral du sport http://bit.ly/2fbdhG1

Get Britain standing http://bit.ly/1pr74CV

ZHAW https://www.zhaw.ch

Formation initiale et continue axée sur les compétences dans l'environnement professionnelL'être humain est curieux par nature, il veut se développer et mener une vie autonome. C'est justement chez les jeunes enfants, jusqu'à l'âge de sept ans environ, que l'on observe bien cette joie pétillante de la découverte. Si l'on examine de plus près l'enthousiasme pour l'apprentissage chez les 7-14 ans, on constate malheureusement que peu de temps après l'entrée à l'école, quelque chose ne va déjà plus du tout. L'école est certes encore un bon endroit pour entretenir les contacts sociaux et les échanges entre les élèves, mais la salle de classe devient malheureusement souvent l'image collective de l'ennemi. Cela ne plaide pas vraiment en faveur du système éducatif suisse. D'autre part, selon le communiqué de la CDIP, la Suisse a obtenu un "excellent résultat" dans l'étude PISA 2012. Aucun autre pays européen n'a obtenu une moyenne significativement plus élevée que la Confédération. Avec ces deux faces de la médaille - envie d'apprendre ou frustration d'apprendre - nous sommes déjà au cœur du sujet : le contrôle de l'éducation et la formation initiale et continue axée sur les compétences dans l'environnement professionnel.

L'apprentissage au fil du temps

La génération de nos parents a appris un métier et l'a exercé jusqu'à l'âge de la retraite : "A chacun son métier", disait-on. Cela a fondamentalement changé. Des cycles de développement et de connaissances toujours plus courts, des sauts technologiques et des innovations plus rapides ainsi que la tendance à la spécialisation modifient durablement notre monde du travail. Ces bouleversements rapides sont la raison pour laquelle les expériences professionnelles acquises par les individus dans leur environnement professionnel ont une durée de vie de plus en plus courte. Depuis le début du nouveau millénaire au plus tard, la volonté d'apprendre tout au long de la vie est devenue un impératif pour chaque spécialiste et cadre afin de "rester dans le coup" et de pouvoir s'imposer à long terme sur le marché du travail.

Seule une fraction des quadragénaires d'aujourd'hui exerce le métier qu'ils ont appris, de nouveaux domaines d'activité apparaissent et ceux qui leur sont familiers disparaissent. La capacité à gérer le changement devient de plus en plus essentielle pour faire face au quotidien. Pour s'y préparer, les cadres et les responsables du développement du personnel doivent devenir des experts en stratégies d'apprentissage modernes et en changement.

Apprendre avec plaisir dans le cadre professionnel

Les six conditions suivantes sont synonymes d'apprentissage efficace et plaisant dans le cadre professionnel :

1. Le contenu de la formation doit répondre à un besoin réel, tant pour l'entreprise que pour l'apprenant(e).
2. Il ne faut apprendre que ce qui peut être mis en œuvre rapidement dans la pratique professionnelle (l'apprentissage par anticipation est obsolète).
3. Il s'agit de proposer un apprentissage et non de transmettre des vérités ultimes. C'est important pour que le participant puisse faire le lien entre ce qu'il a appris et ses expériences antérieures.
4. Avant même le début de la formation, les nouveaux domaines de responsabilité et de travail doivent être discutés et la description du poste de travail doit être adaptée.
5. Les collaborateurs souhaitent un feedback structuré et rapide pour s'orienter et se développer. Les travailleurs peuvent également bien gérer un feedback négatif, à condition que la personne qui donne le feedback fasse également des suggestions d'optimisation.
6. La stratégie de l'entreprise doit être transparente pour toute la hiérarchie. Les personnes veulent être informées des projets d'avenir de l'entreprise et y participer activement. Dans l'idéal, le cadre supérieur présente aux collaborateurs des perspectives personnelles qui correspondent à la stratégie de l'entreprise et les négocie ensemble. Ainsi, l'individu a le sentiment de faire partie d'un tout.

Si seulement quelques-uns de ces points sont pris en compte, l'apprentissage se fera avec plaisir et l'intégration des nouvelles connaissances dans le quotidien professionnel sera réussie.

Apprentissage basé sur les compétences

Lorsque nous regardons des personnes travailler, nous pouvons observer leur comportement concret et la mise en œuvre de leurs compétences : Nous les voyons souder deux poutres en acier, rédiger une offre, concevoir un graphique ou discuter d'un conflit avec des tiers. Ce que nous voyons, c'est l'output de leur performance et de leur prestation concrète. Ce qui se passe à l'intérieur des personnes reste caché : la raison pour laquelle une prestation est fournie avec une telle qualité n'est pas accessible à l'observation. Pour qu'une personne puisse exprimer tout son potentiel, deux conditions doivent être remplies :

1. il a accès aux connaissances et aux compétences qu'il a accumulées, et
2. il a la volonté intérieure d'utiliser activement son potentiel pour la tâche qui lui est confiée.

Contrôle de la formation dans les entreprises

Robert Watermann, un conseiller d'entreprise américain, a réduit le contrôle de la formation à la formule suivante :

• "Donnez à vos collaborateurs un travail qui les oblige à exploiter pleinement leurs capacités.
• Donnez-leur toutes les informations et formations nécessaires à cet effet.
• Expliquez-leur clairement ce qu'il faut obtenir. ... Et ensuite - laissez-les tranquilles".

Les étapes suivantes ont fait leurs preuves pour un contrôle moderne de la formation dans les entreprises :

1. Déterminer régulièrement les besoins en formation continue et les compétences supplémentaires souhaitées, par exemple lors des entretiens annuels.
2. Définir de nouveaux domaines de responsabilité et de travail dans lesquels le collaborateur pourra directement utiliser les compétences acquises à l'issue de la formation.
3. évaluer le temps nécessaire à la mesure de formation continue ainsi qu'au transfert dans la vie quotidienne et, le cas échéant, réduire temporairement son taux d'occupation
4. Rechercher des offres de formation continue appropriées qui répondent aux besoins.
5. Conclure un contrat avec le collaborateur
6. suivre une formation continue.
7. Réunion de clôture et remise au collaborateur du domaine de responsabilité élargi ou nouveau.

