Les solutions sont recherchées dans le domaine de la direction : De nombreuses études ont démontré que le comportement de la direction est l'un des principaux facteurs d'influence de l'entreprise sur la santé des collaborateurs. Les cadres peuvent avoir une influence considérable sur l'état de santé et les performances de leurs collaborateurs : D'une part, par leur comportement direct en tant que dirigeants, d'autre part, en exerçant une influence positive sur les conditions de travail.

Combien d'efforts supplémentaires doivent être fournis par les cadres qui souhaitent diriger de manière saine ? La bonne nouvelle, c'est que cela ne change pas grand-chose pour les bons dirigeants ! En effet, une gestion saine repose sur une bonne gestion. Les enquêtes et les études montrent clairement quels sont les facteurs qui favorisent la motivation et la performance. Les bases d'un leadership sain sont constituées par un comportement de leadership orienté vers les résultats et inspirant. Et ce, quel que soit le secteur d'activité.

Communiquer clairement et honnêtement

Un bon leadership repose sur un comportement caractérisé par une communication claire et honnête, un feedback différencié, des félicitations et des critiques constructives. Les bons dirigeants parviennent en outre à motiver et à inspirer leur personnel en donnant du sens et en proposant des perspectives d'avenir passionnantes. Un bon dirigeant aime les gens et a une attitude valorisante. Cela se traduit par un intérêt général et une attention envers ses collaborateurs. Il a confiance en ses collaborateurs et leur accorde de l'autonomie et une marge de manœuvre. La résolution de conflits orientée vers les objectifs fait également partie du catalogue de tâches d'un bon dirigeant.

Un bon leadership s'apprend dans une certaine mesure. C'est pourquoi il est essentiel de promouvoir et de former à la direction des personnes qui possèdent les qualités nécessaires.

Une gestion saine

Qu'est-ce qu'un leadership sain peut apporter de plus ? L'aspect de la santé doit être examiné de plus près. Il n'est pas rare que le poste de travail soit à l'origine d'un surmenage psychique. Le supérieur hiérarchique est généralement proche du collaborateur et peut percevoir des signaux d'alerte précoces et y réagir.

Pour un management sain, il ne s'agit pas d'agir soi-même en gourou du fitness et d'inciter les collaborateurs à faire plus d'exercice ou à se nourrir sainement. Il est important de montrer l'exemple par un comportement réfléchi lorsqu'il s'agit des conditions de travail : par exemple, lutter contre l'obsession d'être joignable, encourager activement les pauses et prendre soin de sa propre santé.

Remarquer les signaux d'alarme

Les cadres devraient tenir compte des effets sur la santé lorsqu'ils prennent des décisions opérationnelles, comme par exemple l'attribution de la charge de travail, et essayer de protéger activement les collaborateurs contre le stress et l'épuisement. Pour ce faire, il convient de promouvoir de manière ciblée les ressources telles que les connaissances, les compétences et le soutien social, et de réduire les contraintes telles que la pression temporelle et les instructions peu claires. Les cadres ont un œil sur leurs collaborateurs. Un supérieur intéressé et attentif remarque lorsqu'un collaborateur ne va pas bien. Il remarque des signaux d'alarme tels que l'accumulation de courtes absences, d'erreurs d'inattention ou d'irritabilité, qui signalent une surcharge de travail. Le cadre qui dirige de manière saine remarque ces signes et les aborde. Sur la base d'une attitude valorisante, les raisons sont clarifiées ensemble et des solutions possibles sont recherchées. La recherche de solutions individuelles est stimulée, tout en offrant un soutien.

Un climat de travail sain permet de mieux atteindre les objectifs

Les cadres ne peuvent et ne doivent pas soigner les burn-outs ou les dépressions de leurs collaborateurs. Mais ils doivent être attentifs et sensibles et savoir ce qu'il faut faire lorsque les collaborateurs montrent des signes de baisse de performance ou de disponibilité. C'est là leur responsabilité en tant que cadres responsables de la promotion de la santé. Outre la sensibilité, il faut aussi de bonnes capacités de communication, que la plupart des bons cadres possèdent de toute façon comme compétence de base.

Les chefs en bonne santé ne sont pas seulement récompensés par la présence de leurs collaborateurs pour leur comportement favorable. Les collaborateurs de tels dirigeants sont plus performants, plus engagés, plus motivés et mieux attachés à l'entreprise. Ils font confiance à leur chef, dont ils sont convaincus qu'il est bienveillant à leur égard. Dans un tel climat de travail, les objectifs communs peuvent être mieux réalisés, même en période de difficultés économiques.

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Le comportement de lecture

La boîte de réception ne doit pas être ouverte dès l'arrivée d'un e-mail. Regrouper les temps de lecture signifie lire deux à quatre fois par jour la boîte de réception d'un seul coup. Lors de la lecture et du traitement, veillez à ce qu'il y ait le moins d'interruptions possible. Car après une interruption, il faut deux fois plus d'énergie pour se replonger dans le texte. En lisant par blocs, vous gagnez du temps, car vous n'avez pas à vous replonger dans le texte à chaque fois. C'est particulièrement vrai pour les textes compliqués. Ce que l'on appelle la "résistance à la lecture" se produit lors d'interruptions au milieu du texte.

Dès la première lecture, les passages importants du texte doivent être mis en évidence par des marquages ou des notes manuscrites en marge. Les marquages vous aident à préparer le texte. Si vous lisez plus tard, vous n'avez pas besoin de recommencer depuis le début. Les marquages lors de la première lecture ne prennent pas beaucoup de temps et facilitent l'exécution de l'opération. Utilisez pour cela les signes connus pour vos marquages : Point d'exclamation pour "important", crochet pour "d'accord", point d'interrogation pour "à clarifier". Avec la "lecture sélective", vous prenez des décisions : Qu'est-ce qui est urgent et qu'est-ce qui est important ? Classez tout de suite par ordre de priorité et refusez les lectures qui n'ont absolument aucune importance pour vous. Marquez les dates de travail en indiquant la date. Il s'est avéré utile d'uniformiser le traitement des informations dans l'entreprise.

En principe, vous améliorez votre capacité d'assimilation si vous vous concentrez entièrement sur la lecture - et si vous ne faites pas autre chose en parallèle. Téléphoner et lire en même temps est fatigant et conduit à une absorption superficielle des deux informations. Si vous vous occupez de deux choses en même temps, vous n'en faites pas une correctement. Évitez donc le "multitasking".

Les régressions, c'est-à-dire les retours des yeux à des endroits du texte où ils s'étaient déjà arrêtés, sont très gênantes et prennent beaucoup de temps. La raison en est généralement un manque de concentration. Les retours en arrière sont superflus, car le cerveau a déjà enregistré les informations, mais il a encore un peu de retard dans le traitement. En revenant en arrière, les passages correspondants sont proposés deux fois au cerveau. Il les enregistre comme étant connus et se déconnecte brièvement. Souvent, il rate l'endroit où il continue avec un nouveau contenu, de sorte que la régression suivante est ici nécessaire pour enregistrer les informations nécessaires.