L'éducation se mesure à l'aune de l'avenir et non du passé

Un contrôle intelligent de la formation s'oriente toujours vers l'avenir et porte son attention sur ce qui est devenu différent ou plus efficace dans le quotidien professionnel après la formation continue.

En revanche, de nombreuses entreprises s'orientent encore vers le passé. Elles regardent les déficits du travailleur ou du cadre et s'étonnent, après la mesure de formation continue, que peu ou rien n'ait changé. La réponse est évidente : le patron et le collaborateur se concentrent sur les échecs passés lors du choix de la formation continue. C'est ainsi qu'il faut souvent construire de "nouvelles connaissances". Il serait préférable de se focaliser sur les compétences existantes qui méritent d'être conservées et d'y intégrer les connaissances nouvellement acquises. Pour s'orienter vers les ressources et moins vers les déficits, on pourrait travailler avec les questions suivantes :

• Qu'est-ce que j'ai bien réussi jusqu'à présent avec mes compétences actuelles ?
• Quelles compétences supplémentaires seraient utiles pour mon travail actuel et futur, afin que je puisse effectuer mon travail de manière plus efficiente et efficace ?
• Quels seraient les avantages ou les bénéfices pour mon secteur, mon entreprise et moi-même si j'acquérais ces compétences ?
• Combien de ressources (temps et argent) mon entreprise et moi-même sommes-nous prêts à investir pour que je puisse acquérir ces compétences ?
• De quoi faudrait-il me décharger temporairement dans l'entreprise pour que je trouve les ressources nécessaires à l'acquisition de ces compétences ?
• De quoi dois-je me décharger temporairement (par ex. contacts sociaux, hobbies) pour trouver les ressources nécessaires à l'acquisition de ces compétences ?

Du point de vue du collaborateur, le souhait d'une offre de formation continue durable et axée sur les compétences pourrait être exprimé de la manière suivante : "Montre-moi les objectifs que je dois atteindre, accompagne-moi sur le chemin qui y mène, reflète-moi où j'en suis dans mon processus d'apprentissage et supporte aussi que j'emprunte parfois des chemins de traverse. Laisse-moi prendre mes décisions moi-même, mais informe-moi aussi des conséquences que mes décisions peuvent avoir pour moi" (inspiré de : Bönsch, Kohnen, Möllers et al., 2010, p. 44).

Ne pas se focaliser sur les déficits

Un contrôle moderne de la formation axé sur la formation et le perfectionnement axés sur les compétences ne se penche pas sur les déficits, mais sur les compétences déjà existantes et s'y rattache. Plus les nouvelles connaissances à acquérir sont proches de l'interface entre le savoir et l'ignorance, plus elles peuvent être intégrées par le participant dans son quotidien professionnel et plus il n'y a pas de risque de sur ou de sous-exploitation. Grâce à cette approche, les budgets de formation sont utilisés de manière optimale avec un rendement maximal pour le collaborateur et l'entreprise.

Séminaires sur l'activité physique et l'alimentation, formations sur la résilience et la prévention du burn-out : certains cadres "commandent" quelques mesures pour soutenir la santé et la forme de leurs collaborateurs. Je me pose alors la question suivante : avez-vous déjà réfléchi à la demi-vie des connaissances acquises lors d'un séminaire de deux jours ? Elle est peut-être de quelques heures, voire de quelques jours avec de la chance. Au bout de quatre semaines au plus tard, ce que vous avez entendu et toutes vos honorables intentions ont généralement rejoint le cimetière des bonnes intentions. Vous-même et vos collègues suivez la même routine qu'auparavant. La feuille avec les exercices pour le dos pour le bureau prend la poussière dans les tiroirs du bureau, la pomme de temps en temps est à nouveau échangée contre la barre de chocolat et le vélo est abandonné au profit de la voiture ou du bus et du train.

Apprendre vraiment et changer les choses nous ne pouvons le faire qu'en nous exerçant de manière conséquente et en l'appliquant régulièrement ! Construire la forme physique et mentale ou la résilience, la résistance, etc. en un seul séminaire est utopique, alors pourquoi proposer un séminaire ? Pourquoi abordez-vous le thème de la gestion de la santé à moitié, alors que vous souhaitez des collaborateurs en bonne santé et en forme ? Une bonne gestion de la santé en entreprise est un processus et non une mesure isolée ! Ce processus commence par déterminer où se situent vos principaux problèmes et ceux de vos collaborateurs et collègues. Existe-t-il des postes de travail ergonomiques ? Le flot de courriels quotidiens est-il géré efficacement ? Les horaires de travail sont-ils flexibles et adaptés aux familles ? Y a-t-il un intérêt pour une course d'entreprise commune, un groupe de marche, d'aviron ou d'autres sports ? Y a-t-il un besoin de faire une petite sieste, une "powernap" en français, pendant la pause de midi ? De quoi mes collaborateurs ont-ils besoin et envie ? En tant que cadre, de quoi ai-je besoin pour être en meilleure santé et en meilleure forme ?

C'est vrai, c'est justement en tant que supérieur hiérarchique que je dois me demander ce dont j'ai moi-même besoin pour être en meilleure forme ! On parle souvent de la fonction d'exemple des cadres. Mais est-elle vraiment vécue ? Si vous voulez autoriser ou introduire une powernap sur des tapis ou des chaises longues au bureau, vous devriez montrer l'exemple ! Ne regardez pas vos collaborateurs et collègues de travers lorsqu'ils déroulent leur tapis, mais joignez-vous à eux ! Participez à des rencontres régulières de course à pied, d'aviron ou de randonnée ! Créez un groupe qui fait des exercices pour le dos au bureau pendant une pause de 10 minutes. Encouragez le déjeuner en commun et joignez-vous à eux. D'où mon conseil : participez ! Rien n'est plus efficace qu'une gestion de la santé vécue en commun. Un groupe risque en outre plus rarement de laisser s'endormir la nouvelle initiative, pour autant que l'objectif fixé soit concret.

Mon expérience m'a appris Si le chef ne participe pas, on peut oublier. Pourtant, je constate souvent que le thème de la gestion ou de la promotion de la santé n'est qu'exceptionnellement réellement accompagné et initié par le sommet. Ne vous contentez pas de souhaiter "des collaborateurs plus performants" ou de "passer commande" auprès d'un formateur ou d'un organisateur de séminaires. Prenez l'initiative en tant que cadre supérieur et mettez en place un programme qui sera suivi pendant au moins six mois ! Il y a alors une chance qu'un changement se produise réellement. Et pas seulement selon la devise : BGM = s'il vous plaît, des collaborateurs en bonne santé ! Faites du thème de la santé une véritable tâche de gestion, comme l'indique le nom même de "gestion de la santé en entreprise". Au final, tout le monde y gagne - travailler en bonne santé et en bonne forme est nettement plus efficace.

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L'enseignement frontal n'encourage guère le travail autonome. Au manque de motivation pour l'apprentissage autonome s'ajoute la "négligence des aptitudes sociales". Et pourtant, on trouve peu de variations ou d'écarts par rapport à cette forme d'enseignement dans les cours professionnels et les écoles. Certes, l'enseignement frontal et les présentations ont leur raison d'être, car ils permettent de transmettre rapidement et efficacement des contenus simples. L'enseignement en groupe et les activités d'équipe comme alternative ne peuvent pas être utilisés partout. Dans ce cas, les Training Games représentent un grand enrichissement.

Apprentissage holistique

Les Training Games, ou méthodes de formation interactives, sont très faciles à intégrer dans les cours frontaux, car ce sont de petites unités intéressantes, amusantes et qui impliquent tous les participants dans le thème du cours. Elles sont le moyen de choix pour rendre l'enseignement plus varié. Un bon pédagogue doit déclencher quelque chose et ne pas ennuyer. Les Training Games aident à soutenir un bon formateur ou animateur : Pour transmettre quelque chose de manière durable, l'interaction entre les aspects cognitifs et intellectuels, les aspects vécus physiquement et les aspects affectifs et émotionnels est élémentaire. Il s'agit d'un apprentissage global qui s'oriente vers des processus d'apprentissage individuels. Au fond, il ne s'agit de rien d'autre que d'"apprendre avec la tête, le cœur et les mains". Un concept que le pédagogue suisse Johann Heinrich Pestalozzi postulait déjà de 1746 à 1827. Les Training Games sont efficaces parce qu'ils sont orientés vers l'action et les objectifs et qu'ils impliquent la tête, le cœur et la main.

Utiliser son cœur et sa main

Nous avons besoin de notre tête pour apprendre. "Une activité a pour seul but de donner lieu à un débriefing. On n'apprend pas pendant l'activité, mais lors de son débriefing, pendant la phase de réflexion", explique Sivasailam Thiagarajan, l'inventeur des Training Games. C'est pourquoi toutes les activités sont axées sur l'action et les objectifs et servent de base à un débriefing. Nous avons besoin du cœur et des mains pour apprendre. La compréhension seule ne suffit pas. Nous devons d'abord vivre quelque chose pour pouvoir ensuite le vivre. Il est souhaitable d'avoir du plaisir à apprendre, car lorsque nos sens sont sollicités au niveau émotionnel, nous nous souvenons plus longtemps. La tête et le cœur jouent dans la main, la main dans le cœur et dans la tête.

L'entraînement orienté vers l'action déclenche des processus d'apprentissage dans lesquels l'expérience, la découverte, l'exploration, l'échange et la réflexion sont au premier plan. Les méthodes de formation interactives de ThiagiLes activités de l'association sont des activités manuelles et intellectuelles qui impliquent le niveau émotionnel.

Activité physique et travail intellectuel

Examinons le mode d'action de ces jeux à travers deux exemples concrets :

Le jeu appelé "35" peut être utilisé pour trouver une définition, une bonne réponse ou pour favoriser l'échange sur un sujet. Pour ce faire, une carte d'animation est distribuée à tous les apprenants. Par exemple, si le thème abordé est la connaissance, l'éducateur pose une question ouverte, comme par exemple : "Ecrivez votre définition de la connaissance sur la carte". Une fois que tout le monde a écrit sa définition, les apprenants se promènent dans la salle et échangent leur carte avec chaque personne qu'ils rencontrent. Ainsi, leur propre carte se trouve quelque part. Au signal, les participants s'arrêtent et se regroupent par deux. Les deux réponses sont comparées et un total de 7 points peut être distribué par équipe de deux (donc 0 et 7, 4 et 3), en fonction de l'utilité de la réponse. Ces points sont notés au dos de chaque carte. Le tour, l'échange des cartes et l'évaluation sont répétés quatre fois de plus. Après le cinquième tour, les participants additionnent les points de la carte qu'ils viennent de recevoir. L'entraîneur annonce qu'il va compter à rebours à partir de 35 (score maximal) et, lorsqu'un participant a le score correspondant, il lit la carte à haute voix. La plupart du temps, les réponses du top 3 au top 5 sont lues à haute voix et peuvent être intégrées dans le cours. Ainsi, dans ce cas, les définitions "Qu'est-ce que la connaissance ?" des participants peuvent être comparées à celle du formateur et les différences peuvent être discutées.

Pendant cette activité, les participants s'intéressent de près à la question posée, car l'évaluation consiste à comparer directement deux réponses à la fois. Outre l'exercice physique, un travail de groupe a lieu entre deux personnes. Les participants apprennent à mieux se connaître et prennent une décision ensemble. En outre, leur contribution est utilisée.