Le rythme de lecture

Un retard de lecture important est énervant. Pour rattraper le retard, la vitesse de lecture est doublée, comme en voiture où, après un embouteillage, on préfère augmenter la vitesse pour rattraper le temps perdu. Une vitesse de lecture plus élevée (speed reading) entraîne une assimilation superficielle du texte, de sorte que vous devez le lire deux fois. Les lecteurs rapides négligent des passages du texte et oublient rapidement des contenus. Sous la pression du temps, on n'assimile les informations que superficiellement, la précipitation conduit à une lecture en diagonale selon la technique dite du "slalom", comme en ski. Malgré la hâte, la lecture doit être lue et traitée avec soin.

Les gros volumes de texte font courir au lecteur le risque d'accélérer le rythme de lecture. Ce qui compte avant tout, ce sont les objectifs de lecture. Est-ce que l'on lit pour s'informer ? Ou pour prendre une décision ? Ou les informations sont-elles importantes pour un processus ? Le dossier doit-il être traité immédiatement ? Est-elle importante ou urgente ? Quelle est la pertinence de l'information pour le lecteur ?

Plus le texte est important, plus le rythme de lecture doit être lent. La "lecture mot à mot" correspond à la vitesse de marche en voiture. Cela permet de réfléchir et d'être créatif.

Avant d'envoyer un message en tant que supérieur, le mieux est de se poser la question suivante : que signifie mon information pour mon équipe ? Quelle est son utilité ? Quel niveau de détail dois-je donner ? Veillez à ce que les informations soient rédigées de manière compréhensible. Toute demande de précision est une charge pour l'expéditeur et le destinataire.

Le stress, la mauvaise humeur et les distractions bloquent l'ancrage durable de ce que vous lisez dans votre cerveau. Veillez donc à créer une atmosphère agréable qui permette de se concentrer et de lire sans être dérangé. Si votre humeur est au plus bas, renoncez à lire au lieu de vous démotiver en vous forçant à lire.

Améliorer l'assimilation des informations

Le bien-être favorise l'assimilation des informations. Si l'on veut varier les plaisirs de la lecture, on peut par exemple lire debout. De nombreuses entreprises ont fait de bonnes expériences avec des pupitres debout, utilisés pour des lectures courtes (10 à 15 minutes). Pour lire sur le web, la bonne chaise est un "must" et facilite l'assimilation des informations. La profondeur d'assise de la chaise doit être de 38 à 44 cm, la largeur d'assise de 40 à 48 cm (selon les normes DIN 4550, 4551). Une chaise de bureau doit être réglable en hauteur de 42 à 53 cm, de même que le dossier de 17 à 23 cm au-dessus de l'assise. Ainsi, un réglage individuel est possible en fonction de la taille de l'utilisateur. Le mécanisme synchrone favorise une assise dynamique et évite les douleurs dorsales. Il est important de s'efforcer de s'asseoir bien droit et d'utiliser le dossier.

Lorsque les yeux se fatiguent en lisant, il est possible de faire une courte pause lumineuse. Pour cela, placez les paumes de vos mains en forme de deux coupes devant vos yeux et scellez-les avec vos mains de manière à ce que la lumière ne puisse pas pénétrer. Les yeux ne doivent pas être fermés, mais ouverts dans la cavité sombre pendant environ 60 secondes. Cela détend vos yeux et vous permet de continuer à travailler en vous concentrant.

Lors d'un entretien personnel, la première perception d'une personne laisse une impression durable qu'il est difficile de corriger à moyen terme. Dans le domaine scientifique, cet effet est justifié par la théorie des tranches fines (Ambady & Rosenthal, 1993 ; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). Dans le cadre d'une expérience, Nalini Ambady (1993) a demandé à des étudiants d'évaluer des enseignants sur la base d'une courte séquence vidéo d'une durée de 30 secondes chacun. Ces évaluations ont ensuite été comparées aux fiches d'évaluation réelles des étudiants qui ont assisté pendant un semestre au cours correspondant donné par les enseignants évalués. La concordance était étonnamment élevée et montre de manière impressionnante l'influence de la première brève impression formée inconsciemment sur l'évaluation ultérieure.

Par conséquent, la première impression a une influence mesurable sur la perception du vendeur. Selon Carney (2007), le jugement se forme dès la cinquième seconde d'une interaction personnelle. John Wood (2006) a montré que dans la première phase d'un entretien personnel, la fiabilité du vendeur est évaluée par des signaux non verbaux. Dans une autre étude, Nalini Ambady (2006) a examiné l'influence de la première impression sur la conclusion de la vente. Plusieurs séquences vidéo de 30 secondes de différents entretiens de vente ont été présentées à des sujets d'expérience. Le potentiel des entretiens de vente pour une conclusion réussie a pu être évalué de manière significative par les participants. Par conséquent, il est possible d'évaluer un entretien de vente et son potentiel de conclusion par l'analyse de la première impression.

L'authenticité comme facteur de réussite dans la vente personnelle

La perception positive et le succès d'un entretien de vente reposent sur l'authenticité d'un vendeur (Algera & Lips-Wiersma, 2012 ; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) décrit l'authenticité comme une mesure de l'état émotionnel de malaise en tant que composante centrale de l'interaction interpersonnelle.

Sigmund Freud (1938) a décrit l'état idéal d'équilibre intérieur. Il distingue les expressions émotionnelles ("ressentir" [affect]), corporelles ("agir" [behaviour]) et rationnelles ("penser" [cognition]) qui, en cas d'équilibre entre les influences internes et externes, conduisent à l'état psychique idéal et permettent de se présenter de manière authentique.

Trois niveaux de compétences : Sentir, agir et penser

Niveau 1 : Le "ressenti" (affect) englobe des émotions telles que la peur, l'affection et la joie. Les acheteurs jugent donc très rapidement le vendeur, et l'inverse devrait être vrai également. Dans son étude, Ayres (2001) a examiné en détail la manière de procéder lors de l'entretien de vente de vendeurs de voitures de Chicago. Il a particulièrement remarqué le vendeur de voitures Bob Golomb, qui a généré deux fois plus de ventes que la moyenne. Ayres a constaté que Bob Golomb était capable de bien et rapidement évaluer les intentions de ses clients, sans se laisser tromper par leur apparence.

Niveau 2 : Le niveau de l'"action" ("behaviour") n'a qu'une influence limitée sur l'interaction de vente pour les éléments isolés comme par exemple les mimiques, les gestes, la posture et le rire (Hari, 2007). Les éléments isolés, comme le "sourire" souvent cité, n'ont en soi que peu ou pas d'influence sur la formation du jugement mutuel des acheteurs et des vendeurs, surtout s'il n'est pas authentique (Williams, 2001).