Intégrer un moment de compétition

Le jeu "Quiz d'enseignement" peut être utilisé comme jeu de révision après une phase théorique plus importante. Les participants sont divisés en deux groupes et ont pour mission d'élaborer deux questions fermées et une question ouverte pour l'autre groupe. La matière qui vient d'être traitée sert de base. Une fois les questions définies, le premier groupe commence par les deux questions fermées. L'autre partie reçoit un point par réponse correcte. Le deuxième groupe pose maintenant ses questions fermées et sa question ouverte. La réponse à la question ouverte ne peut pas être consultée dans le matériel pédagogique et est donc évaluée par la partie qui pose la question avec un maximum de trois points. Le premier groupe pose ensuite sa question ouverte et évalue la réponse. Cela permet - peut-être - de désigner un gagnant.

L'objectif de cette activité est qu'une forme de révision interactive se déroule. Pour pouvoir poser des questions fermées, la matière doit être passée en revue. Pour les questions ouvertes, un développement a lieu sur la base du thème.

Pont vers ce qui a été appris

Dans les deux exemples, il est important de prendre le temps de réfléchir au déroulement et au résultat, donc de choisir une forme de débriefing appropriée. Le débriefing permet d'ancrer ce qui a été appris dans la mémoire des participants, tandis que le jeu en lui-même fait le lien avec ce qui a été appris.

Ces deux exemples simples montrent déjà la facilité avec laquelle, en classe, lors de réunions et d'ateliers, tous les participants sont impliqués et donc activés et peuvent donner leur avis et apporter leur contribution de manière ludique. L'expérience a montré que les Training Games ont tous des effets positifs. Le formateur prend certes un certain risque, car toutes les parties de tels jeux ne sont pas contrôlables. Mais rien ne peut remplacer l'effet positif et créatif qui se produit en cours ou en réunion.

Monsieur Keller, la figure de Papa Moll ne passe pas inaperçue aux bains thermaux de Zurzach. Comment cette association a-t-elle vu le jour ?

Dominik Keller : C'est ainsi que cela s'est passé : La créatrice de Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, a été chargée en 1952 par Pro Juventute de développer des bandes dessinées. Elle vivait près d'ici et ses histoires ont depuis enthousiasmé petits et grands. Nos racines communes ont donné l'impulsion pour une coopération. C'est ainsi que nous avons repris le thème de Papa Moll dans l'espace bain des enfants. Et à côté du restaurant, il y a le musée Papa Moll, qui s'adresse aussi bien aux petits qu'aux grands : on y trouve des peintures et des pinceaux originaux d'Edith Oppenheim-Jonas, et bien sûr, le livre correspondant, intitulé "Papa Moll va se baigner", ne manque pas.

Qui devrait visiter les bains thermaux de Zurzach et pourquoi ?

Tous ceux qui cherchent à se reposer, à se détendre et à passer un bon moment. Les pères fondateurs des thermes voulaient proposer des bains pour le peuple. Nous sommes restés fidèles à cette idée de base. L'entrée ne coûte que 19 francs pour deux heures, mais nos clients peuvent utiliser toutes les installations. Ce qui était autrefois un bain pour le peuple est aujourd'hui une oasis de bien-être pour le peuple.

Monsieur Keller, quelle est votre vision ?

En résumé : nous voulons devenir le numéro 1 des bains thermaux wellness et donc le fournisseur total d'une destination santé et détente pour toute la famille : Le père fait par exemple un bilan métabolique, les enfants s'amusent chez Papa Moll et la mère se fait dorloter dans l'espace cosmétique. L'objectif de chacun d'entre nous devrait être de maintenir sa qualité de vie jusqu'à un âge avancé. Nous allons tellement vite que nous ne sentons plus notre corps et notre esprit. Mais lorsque l'on est allongé dans une eau à 36 degrés, les effets sont magnifiques et font remonter à la surface les souvenirs de la période prénatale, lorsque l'on était dans le liquide amniotique. Ce savoir est nouveau - nous n'en sommes encore qu'au début, mais les effets sont frappants.

Parlons un peu de votre parcours. Pourquoi avez-vous choisi de devenir technico-commercial il y a 20 ans ?

Mes collègues avaient commencé un an auparavant et ne tarissaient pas d'éloges sur le TC depuis. C'est ainsi que j'y suis venu. Mais les professeurs aussi étaient des "fans" ! Le professeur d'économie, par exemple, découpait toujours un article du journal "Cash", sur lequel nous nous penchions ensuite. L'association Anavant a réussi à faire de nous des fans ! Cela s'explique certainement aussi par le fait que l'examen est difficile et que la fierté est grande pour tous ceux qui le réussissent.

Qu'avez-vous fait pendant les premières années après le TC ?

J'ai créé une société de conseil et une entreprise dans le domaine des solariums et du bien-être. Grâce au CT, la création de chaque entreprise s'est avérée plus simple et la formation m'a donné beaucoup d'assurance pour la gestion exigeante de l'entreprise.

Quelle est l'influence de la conclusion de la CT à l'époque sur votre fonction actuelle de directeur général ?

L'avantage de tous les CT est leur vision globale. En effet, les CT ont bénéficié au préalable d'une formation pratique. C'est aussi le cas pour moi. Je peux parler d'égal à égal avec l'ensemble des 135 collaborateurs, bien que je ne sois pas un spécialiste de quoi que ce soit - ce n'est pas non plus nécessaire en tant que directeur. On m'a proposé le poste actuel parce qu'en tant qu'indépendant, je voulais vendre des appareils de fitness au centre thermal pour quelques milliers de francs. Mais en tant que CT, on peut voir et penser plus loin que le bout de son nez. C'est pourquoi je n'ai pas proposé d'appareils de fitness, mais un concept. Cela a fait mouche et, bien que je n'aie pas encore 30 ans et que je sois donc plutôt trop jeune, j'ai relevé le défi avec le CT derrière moi. Au départ, je pensais m'engager pour 2 ou 3 ans, mais c'est devenu 17 ans entre-temps.

Vous souvenez-vous de l'examen de CT ?

Oui, surtout à l'atmosphère nerveuse qui régnait dans cette grande salle à Bâle. Le soir, nous étions tellement frustrés par la difficulté des questions que nous sommes montés sur le toit de l'hôtel, d'où nous avons sauté dans la piscine ! Les gens ont dû penser que nous étions des suicidaires !

Y a-t-il aujourd'hui encore des situations dans votre vie quotidienne que vous pouvez relier à la formation de CT ?

Il y en a toujours. En fait, à chaque fois qu'il s'agit de remettre les choses en question, de formuler des questions et de réfléchir à des thèmes.

Qui devrait, selon vous, faire le TC ?

En fait, toute personne qui a une bonne formation technique de base et qui souhaite se mettre à son compte ou qui aspire à une fonction de direction. Notre pays compte aujourd'hui beaucoup trop de spécialistes et beaucoup trop peu de généralistes qui voient les choses dans leur ensemble. Grâce au TC, les interactions entre toutes les spécialités deviennent plus compréhensibles et réalisables. En raison de la formation pratique, les étudiants en TC en profitent dès le début de leur formation en associant la théorie à la pratique.

Pensez-vous pouvoir réussir aujourd'hui l'examen de CT avec une note de 4 en improvisant ?

Je ne sais pas, à l'oral je m'en sortirais probablement bien, mais à l'écrit plus vraiment (rires).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANT http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller a rejoint Thermalbad Zurzach AG en 1998 en tant que directeur. Il a développé l'entreprise, qui est passée de 45 à plus de 135 employés aujourd'hui. Au total, plus de 40 millions de francs suisses ont été investis durant cette période. L'ancien ferblantier aéronautique a obtenu son brevet fédéral de technicien supérieur en 1995.

La durabilité tient à cœur à Dominik Keller. Sous sa direction, les thermes de Zurzach ont par exemple complètement renoncé au chauffage au mazout et donc à plus d'un million de litres de mazout par an. En lieu et place, une installation à copeaux de bois respectueuse de l'environnement, couplée à un système de récupération de chaleur, fournit de l'énergie. Le Thermalbad Zurzach exploite en tant que filiale l'unique Airport Fitness & Wellnesscenter à l'aéroport de Zurich ainsi qu'un nouveau projet à Baden - toujours avec la philosophie "par des hommes pour des hommes".

"Aujourd'hui, la direction ne peut plus se contenter d'imposer des directives. Elle doit s'engager dans des processus ouverts aux résultats. La clé du succès réside dans la performance collective", explique le professeur Peter Kruse, conseiller d'entreprise allemand et professeur honoraire.

Changement nécessaire dans la manière de penser et de se comporter

Les équipes, les groupes de travail et les groupes de projet sont devenus les piliers des organisations performantes. Des relations de travail solides doivent se développer entre les membres du groupe et sont des conditions obligatoires pour atteindre des résultats avec succès - mais elles ne peuvent être planifiées et influencées que de manière limitée. En outre, les constellations des différents groupes deviennent de plus en plus complexes, les symétries de pouvoir sont plus tordues, les compositions d'équipe plus instables et limitées dans le temps. Cela conduit à des situations qui ne sont plus guère prévisibles et soulève de nombreuses questions chez les dirigeants.

Diriger est incontestablement devenu plus exigeant et implique un changement dans la manière de penser et de se comporter. Selon le cabinet de recrutement Hays, la direction moderne suit de nouveaux modèles. Elle implique davantage les collaborateurs, les fait participer et les met activement en réseau, gère les groupes et utilise l'énergie qui en résulte de manière positive pour les personnes et l'organisation. Ainsi, la compétence sociale (78 % des personnes interrogées) occupe la première place pour les cadres. Ceux qui travaillent avec des groupes le savent : il s'agit là d'un réseau de relations complexe et dynamique qui exige un nouveau comportement de direction.

Compétences de direction modernes

Des enquêtes récentes montrent que les organisations et les personnes d'aujourd'hui n'ont pas besoin de plus ou de moins de leadership qu'auparavant. Ce qu'il faut, c'est plutôt un leadership qui adapte son rôle à l'esprit du temps actuel. La réussite de la collaboration au sein d'un groupe ne dépend pas uniquement de la direction, mais de l'ensemble des interactions et de la capacité de coopération de tous les membres de l'équipe. Chaque fois que des personnes travaillent ensemble, des processus complexes de dynamique de groupe ont lieu. Ceux-ci se déroulent à un niveau plus profond que le niveau matériel et influencent le résultat global du travail d'équipe - positivement ou négativement. Ce qui est déterminant pour la direction, c'est la manière dont elle dirige un groupe et la compréhension qu'elle en a. Il s'agit de trouver un équilibre entre le contrôle actif et le développement des forces d'autogestion du groupe.

Si les dirigeants parviennent à percevoir, à comprendre et à utiliser de manière productive les dynamiques et les jeux de forces d'un groupe, ils peuvent créer des équipes de pointe et obtenir des avantages en termes de performance tels que l'engagement commun, l'identification à la tâche et la satisfaction. Pour cela, les personnes ont besoin de sens, d'autonomie et de relations porteuses. Les PME en particulier ont là une grande opportunité de se démarquer de leurs concurrents - notamment les grandes entreprises - sur le marché du travail. La taille de l'entreprise à elle seule permet d'impliquer plus facilement une grande partie des collaborateurs, de les mettre en relation les uns avec les autres et de trouver ensemble le degré d'autonomie qui permet d'atteindre des performances maximales. Le sens n'est pas donné par le dirigeant - il résulte du processus commun. Cela implique que les dirigeants aient une attitude positive envers les personnes et qu'ils puissent s'engager dans le processus de chaque groupe.