Niveau 3 : Le troisième niveau, la "pensée" (cognition), se réfère ici au contenu de la conversation, c'est-à-dire à ce qui est dit en mots, et pourrait également se présenter sous forme écrite. Selon Lynch (2007), les facteurs émotionnels peuvent être plus importants que les critères cognitifs lors de la prise de décision dans la vente en face à face. L'effet du contenu d'une présentation de vente sur l'impression durable a été étudié par Donald Naftulin (1973) dans son "expérience du Dr Fox". L'acteur Michael Fox, qui n'était pas familier avec le contenu, a donné une conférence rhétoriquement brillante sur la "théorie mathématique des jeux dans la formation des médecins" devant un public universitaire spécialisé. Malgré le fait que le contenu était contradictoire et en partie faux, même les auditeurs expérimentés avaient le sentiment d'avoir appris quelque chose. Le contenu d'un discours ne peut donc constituer qu'une petite partie de la perception positive.

Ces conclusions sont confirmées par l'étude de Mehrabian (1972). Selon cette étude, l'interaction interpersonnelle est constituée à 55 % par le langage corporel, à 38 % par le son et à 7 % par la parole.

Qu'est-ce que cela signifie pour la pratique de la vente ?

Pour la pratique de la vente, il est important de prendre conscience de ces connaissances. Premièrement, l'impression décisive se forme dans les premières secondes, deuxièmement, selon le modèle ABC, il existe trois canaux d'interaction interpersonnelle qui influencent de manière déterminante l'authenticité d'une personne de vente en tant que facteur central. Le langage corporel et le lien émotionnel sont particulièrement importants. Le contenu parlé est secondaire.

En tenant compte de ces circonstances, il est possible de s'entraîner à se présenter de manière authentique. Cela peut se faire d'une part par des jeux de rôle, d'autre part en apprenant des techniques de jeu d'acteur comme cela se fait déjà aux États-Unis. En outre, cela devrait aller de soi, vous ne devriez jamais mener un entretien de vente sans préparation. Et bien sûr, une présentation adéquate est importante.

Haute école spécialisée par correspondance  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

PDF http://bit.ly/2cjMMMK

La conscience d'un travail ergonomique est aujourd'hui assez bien développée au bureau. De nombreux outils et conseils de comportement permettent de rester en forme en cas de position assise ou debout prolongée.

27 kilos de poids sur la nuque
Si nous maintenons la tête à un angle de 60 degrés (la position habituelle lors de l'utilisation d'une tablette), nous soumettons nos vertèbres cervicales à des forces de traction pouvant atteindre 27 kilogrammes, comme l'a démontré l'étude d'un chirurgien de la colonne vertébrale de New York. Il va de soi que cela ne peut pas être bon à long terme. Les douleurs cervicales et dorsales en sont la conséquence. Les yeux se fatiguent également rapidement, car les écrans sont réfléchissants et souvent petits. Travailler sur des textes devient alors plus fatigant. Bref, les terminaux mobiles ont certes de nombreux avantages, mais ils ne s'adaptent pas aussi facilement à nos besoins anatomiques qu'un ordinateur traditionnel.

Le coup de pied au cou
Il existe désormais sur le marché des accessoires qui nous permettent de mettre à jour notre tablette ou notre smartphone en termes d'ergonomie.

Règle importante : lever le regard. Les supports et les pieds permettent de placer les appareils dans une position presque verticale. Nous pouvons ainsi regarder l'écran sans avoir à plier la nuque. Si nous ajoutons un clavier externe à notre appareil, l'ergonomie du bureau mobile s'en trouve déjà améliorée.

Tous les pièges de la posture ne peuvent pas encore être évités. Les écrans ne sont pas plus grands pour autant. Et ceux qui travaillent dans le train avec leur ordinateur portable ou leur tablette savent que les petites tables et les sièges permettent rarement une posture exemplaire.

La cadence au quart d'heure - l'horaire idéal
Il est également recommandé de planifier sciemment sur les appareils mobiles les travaux pour lesquels ils sont le mieux adaptés : appels téléphoniques, gestion des rendez-vous ou courtes recherches. Les travaux qui nécessitent un écran plus grand ou qui impliquent de taper plus longtemps sont à reporter à un poste de travail fixe et ergonomiquement optimal.

Si nous restons longtemps dans la même position, notre musculature se contracte et des douleurs s'ensuivent, même si notre position de travail est correcte d'un point de vue ergonomique. Il est donc d'autant plus important de faire des pauses régulières, de bouger et de continuer à travailler dans une autre posture. Une étude de l'université de Harvard recommande de changer de position toutes les 15 minutes. Cela signifie que nous pouvons aussi travailler pendant une courte période sur le canapé avec la tablette sur les genoux sans nous faire mal - à condition de nous relever rapidement.

La mobilité au bureau est saine
Les canapés font déjà partie de la norme dans les bureaux contemporains. Les collaborateurs peuvent toujours choisir l'endroit idéal pour leur travail parmi les différentes zones de concentration ou de rencontre. Depuis quelques années, le travail mobile ne se fait pas seulement à l'extérieur, mais aussi à l'intérieur du bureau. Les collaborateurs passent d'un canapé à un salon, d'une table haute à une zone de retrait ou à un bar à café. Grâce à des espaces plus spacieux, ils peuvent se déplacer davantage que les collaborateurs travaillant dans un bureau traditionnel. Danny Schweingruber de Witzig, The Office Company, salue le fait que l'on s'éloigne du poste de travail individuel : "Cela favorise une dynamique qui est bonne pour notre santé", explique le directeur de Workspace Consulting.

"Les personnes qui travaillent souvent avec des terminaux mobiles doivent justement utiliser toutes les possibilités imaginables pour se déplacer", recommande Schweingruber.

Une assise dynamique
"Les personnes qui travaillent souvent avec des terminaux mobiles doivent justement utiliser toutes les possibilités imaginables pour faire de l'exercice", recommande Schweingruber. Pour cela, ils peuvent profiter non seulement de la pause déjeuner, mais aussi de la position assise sur la chaise de bureau. En effet, les fabricants de bureaux ont entre-temps conçu des modèles qui permettent au bassin de basculer dans toutes les directions. Schweingruber : "Une assise mobile mobilise la colonne vertébrale et contribue ainsi à prévenir les douleurs". Cela soulage le dos.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Liste de contrôle - comment travaillez-vous de manière ergonomique ?

En tant que fabricant de systèmes de bureau, comment voyez-vous les mégatendances ?

Domenic Meier : Par mégatendances, nous entendons les principaux facteurs d'influence qui agissent sur le lieu de travail, à savoir la mondialisation, l'urbanisation, le changement démographique, la virtualisation et la mobilité. En 2021, 50 millions d'Européens partiront à la retraite, mais seuls 20 millions d'employés entreront sur le marché du travail, ce qui signifie que dans les années à venir, le besoin de personnel qualifié et créatif augmentera de manière spectaculaire en Europe. De même, il existe un autre type de profil d'employé : le travailleur du savoir, la tendance au travail du savoir orienté vers la communication continue de se renforcer.

Quelles sont, selon vous, les exigences des prochaines générations en matière d'emploi ?