La question est de savoir si l'ancienne génération de dirigeants peut encore répondre aux exigences actuelles. La réponse est oui. Car le comportement peut toujours être adapté et le cerveau humain peut s'adapter à la nouveauté. Là encore, tout dépend de l'attitude positive de base.

Utiliser la dynamique d'équipe

L'expérience montre que l'étalonnage de son propre comportement de dirigeant ne peut se faire uniquement dans le secret d'une chambre ou en apprenant les théories traditionnelles de management. Au lieu de cela, il s'agit de la personnalité de leadership des dirigeants eux-mêmes.

Les formations à la dynamique de groupe constituent une forme d'apprentissage appropriée pour les cadres. Elles se distinguent des autres formations continues parce qu'elles renoncent aux recettes standard. Au lieu de cela, elles encouragent le développement de l'efficacité personnelle et renforcent la compétence diagnostique pour la gestion sensible des groupes. Elles mettent à disposition des connaissances conceptuelles et entraînent des compétences d'action pratiques. La particularité de cette forme d'apprentissage est qu'elle supprime la séparation habituelle entre le vécu (émotion) et la reconnaissance (cognition). Les dirigeants peuvent, entre pairs, faire l'expérience de leur comportement personnel et de leur efficacité, examiner leur comportement de direction conscient ou inconscient, se confronter à des attitudes et des comportements et faire l'expérience de nouvelles pratiques de direction. Enfin, les capacités utiles sont renforcées, les stratégies fonctionnelles sont maintenues et les choses moins utiles sont adaptées ou abandonnées.

La direction est et reste déterminante pour que les organisations deviennent de bons ou de mauvais lieux de travail, pour que les personnes y trouvent du plaisir et du sens ou pour qu'elles soient démotivées et désorientées. Une formation continue en dynamique de groupe est un moyen de déclencher des changements internes qui, dans la tâche de direction, augmentent la compréhension de soi et des autres. Cela permet d'obtenir de meilleurs résultats avec moins d'efforts et plus d'efficacité. Celui qui sait gérer la complexité et diriger avec sens et énergie a la vie plus facile. Ainsi, la manière de diriger restera à l'avenir un facteur concurrentiel décisif.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Les événements clients comme moyen d'employer la marqueL'Executive Summary d'une étude de la fondation Entreprises familiales et de l'université de Berne montre que les personnes qui respectent les traditions, les normes sociales et qui ont un grand sens des responsabilités évaluent plus positivement le travail dans les entreprises familiales que celles qui recherchent le pouvoir, le prestige et un mode de vie hédoniste. Ce constat constitue une chance pour les petites entreprises de pouvoir recruter des cadres et des spécialistes parfaitement formés. Les petites ou moyennes entreprises disposent ainsi d'un précieux argument de vente unique (USP) pour le recrutement de personnel par rapport aux grandes entreprises.

Objectifs professionnels

Une bonne formation et la volonté de se surpasser ne sont pas l'apanage des "jeunes sauvages". Les collaborateurs à l'orientation plus traditionnelle ont également des objectifs professionnels similaires, mais apprécient un environnement qui n'entrave pas leurs objectifs et souhaits professionnels et personnels. Cela inclut des horaires de travail flexibles ainsi que la participation aux décisions concernant le travail et le développement des produits. Il est tout aussi important que la direction soit ouverte au changement et à la formation continue liée aux objectifs de l'entreprise, afin de pouvoir relever ensemble les défis futurs.

Informer le marché du travail

Pour compenser le désavantage de la notoriété d'une grande entreprise, il est indispensable de créer une marque en tant qu'employeur (employer branding) sur le marché du travail. Identifiez vos valeurs avec le personnel et vérifiez la réalité vécue dans l'entreprise en interrogeant les collaborateurs, voire en faisant appel à un groupe test externe. Informez le marché du travail des valeurs vécues, des points forts et des particularités de votre entreprise. Ce n'est que si le marché du travail les connaît, que la réalité vécue et votre réputation coïncident, que des personnes remarquablement formées, mais conscientes de la valeur de votre entreprise, s'y intéresseront. Vous devez créer des événements tangibles afin de communiquer de manière crédible l'environnement de travail positif de votre entreprise. Cela se fait de préférence lors de petits événements liés à des domaines spécialisés, qui permettent un contact personnel avec la direction et les futurs collaborateurs. De tels événements se prêtent non seulement au recrutement de personnel qualifié, mais aussi à des enquêtes auprès des clients sur les prestations de service et à l'étude des besoins futurs de vos clients.

Un événement plutôt qu'une annonce d'emploi

Lors de ces événements bien structurés, la direction a la possibilité de présenter l'entreprise, la culture et les souhaits en matière de compétences sociales et professionnelles des prestataires. Les discussions individuelles qui s'ensuivent avec les supérieurs hiérarchiques concernés permettent de répondre aux questions techniques. Comme chacun sait, il est plus efficace de discuter avec les personnes concernées des conditions de travail, des produits ou des prestations que de publier une annonce d'emploi joliment formulée. De tels événements sont généralement moins chers que des missions de recherche professionnelles externes. En outre, vous obtenez de premières impressions sur les personnes intéressées et la qualité des candidatures reçues est bien meilleure. Vous vous assurez ainsi des collaborateurs qui apprécient des valeurs telles que la responsabilité, l'intégrité et l'honnêteté et qui renforcent ainsi durablement votre marque en tant qu'entreprise. Lors du recrutement pour le prochain poste vacant, comparez donc non seulement les connaissances techniques et l'expérience, mais aussi l'attitude fondamentale des candidats vis-à-vis de votre politique d'entreprise, car les collaborateurs qui revendiquent un pouvoir élevé peuvent très vite affaiblir les valeurs de votre entreprise en raison de leurs objectifs de carrière égoïstes.