Pour la première fois, quatre générations travaillent ensemble dans le monde entier. La génération dite Y (15-29 ans) fait son entrée dans la vie active : Selon les études, ils représentent, avec 1,7 milliard, 25% de la population totale. Les exigences de la génération Y en matière d'emploi sont flexibles et orientées vers la communication. 79% souhaitent travailler de manière mobile, 44% attendent un modèle de travail traditionnel, tandis que 56% de la génération Y préféreraient un mode de travail flexible. 32% veulent avoir accès à une "cellule de réflexion", 41% préfèrent avoir accès à un poste de travail en équipe, et 25% préfèrent avoir accès à une salle de réunion formelle.

Qu'en est-il des entreprises et des tâches des collaborateurs ?

De plus en plus, les frontières entre les services et les entreprises disparaissent - le travail se fait partout. Il est surtout intéressant de noter ici que 47,7 % des employés des entreprises de plus de 200 salariés travaillent principalement dans le cadre de projets. Le travail en projet pose de nouvelles exigences en matière d'aménagement. Ici, l'environnement de travail est conçu en fonction des événements, de manière diversifiée et moins régulière et répétitive.

Qu'en est-il de la mobilité ? Aujourd'hui, les gens travaillent de manière de plus en plus flexible et mobile.

"N'importe quand, n'importe où", telle est la devise. L'augmentation de la flexibilité globale des connexions s'accélère, avec les opportunités et les défis que cela implique. Ainsi, le travail est de moins en moins lié au temps et au lieu, la technologie rend le travail bien plus mobile. On estime que 70% des collaborateurs lisent leurs e-mails sur leurs smartphones en dehors des heures de travail. Ces styles de travail sont très différents et doivent donc être compris et pris en compte.

Comment les différentes cultures d'entreprise jouent-elles un rôle ?

Nous pensons que, de plus en plus, la vie professionnelle peut être considérée comme une combinaison de processus et d'expériences, c'est-à-dire ce que nous faisons et ce que nous ressentons. Le travail est le reflet des cultures des individus et des entreprises. Ainsi, des collaborateurs et des typologies d'entreprises différentes exigent un aménagement de l'espace de travail spécifique à la culture.

Comment la culture de travail "innovation" peut-elle être mise en œuvre sur le lieu de travail ?

La culture de travail "Innovation" doit et peut avoir des répercussions sur l'environnement de travail. Quelques points importants doivent être pris en compte :

1.  Parcours : forme organique
2.  Zones de collaboration : intégrées partout
3.  Domaines de gestion intégrée
4.  Égalité : inexistante
5.  Environnements de travail : diversifiés, polyvalents
6.  Délimitation fermée : peut être conçue de différentes manières pour soutenir les besoins des utilisateurs
7.  Pensée / représentation communautaire : très élevée
8.  Philosophie de l'espace de rangement : une approche diversifiée
9.  Identité du groupe : très important
10. Environnement : de la plaque tournante et du centre à la tranquillité
11. Coloris : uni ou coloré

Que considérez-vous comme un équilibre entre activité et repos ?

Oui, le nouvel espace de travail doit également comprendre des zones de retrait, justement pour la création concentrée de nouveautés et le travail discipliné. Des zones protégées acoustiquement et visuellement doivent absolument permettre de travailler de manière ciblée. En effet, plus le travail est intense, plus il est important de pouvoir se retirer pour se détendre et se régénérer.

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Culture de l'innovation dans l'espace

L'objectif du fabricant de mobilier de bureau Haworth est de développer en permanence les connaissances sur le thème "Travailler à l'avenir". C'est ainsi que le livre "Life of Work" de Jeremy Myerson a été lancé. Il est basé sur un vaste projet de recherche du Helen Hamlyn Centre for Design du Royal College of Art. Grâce à l'étude d'environnements analogues, ce livre dresse une image entièrement nouvelle du lieu de travail, qui tient compte non seulement des structures physiques liées aux processus de travail, mais aussi des expériences psychologiques des personnes au sein de ces espaces.

Organisation

• Réduire autant que possible le rapport entre les postes de travail individuels et les espaces communs
• Les espaces communs doivent être proches des postes de travail
• Densité d'occupation moyenne à faible, mais peut varier d'une zone à l'autre dans le même espace
• Hauteur de pièce plus importante
• Un environnement animé peut être accepté comme bruit de fond s'il est modéré
• Un grand choix d'espaces de visualisation soutient l'innovation
• D'autres services dans le bâtiment sont importants et soutiennent la créativité et l'innovation.

Espaces communs

• Conception informelle (par exemple, éléments de canapés bas et sièges confortables) ; petites unités
• Blindage bas et flexible
• Possibilité de modifier la hauteur de travail

Postes de travail personnels

• Acceptation de la perturbation/accessibilité
• La proximité avec les collègues est importante
• Possibilités de personnaliser l'environnement de travail avec des objets inspirants
• Un design varié
• Faire plus attention aux détails de l'équipement

Le site Méthode SFM (SFM = Solution Finder Model) est utilisé comme modèle d'analyse dans la pensée convergente, c'est-à-dire qu'il doit apporter de la clarté quant aux variantes de solutions. Elle part d'un problème pour lequel une solution doit être trouvée. Cette méthode a été développée en 2009 à la Haute école spécialisée à distance Suisse par une équipe de recherche du pôle de recherche eCollaboration en tant qu'instrument collaboratif de recherche de solutions et a été utilisée depuis lors avec succès dans de nombreux projets. La méthode SFM fonctionne de la manière suivante : un thème est d'abord classé et identifié comme besoin, objectif ou solution. Ensuite, des questions appropriées permettent de vérifier si cette hypothèse permet d'intégrer la chaîne "besoin-objectif-solution" dans une unité. Il est important de noter qu'un besoin doit avoir un objectif et qu'une solution doit être trouvée pour cet objectif. Cette solution doit à son tour répondre au besoin initial. Ce n'est que lorsque la relation triangulaire peut être établie en fonction du sens que la solution peut être considérée comme une solution adaptée au problème.

Smart Uffi - le bureau intelligent du futur

La méthode SFM a déjà été utilisée avec succès dans de nombreux projets différents, comme le projet "Smart Uffi" (Smart Office). Il s'agit d'un projet de recherche que la FFHS mène en collaboration avec la SUPSI (Haute école spécialisée du Tessin). Il s'agit de déterminer quelles solutions doivent être mises en œuvre pour obtenir ce que l'on appelle un "Smart Office", c'est-à-dire un bureau intelligent.

Dans ce sens, Smart doit être interprété de la manière suivante (Conférence sur l'avenir de Fraunhofer 2015 à Stuttgart) :

1. L'opérateur devient le serviteur - la technique reconnaît ce que quelqu'un veut et agit directement, sans demander. Par exemple, j'arrive au bureau le soir, l'ordinateur portable démarre immédiatement et se connecte à un forum où l'on attend de moi une réponse pour ce soir. Je n'ai pas à me soucier de la connexion au forum, ni du nom d'utilisateur ou du mot de passe - tout est déjà prêt. Je peux commencer à travailler.
2. Les choses ne nécessitent pas d'intervention humaine. Par exemple, je suis en déplacement et j'utilise un ordinateur portable avec une connexion WLAN à Internet. Lorsque je change de lieu, l'ordinateur portable se connecte automatiquement aux réseaux WLAN, sans que je doive sélectionner ou taper quoi que ce soit.
3. Le choix entre plusieurs options d'action se fait de manière flexible et en fonction du contexte. Par exemple, je me suis absenté trois jours pour cause de vacances. Pendant ce temps, je reçois une demande concernant un projet auquel j'ai déjà consacré beaucoup de temps et que j'aimerais traiter. Je reçois un SMS sur mon téléphone portable et je n'ai qu'à confirmer brièvement ma participation - ce qui génère un e-mail de réponse. Les autres e-mails et demandes qui ne me concernent pas à ce moment-là sont retenus et attendent que je revienne au bureau.

Les déclarations suivantes ont été recueillies dans le cadre d'une enquête du projet Smart Uffi à la FFHS et ont ensuite été soumises à une analyse SFM en attribuant les différentes déclarations d'un groupe aux besoins, objectifs ou solutions. On a ensuite tenté d'établir les relations entre les éléments.

Dans le graphique, il est possible de trouver une solution (en vert, en trait plein) ; pour le besoin "bureau trop petit", il est possible de trouver un objectif (soutien du propre bien-être) et d'attribuer une solution (plus de zones de bureau ouvertes) - la solution soutient rétroactivement à nouveau le besoin. Le triangle de ces éléments peut donc être fermé et représente ainsi une solution réelle et durable.

Pour le besoin de "travailler debout", on peut certes trouver un objectif (son propre bien-être), mais il n'existe pas encore de solution. Elle doit donc être développée : Par exemple, il serait possible d'installer une table haute avec des chaises hautes, ce qui permettrait de travailler debout ou assis (ou de façon mixte) à la même table. Cela répondrait à un autre besoin (mobilier trop rigide), car la solution (debout ou assis, ou les deux à plusieurs) permettrait d'augmenter la flexibilité et le bien-être personnel.

Le souhait d'avoir "son propre iPad" ne représente pas un besoin, mais déjà une solution (puisqu'il s'agit d'un instrument). Il n'est toutefois pas possible de lui attribuer un objectif ou un besoin, de sorte que ces deux éléments doivent encore être recherchés. S'ils sont trouvés de manière pertinente, un iPad peut tout à fait être une solution.

Se rapprocher pas à pas du bureau intelligent

De cette manière, il sera possible de se rapprocher petit à petit du bureau intelligent du futur en accordant les besoins et les objectifs de ses utilisateurs. Pour commencer, quelques solutions sélectionnées, révélées par l'analyse SFM, seront donc mises en œuvre dans la pratique des deux partenaires du projet.

Modèle Solution Finder https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Haute école spécialisée à distance Suisse https://www.ffhs.ch/

Solutions collaboratives Quick&Clean : la méthode SFM http://bit.ly/2aRTtVk

Avec Daniel Walder, c'est la sixième génération qui est désormais à la tête de l'entreprise. Le changement de direction n'a pas seulement entraîné des modifications au niveau du personnel. La jeune génération de dirigeants apporte également un vent de fraîcheur dans l'entreprise parentale au niveau des structures et des processus. Le plus grand changement a été mis en œuvre dans le domaine de la logistique, comme le rapporte Daniel Walder. Le stockage et la logistique sont passés au fonctionnement par scanner et à ce que l'on appelle le "stockage sauvage". Les chaussures ne sont plus stockées par numéro d'article, mais en fonction des capacités de stockage disponibles. "Nous créons ainsi beaucoup plus d'efficacité qu'auparavant et pouvons utiliser la capacité libre pour d'autres services pour nos magasins", explique Daniel Walder. Pour les collaborateurs, cela signifie bien sûr aussi un changement : les tâches sont redistribuées et redéfinies.

"Nous considérons que le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel est une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore davantage nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder.

Plus de responsabilités pour les collaborateurs

D'autres changements interviennent dans la hiérarchie de l'entreprise Walder. Les responsabilités seront réparties sur plusieurs têtes. Cela doit avant tout permettre de décharger Daniel Walder en tant que directeur. En effet, ce dernier exerce également la fonction de directeur des ventes. "Nous considérons le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel comme une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore plus nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder. Un concept de développement du personnel a été élaboré. Chaque année, dix collaborateurs peuvent se porter candidats pour profiter du pool de promotion de l'entreprise. Les personnes sélectionnées bénéficient d'une formation et d'un soutien particuliers pendant un an. Les postes de direction vacants peuvent ainsi être occupés par des personnes issues des propres rangs du pool de promotion, sans avoir besoin de recourir à du personnel externe. Pour la direction des cours internes, on fait appel, dans la mesure du possible, à des spécialistes de l'entreprise.

Les problèmes d'interface : un défi quotidien

Selon Peter Haller, fiduciaire et organisateur à Magden AG, l'importance principale des structures organisationnelles dans une entreprise réside dans l'optimisation des flux de travail et des processus au sein d'une entreprise. Souvent, ces structures et processus sont aujourd'hui - contrairement au passé - liés à des paramètres techniques. "Les structures organisationnelles ont généralement pour mission de résoudre les problèmes d'interface entre les différents services et équipements techniques", explique Peter Haller. Il s'agit ici d'organiser les processus de la manière la plus efficace et la plus transparente possible. Des procédures et des structures définies avec précision garantissent en outre un flux d'informations optimal au sein de l'entreprise. Et ils permettent entre autres de vérifier l'efficacité du système de contrôle interne - par exemple dans le cadre de la révision ordinaire des comptes annuels par l'organe de révision légal. Les interfaces entre les différents secteurs de l'entreprise, en particulier, sont considérées comme un défi permanent qu'il faut sans cesse relever au quotidien.

"Au sein des équipes et des projets, la hiérarchie est plate. Les responsabilités sont réparties entre plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". - Peter Haller, Treuhand AG

Hiérarchie plate, domaines d'activité ciblés

Comme de nombreuses entreprises, y compris les PME, travaillent aujourd'hui de plus en plus en équipe et par projet, les structures hiérarchiques et les responsabilités bien définies ont perdu de leur importance, constate Peter Haller. "Au sein des équipes et des projets, les hiérarchies sont plates. La responsabilité est répartie sur plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". Cependant, plus une entreprise est grande, plus le besoin de réglementation interne est indispensable. A cela s'ajoute le fait que les différentes tâches et domaines de travail des collaborateurs sont généralement très ciblés, et que la thématique des interfaces est moins présente qu'auparavant. "Il y a dix ans et plus, les collaborateurs assumaient généralement des tâches plus variées. Pour clarifier les interfaces et les responsabilités, on ne pouvait pas faire l'économie d'une planification organisationnelle détaillée. Aujourd'hui, de telles règles ne sont plus nécessaires dans la même mesure, car on travaille de manière moins généraliste", justifie Peter Haller. Néanmoins, il vaut la peine de clarifier certaines délimitations et domaines d'activité afin d'éviter les malentendus et les doublons.