Les PME gagnent en attractivité

Lorsque les perspectives d'avenir sont incertaines, les petites et moyennes entreprises gagnent nettement en attractivité par rapport aux entreprises offrant des salaires élevés et des carrières rapides en raison de leur grande stabilité et de leur environnement de travail convivial. Profitez donc activement de toutes les possibilités pour faire de votre entreprise une marque attractive sur le marché du travail.

Un exemple : selon notre vision actuelle du monde, la Terre est une sphère légèrement aplatie. Au Moyen Âge, le paradigme de la Terre comme disque était dominant. À l'époque, les capitaines de navire choisissaient leurs itinéraires à l'aide de cartes marines influencées par cette vision du monde. Conséquence : les capitaines évitaient les frontières du monde afin d'éviter le risque de sombrer avec leur navire dans les abîmes du néant - un effet intéressant d'un modèle sur nos actions. Se pose alors la question de savoir quelles sont les implications des modèles actuels sur les décisions des dirigeants ?

Qu'est-ce qu'un modèle ?

En principe, un modèle représente toujours une partie de la réalité. Il s'agit d'une représentation abstraite et conceptuelle d'un système réel. Un modèle est donc toujours de nature théorique. Lors de la sélection et de l'évaluation des modèles, il est essentiel de savoir s'ils expliquent un état de fait de manière cohérente, s'ils fournissent des informations utiles ou s'ils permettent d'établir des prévisions qui débouchent sur des recommandations d'action utiles. En ce sens, un modèle est toujours de nature pratique.

À quelle fréquence utilise-t-on des modèles ?

Les premières conclusions sur la fréquence d'utilisation des modèles permettent de classer les réponses des cadres en trois groupes. Le premier groupe est d'avis que les modèles d'aide à la décision sont rarement utilisés et uniquement dans des situations spécifiques. Le deuxième groupe perçoit les modèles comme des constructions théoriques ayant peu d'utilité pratique et qui sont rarement utilisés. Le troisième groupe associe notamment les modèles à l'utilisation régulière d'outils de planification tels que SAP, Excel ou MS Project. Toutes les réponses sont correctes. Chacune d'entre elles suppose toutefois une certaine notion de modèle, plutôt limitée. Peu de personnes sont conscientes du fait que nous avons recours à des modèles tous les jours.

Quels modèles utilise-t-on et de quelle manière ?

Interrogés sur les modèles qu'ils utilisent, les étudiants en bachelor d'économie d'entreprise de la Haute école spécialisée bernoise en économie ont donné comme exemples les modèles de décompte ou de cycle économique, le modèle de management de St-Gall ou encore des modèles mathématiques. Cette énumération permet d'identifier différents types de modèles. Les quatre distinctions les plus fréquemment utilisées sont les modèles explicites par rapport aux modèles implicites et les modèles statiques par rapport aux modèles dynamiques.

Un modèle explicite est le plus proche de la compréhension quotidienne d'un modèle. Il s'agit de représentations conceptuelles d'un fait réel existant en dehors d'une personne (p. ex. représentations simplifiées d'une automobile). En revanche, il existe des modèles implicites qui n'existent toujours que chez les personnes. Le terme de modèle mental illustre le lien entre ce type de modèle et les individus. Un modèle mental contient notre logique individuelle et nos suppositions sur des facteurs d'impact et des liens de causalité spécifiques. Nous les utilisons pour évaluer les conséquences des mesures. Les modèles explicites ne sont que des fournisseurs d'informations pour la création et l'amélioration des modèles mentaux internes.

Principalement des modèles statiques

La majorité des modèles utilisés en gestion d'entreprise sont de nature statique. Ils sont relativement peu coûteux à créer, faciles à utiliser et généralement rapides à apprendre. Citons par exemple le modèle de gestion de Saint-Gall, le modèle de motivation de McGregor ou le modèle 7-S de McKinsey. Ils servent à des analyses transversales, c'est-à-dire à la création d'images fixes d'états. La dimension "temps" n'est pas explicitement prise en compte. Les modèles dynamiques se distinguent ici en ce qu'ils prennent explicitement en compte la dimension du temps. Ils sont créés pour rendre les changements dans le temps compréhensibles et donc influençables. Par rapport aux besoins de la réalité, les modèles dynamiques sont rarement appliqués. Souvent, des mesures à court terme sont prises pour optimiser des situations, au prix d'effets retardés et négatifs à long terme. Pourquoi n'utilise-t-on généralement que des modèles statiques alors qu'ils présentent les inconvénients mentionnés ? La réponse réside probablement dans le nombre restreint de personnes capables de comprendre, d'appliquer et de critiquer les modèles dynamiques. Cette compétence en matière de modèles n'est pas systématiquement enseignée dans les études supérieures. Les rétroactions et les retards sont en grande partie ignorés, et les utilisateurs suivent ainsi une vision du monde fondamentalement limitée, comme les anciennes cartes marines des capitaines de navire.

Dans quel but utilise-t-on des modèles ?

Les modèles sont utilisés pour aider à la prise de décision. Ils aident à structurer la pensée et la démarche personnelles. Dans le cadre d'une analyse, ils servent de carte géographique pour s'orienter. Ils permettent de mettre les détails en relation avec l'image globale ou de comprendre les détails dans leur contexte. Dans les organes de direction et dans les entreprises, elles favorisent la formation d'un langage commun ("unité de doctrine"). La capacité d'action s'en trouve accrue. En résumé, on peut dire que l'utilisation de modèles statiques et surtout dynamiques explicites fait des cadres de meilleurs penseurs - raison pour laquelle les modèles sont également appelés outils de pensée. Ils fournissent la base des décisions et influencent ainsi la compétitivité des entreprises. Les modèles supérieurs constituent l'avantage concurrentiel de demain.

A quelle fréquence les modèles sont-ils remis en question ?

Selon les déclarations des étudiants en Executive MBA, les décisions prises en matière de modèles sont rarement remises en question. Et ce, bien que la nécessité de pouvoir remettre en question les modèles actuels quant à leur adéquation, leur utilité et leurs dangers ne cesse de croître. Par compétence en matière de modèles, on n'entend pas une évaluation du type "le modèle ne s'applique pas à notre entreprise", mais la compétence à maximiser l'utilité d'un modèle tout en équilibrant les dangers liés à son utilisation. C'est important, car les dangers potentiels des modèles ne sont généralement pas reconnus. Souvent, les utilisateurs n'ont pas conscience des hypothèses de base d'un modèle. Celle-ci devrait être créée par des études universitaires. Actuellement, les études sont plutôt remplies "avec des modèles" - "sur les modèles" n'est pas assez thématisé et enseigné.

Les dirigeants dotés de compétences en matière de modèles sont essentiels à la survie des entreprises

Le modèle "la terre est un disque" supposait un danger ("chute dans les profondeurs au bord du disque") qui n'existait pas dans la réalité. Cela empêchait les capitaines de choisir une distance maritime plus courte entre deux points si le navire devait alors se rapprocher dangereusement du bord du monde. Le modèle limitait donc les performances possibles des capitaines. Appliquons maintenant cette idée aux modèles de gestion d'entreprise : les modèles statiques supposent qu'aucun danger ne peut survenir en raison de l'écoulement du temps. Toutefois, les cadres expérimentés confirment que les véritables dangers dans le quotidien de l'entreprise proviennent en particulier des évolutions dynamiques.

Haute école spécialisée bernoise https://www.bfh.ch

Info : Les défis dynamiques dans une économie mondialisée sont en forte augmentation. Paradoxalement, ce sont pourtant les modèles dynamiques qui sont le moins souvent enseignés. Le groupe de recherche "Strategy and Simulation Lab" de la Haute école spécialisée bernoise en économie apporte déjà une contribution innovante à la sensibilisation. Des modèles dynamiques sont développés et appliqués dans le cadre de cours afin d'encourager la réflexion sur les modèles et de développer des compétences en matière de modélisation.

Beaucoup pensent qu'une plus grande expérience permet d'acquérir plus de connaissances et de compétences. Ce n'est pas nécessairement le cas. Si une personne utilise toujours les mêmes connaissances et les mêmes routines, elle deviendra simplement plus routinière, mais pas experte. Les consultants qui mettent en œuvre toujours le même type de projets deviennent meilleurs dans la mise en œuvre, mais pas nécessairement plus compétents. Pour devenir un expert, deux choses sont importantes :

• Premièrement d'essayer consciemment différentes choses, et
• Deuxièmement : d'apprendre de manière ciblée à partir des résultats

Non-experts

Prenez un exemple aussi trivial que l'utilisation des progiciels Office. La plupart des utilisateurs sont très familiers avec ces programmes et peuvent effectuer leurs tâches rapidement et avec un bon résultat. Cela signifie-t-il que ces utilisateurs sont des experts ? Pas du tout. La plupart des utilisateurs ne connaissent que quelques fonctions et ne savent pas comment ils pourraient accomplir leurs tâches d'une autre manière, parfois avec une efficacité nettement supérieure. Comme la procédure habituelle fonctionne suffisamment bien, ils n'essaient rien de nouveau et n'apprennent rien de nouveau. Le feed-back prétendument positif que reçoivent ces personnes les égare. Elles pensent être compétentes et avoir tout sous contrôle. L'expérience selon laquelle "tout va si bien" conduit à une illusion de contrôle, à une surestimation de ses propres capacités et peut contribuer à une confiance en soi disproportionnée.

Experts

En revanche, les experts apprennent en permanence en testant systématiquement de nouvelles possibilités et en tirant des enseignements des résultats, des succès et des échecs. Les retours d'information montrent quelles approches sont efficaces et lesquelles ne le sont pas. Ils permettent également d'identifier les autres facteurs de réussite. Prenons l'exemple de musiciens exceptionnels : ils n'ont pas seulement suivi une très longue formation au cours de laquelle ils ont généralement recherché de manière ciblée le feed-back critique d'autres musiciens exceptionnels. Ils essaient en outre constamment de nouvelles possibilités. Ils expérimentent la manière dont ils pourraient interpréter un morceau différemment et peut-être encore mieux ou de manière plus intéressante. Le fait qu'ils soient des maîtres dans leur domaine ne signifie pas qu'ils doivent se contenter de ce qui a fait ses preuves. Parce qu'ils s'exposent toujours à la possibilité d'échouer, ils apprennent ce qui fait leur succès et où se situent leurs limites. Cela réduit le risque de surestimer ses propres capacités et de s'accrocher à une illusion de contrôle.

Pièges de la pensée

Les pièges de la pensée sont une conséquence de la manière dont nous percevons, pensons, apprenons et ressentons. Ils résultent de nos processus psychiques. En règle générale, nous ne sommes pas conscients de ces processus, c'est pourquoi, dans la vie de tous les jours, il est généralement impossible de savoir quand nous nous mettons nous-mêmes dans un piège de la pensée. Connaître les phénomènes d'erreur de planification et d'illusion de contrôle et savoir que les personnes se surestiment systématiquement ne protège pas des pièges de la pensée. A quel point pensent-ils être bons dans leur travail ? Mon hypothèse est que la plupart d'entre eux s'estiment dans la moyenne ou au-dessus de la moyenne. Quelle est votre influence sur les résultats de votre travail ? La plupart d'entre eux pensent avoir une influence importante, voire totale. Dans ce cas, considérez l'influence de votre supérieur et de vos clients sur vos actions et sur l'évaluation de vos résultats. Dans quelle mesure pensez-vous qu'ils sont experts dans leur domaine de travail ? Ensuite, demandez-vous quand vous avez essayé pour la dernière fois une nouvelle approche, une nouvelle procédure, alors que vous étiez sceptique.

Pour reconnaître les pièges de la pensée et les éviter, nous devons toujours nous remettre activement en question, ainsi que nos actions.