Une question de valeurs et de culture d'entreprise

Dans les entreprises dirigées par leurs propriétaires, le besoin de structures est moins important, car les patrons de l'entreprise ont une plus grande influence sur la conception de l'organisation que dans les grandes entreprises. Selon Peter Haller, il y faut plutôt des structures liées à l'objet et au travail par la création de départements ou d'équipes affectés à des projets précis. Il suffit pour cela d'établir un diagramme des fonctions pour les secteurs importants de l'entreprise ainsi que des descriptions de postes pour les différents collaborateurs. "Selon la taille, le secteur, les services et les produits d'une entreprise, d'autres structures et processus sont nécessaires", explique Peter Haller. Les structures qu'une entreprise met en place et entretient sont toujours liées à la philosophie et aux valeurs de l'entreprise. Il s'agit de questions telles que : Qui a le pouvoir dans l'entreprise ? Dans quelle mesure voulons-nous intégrer les collaborateurs dans les processus et les stratégies de l'entreprise ? Quel est le degré de responsabilité que les supérieurs hiérarchiques accordent à leurs collaborateurs ?

Impliquer les collaborateurs

Lors de la création ou de la modification de structures d'entreprise, le conseiller en organisation recommande d'impliquer les collaborateurs. Leurs expériences pratiques peuvent ainsi être mieux prises en compte et intégrées. Pour la définition des objectifs stratégiques, il vaut également la peine d'impliquer les collaborateurs. "Il n'y a pas de meilleur moyen de créer et de mettre en œuvre des structures et des objectifs stratégiques pour une entreprise de manière pratique et réussie". Cela implique toutefois de dissoudre les hiérarchies trop rigides et trop raides afin que les supérieurs et les collaborateurs puissent travailler d'égal à égal au succès de l'entreprise. Selon Peter Haller, on observe généralement une tendance à des hiérarchies plates et à des voies décisionnelles courtes. Cela implique toutefois un surcroît de travail pour les supérieurs : "Certes, les chefs confient aujourd'hui plus de responsabilités à leurs employés, mais ils sont en contrepartie plus occupés à intégrer et à encadrer les collaborateurs". Les tâches de contrôle des chefs d'autrefois se seraient donc de plus en plus transformées en activités d'accompagnement et de coaching.

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Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/

Il ne vaut donc plus la peine de les confronter à de nouveaux défis. Or, un mélange équilibré des générations est un facteur important de la réussite d'une philosophie d'entreprise : les personnes d'âge mûr et moyen disposent d'un potentiel considérable en termes d'expérience professionnelle et de vie, tandis que les juniors apportent aux entreprises des connaissances actuelles, de l'élan, du dynamisme et une force d'innovation. Un mélange équilibré de générations est important pour l'homogénéité et l'ambiance de travail d'une communauté de travail. Il ne peut donc plus s'agir d'encourager les départs à la retraite anticipée, mais de conserver les professionnels expérimentés et les spécialistes dans les entreprises - une question de survie pour de nombreuses PME, puisque le manque de personnel qualifié et bien formé s'accentue de plus en plus.

L'âge biologique n'est pas déterminant pour les performances

Comme le montrent les résultats d'une recherche gérontologique approfondie, l'âge biologique n'est qu'un des nombreux facteurs d'influence qui marquent le développement individuel d'une personne. Sa capacité de performance est déterminée dans une bien plus large mesure par les activités, les fonctions et les exigences auxquelles elle est confrontée au cours de sa vie. Les explications éclairantes sont de Werner R. Müller, professeur émérite d'économie d'entreprise, d'organisation et de gestion du personnel à l'université de Zurich. Université de Bâle. Il ajoute que l'acquisition de compétences se déroule indépendamment des phénomènes de dégradation biologique liés à l'âge. En conséquence, la politique du personnel ne devrait pas être axée sur les déficits dus à l'âge, mais sur les possibilités de développement humain. Il s'agit de créer un environnement de travail qui stimule tous les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle.

Mieux exploiter le potentiel de la génération plus âgée

Il ne suffit donc plus de jouer les "bienfaiteurs" et de donner de temps en temps à un senior une chance de se profiler utilement. Il s'agit plutôt de prendre conscience des avantages que les entreprises peuvent tirer d'une meilleure utilisation du potentiel de la génération plus âgée qu'auparavant. Cela implique un changement de mentalité dans les étages de direction où l'âge est considéré en premier lieu comme un déficit et non comme une chance. Il existe pourtant toute une série de qualifications qui sont spécifiques à la génération plus âgée, sans pour autant dénier les capacités des jeunes collaborateurs :

• Expérience de vie et professionnelle solide
• Connaissances d'experts : acquises grâce à une longue expérience professionnelle
• Jugement équilibré
• Grande fiabilité, grand sens du devoir et des responsabilités
• Excellentes compétences en matière de résolution de problèmes
• Sécurité/stabilité grâce à la prévisibilité de la carrière professionnelle
• Loyauté, fidélité, assiduité et discipline.

Enfin, les clients prennent de l'âge et attachent une grande importance à une relation commerciale de longue durée, de préférence avec une personne de référence d'une tranche d'âge similaire.

Responsabilité personnelle des classes d'âge supérieures

Dans le cadre des changements constants, l'employabilité, c'est-à-dire la capacité de chaque collaborateur à s'adapter au marché du travail, gagne en importance. Cela signifie que même les seniors expérimentés doivent être prêts à apprendre de nouvelles choses et à aborder activement les changements parfois rapides d'aujourd'hui. Des notions telles que la mobilité intellectuelle et géographique, l'apprentissage tout au long de la vie et le développement personnel ne sont pas des mots étrangers pour eux non plus, mais font partie intégrante de leur propre aptitude au marché du travail. Les directeurs et les responsables RH sont prédestinés à jouer le rôle de "coach en employabilité" en veillant à ce que les compétences professionnelles et sociales de tous les groupes d'âge soient encouragées.

De la philosophie à la stratégie

La philosophie de l'entreprise est une chose, la responsabilité personnelle de chaque collaborateur en est une autre. Il s'agit maintenant de développer une stratégie à partir de là, qui pourrait se présenter comme suit :

• Formation continue pour tous les groupes d'âge
• Gestion de la santé en entreprise
• Une politique intergénérationnelle consciente dans la planification et le recrutement du personnel
• Transfert de connaissances entre les collaborateurs plus âgés et plus jeunes
• Prise en charge de la clientèle vieillissante par du personnel de la même génération

Ce ne sont là que quelques points. Ce qui est plus important que leur fixation dans un document sur papier glacé, c'est leur ancrage dans l'esprit des directions d'entreprise et leur mise en œuvre dans une politique du personnel progressiste. Si celle-ci doit avoir un caractère durable, la liste de contrôle suivante peut s'avérer utile.

Liste de contrôle pour une politique du personnel adaptée aux générations

• Tout d'abord : faire une analyse de la structure d'âge : Quand les départs à la retraite sont-ils prévus ?
• Comparer les besoins futurs en personnel aux ressources existantes
• Égalité des chances pour les jeunes et les moins jeunes : c'est le profil d'exigences qui est déterminant pour l'attribution des postes, et non l'âge.
• Si ce n'est pas absolument obligatoire : pas de limite d'âge dans les annonces
• Mise en place d'un mélange de générations : Les jeunes en tant que détenteurs actuels du savoir, les plus âgés en tant que garants d'un savoir-faire d'experts
• En principe, pas de retraite anticipée
• Proposer des modèles de travail et de retraite flexibles
• Au lieu d'organiser de luxueux séminaires de préparation à la retraite et autres : Investir dans une formation continue ciblée pour les travailleurs âgés
• Adapter l'organisation du travail à l'allongement de l'espérance de vie. Du modèle 50plus au modèle 60plus : carrières en arc, tandems, mentoring et autres

D'ailleurs Rome ne s'est pas non plus construite en un jour : il est donc possible de mettre en œuvre progressivement les points énumérés selon le principe modulaire - en fonction de la volonté interne et des conditions organisationnelles de votre entreprise.

Conclusion : Le travail entre les générations doit prendre une nouvelle importance et une nouvelle qualité.

"Nous avons encore la liberté d'entreprendre, bien que celle-ci soit de plus en plus restreinte sans nécessité". - Axel Förster, CEO Rychiger AG, installations de remplissage pour capsules de café

Monsieur Förster, le franc fort sévit. En tant qu'entreprise orientée vers l'exportation, vous êtes certainement concerné. Cela donne-t-il encore envie de faire la fête ?

Axel Förster : La problématique de l'euro - oui, elle a fait son apparition du jour au lendemain. Perdre 20 % de notre compétitivité, c'est désagréable. Bon, nous avons déjà vécu cela, mais pas du jour au lendemain. On se fait du souci. Surtout les pertes comptables et les pertes réalisées sur les projets qui arrivent à échéance - vendus en euros et construits en francs suisses - on ne peut plus les sauver. Nous exportons à 95 pour cent, et pour les 5 pour cent que nous vendons localement, les concurrents proposent bien sûr 20 pour cent de moins. C'est brutal. Mais nous devons aller de l'avant et agir.

Quelles sont les mesures concrètes que vous avez prises - outre le fait de renoncer à la marge ?

Tout d'abord, nous avons augmenté le nombre d'heures de travail de 40 à 42. Cela a déjà permis de réduire les coûts de 5 % sur les salaires. Nous avons également mis en place un programme d'économies, tout en informant les collaborateurs que nous ne procéderons à aucun licenciement économique au cours des six prochains mois. Nous nous donnons ainsi le temps nécessaire pour évaluer la situation en toute sérénité. Pour nous, il est très important que nous puissions acheter tous les matériaux aux mêmes conditions avantageuses que nos concurrents européens du sud de l'Allemagne ou du nord de l'Italie.

Vous fournissez les secteurs de l'alimentation, de la santé et du pet food. Lequel se révèle particulièrement exigeant ?

Les gens du secteur de la santé sont surtout exigeants en matière de validation, mais ils ne veulent pas toujours tirer le maximum d'une machine. Les professionnels de l'alimentaire, en revanche, veulent des installations hautement productives et exploiter leurs performances au maximum. Ils sont devenus plus exigeants en matière d'hygiène et de sécurité du travail. Chaque secteur a ses propres exigences. En tant que constructeur d'installations, il faut les comprendre.

Vous fabriquez également les machines sur lesquelles les capsules de café sont remplies. Comment le boom de Nespresso et des produits apparentés a-t-il modifié votre activité ?

Pour nous, c'est la vague de succès sur laquelle nous surfons en ce moment. L'histoire des capsules de café a commencé au tournant du millénaire. Mais nous fournissions déjà Nespresso depuis longtemps - au début, ce n'était tout simplement pas encore une histoire à succès. Depuis 2000 environ, notre marché est en plein essor. On estime aujourd'hui que 30 à 40 milliards de capsules sont consommées chaque année. C'est beaucoup.

Et la tendance est à la hausse, si l'on considère que de nouveaux marchés commencent seulement à découvrir le café ?

C'est notre activité principale en ce moment, oui.

Et dans d'autres domaines, cela stagne ?

Le business ne croît plus aussi fortement, peut-être encore de 1 à 7 pour cent, selon la catégorie. Quant au Pet Food, il s'agit pour nous d'un secteur d'activité qui génère un chiffre d'affaires continu, mais nous ne pourrions jamais survivre uniquement grâce à lui.

Quels sont les véritables moteurs du marché ?

Dans le secteur Healthcare, c'est la démographie qui joue un rôle important. Nous le remarquons particulièrement avec les diagnostics pour diabétiques, par exemple, qui sont également disponibles sous forme de portions. L'allongement de l'espérance de vie augmente le nombre de diabétiques et donc le besoin de telles applications.

Dans quelle mesure la technologie est-elle un moteur de marché ? C'est-à-dire que vous créez vous-même de nouveaux marchés grâce aux innovations ?

Grâce à la recherche appliquée, nous essayons d'utiliser les choses existantes de manière plus judicieuse et de les adapter à nos besoins. Nous mettons l'accent sur l'amélioration de la vitesse, de la sécurité et du prix des machines. Et le thème de l'hygiène a pris de l'importance ces dernières années. Il faut également mentionner le TPM, Total Productive Maintenance : les machines doivent être de plus en plus faciles à utiliser. Ce sont autant de domaines dans lesquels nous pouvons, en tant que constructeurs de machines, définir des tendances et des normes plus élevées.

Vous produisez exclusivement en Suisse. Quels sont les arguments en faveur du site de production de Steffisburg ? Malgré des coûts salariaux élevés et la force actuelle du franc ?

Très clairement, l'environnement réglementaire - pour l'instant.

Pourquoi "encore" ?

Nous avons un marché du travail très flexible, des personnes très motivées qui s'identifient fortement à notre entreprise. Nous n'avons pas de problèmes avec les syndicats. Nous avons encore la liberté d'entreprendre, bien que celle-ci soit de plus en plus limitée sans nécessité. Thoune est le plus grand site de construction mécanique de Suisse alémanique, et nous obtenons ici les spécialistes dont nous avons besoin. Ce n'est pas négligeable.

Vous êtes à la fois directeur et président du conseil d'administration de l'entreprise. Qu'est-ce qui vous fascine personnellement dans cette double fonction ?

La double fonction est plutôt courante pour une PME de notre taille, et c'est une tâche formidable. Je suis pour ainsi dire la "fille à tout faire" et je suis dans toutes les disciplines. Mais je laisse beaucoup de liberté à mes collaborateurs et j'essaie aussi de les laisser faire quelque chose tout seuls. Mais de tous, c'est probablement moi qui ai le travail le plus complet. C'est très excitant.

Comment cela se présente-t-il du point de vue de l'économie du travail ? Est-ce que vous arrivez vraiment à tout concilier ?

Parfois plutôt mal ...

Où trouvez-vous l'équilibre nécessaire ?

Le sport est très important pour moi. Quand il n'y a pas de client à midi, je préfère faire du sport plutôt que d'aller manger quelque part. Mes enfants et ma famille sont également très importants pour moi.

Dans quelle direction souhaitez-vous faire évoluer Rychiger AG ?

Il s'agit certainement de maintenir et de consolider notre position sur le marché des capsules de café et, si possible, de l'étendre aux processus en amont et en aval. Parallèlement, nous devons construire un deuxième pilier solide dans le secteur Healthcare.

Est-il difficile de pénétrer ce marché en tant que nouveau venu ?

Ce n'est pas facile. Les gens veulent voir des références. Si vous ne pouvez pas en justifier, cela devient difficile. Mais une fois que vous y êtes, il est difficile d'en sortir. C'est pourquoi nous nous concentrons sur quelques segments que nous traitons de manière intensive. L'objectif est d'obtenir des références dans ces segments afin de pouvoir apporter la preuve de nos compétences.

Et de quels segments s'agit-il exactement ?

Chez nous, ce sont surtout les produits de diagnostic et les dispositifs médicaux. En outre, nous restons attentifs aux entreprises qui peuvent nous compléter. Des acquisitions sont donc tout à fait envisageables.

Le marché suisse offre-t-il ce potentiel ?

Il y a déjà du potentiel ici, mais il est limité. Dans le domaine de la construction mécanique, il faut surtout chercher des candidats à la reprise dans la région du nord de l'Italie et dans le sud de l'Allemagne. Mais rien ne s'opposerait bien sûr à une entreprise suisse.

En revanche, un partenaire dans la zone euro vous permettrait d'avoir accès à des sites de production plus avantageux ?

Il existe des projets de création d'une filiale dans la zone euro, mais dans un autre but : nous voulons y construire des machines petites et simples, ce que nous ne pouvons pas faire ici en Suisse. Non pas parce que c'est trop cher ici, mais parce que nous pensons trop compliqué. Ici, nous construisons des technologies "blue chip" pour les grands, comme Nestlé. Mais si nous pensons aux petits torréfacteurs de café, ils n'ont pas besoin de beaucoup de nos installations. C'est pourquoi nous avons besoin ailleurs d'un petit département de construction pour concevoir des machines simples et de petite taille. L'Euroland est prédestiné à cela ; mais notre objectif n'est pas de délocaliser la production, mais de développer un nouveau secteur d'activité.

Pour conclure, revenons au prix : comment jugez-vous la valeur et la durabilité d'un prix ? Uniquement pour l'ego ?

La valeur ne peut pas être surestimée. Il s'agit des gens qui sont fiers d'être arrivés premiers. Et il ne faut pas sous-estimer la présence médiatique. On est mieux perçu en tant qu'entreprise par le public. Ce que nous avons réussi à faire avec le prix, nous le faisons aussi vis-à-vis de nos clients. Nous apportons de l'enthousiasme. J'appelle cela le "virus Rychiger". On le ressent dès que l'on traverse le hall. Et puis, ce sont des installations follement belles que nous construisons. Elles mesurent parfois 20 à 25 mètres de long et contiennent beaucoup de technologie. Les collaborateurs sont fiers de construire de telles machines. On le sent - et beaucoup de nos clients le ressentent aussi.

 

On le constate régulièrement au contact des entreprises : elles ont une bonne stratégie, donc une stratégie d'avenir. Mais dans le quotidien de l'entreprise, elles ne parviennent pas à la mettre en œuvre. Souvent, les dirigeants d'entreprise se demandent : à quoi cela tient-il ? Les objectifs sont-ils trop ambitieux ? Nous avons la mauvaise équipe ? Les collaborateurs ne s'identifient-ils pas à l'entreprise et à ses objectifs ? Ou ... ? De telles questions sont posées à juste titre. En effet, ce n'est que lorsque les facteurs au niveau de la culture d'entreprise qui favorisent le (mauvais) succès sont connus que l'on peut les influencer de manière ciblée.

Des études montrent qu'il est trois moteurs principaux pour développer la culture d'entreprise :

1. Le comportement des cadres ou des supérieurs. Car ils ont une fonction de modèle pour leurs collaborateurs.
2. La communication et l'information internes. En effet, ce n'est que si les collaborateurs savent quels objectifs supérieurs l'entreprise souhaite atteindre et pourquoi, qu'ils peuvent orienter leur comportement en fonction de ceux-ci.
3. Les possibilités d'auto-organisation et d'action autonome. En effet, ce n'est que si les collaborateurs disposent de la liberté d'organisation nécessaire qu'ils peuvent s'impliquer activement et participer à la création de la culture d'entreprise.

Et les collaborateurs sont prêts à le faire, pour autant que les conditions-cadres nécessaires existent. C'est ce que montrent de nombreuses études. Elles montrent non seulement que la plupart des collaborateurs ne sont pas satisfaits de la culture de leur entreprise, mais aussi qu'ils aimeraient participer activement à son changement.

Dans ce contexte, on ne peut que recommander aux cadres supérieurs des entreprises de s'occuper activement de la culture d'entreprise. La première étape devrait toujours être de se demander, par exemple, dans une sorte d'analyse de la situation actuelle

• Qu'est-ce qui rend notre entreprise, mon secteur ou mon département unique ?
• Quelles sont les raisons de la performance particulière des personnes dans notre organisation ?
• Que sont les obstacles à l'apprentissage et les facilitateurs d'apprentissage ?
• Comment motiver les collaborateurs ? Qu'est-ce qui démotive les collaborateurs ?
• Quelles sont les valeurs des dirigeants ? Quelles sont les valeurs que j'incarne moi-même ?
• Quels sont les tabous de pensée et de comportement ?
• Quelles sont les craintes des collaborateurs ?
• Quelles sont les normes et les valeurs qui caractérisent les relations avec les collaborateurs et le comportement de ces derniers ?

Dans un deuxième temps, les cadres peuvent se demander dans quelle mesure les réponses s'écartent de leurs objectifs ou de ceux de l'entreprise. On comprend alors rapidement où il faut agir pour que la culture de l'entreprise corresponde à moyen et à long terme aux objectifs et aux exigences futures du marché.

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Il y a quelques années encore, l'équilibre de vie était souvent associé au travail à temps partiel et à la conciliation de la vie familiale et professionnelle, mais nous savons aujourd'hui qu'il existe bien plus de facettes qui influencent l'équilibre de vie : L'équilibre psychique, qui n'est pas uniquement déterminé par le facteur temps, mais aussi par le contenu du travail, l'équilibre entre stress et soulagement, la soif de réussite et de performance, la performance et le repos, le revenu et le style de vie et l'équilibre entre être joignable en permanence et avoir du temps pour soi.

Trouver l'équilibre signifie reconnaître ses propres besoins et les défendre. C'est là que réside le premier défi dans la recherche de l'équilibre de vie : beaucoup pensent savoir ce qui est important et précieux pour eux et quels sont leurs besoins. Et pourtant, ils ne sont pas en équilibre.

Premier défi : le consentement intérieur pour s'orienter

Ce qui est important, c'est ce qui me semble précieux et auquel je peux donner mon plein accord intérieur. L'approbation intérieure est un sentiment clair et fort de pouvoir dire "oui" à ce que je suis en train de faire ou de vivre. Nous nous trouvons ainsi au niveau des sentiments. Quelque chose peut me paraître très important, mais si l'approbation intérieure fait défaut, la question du sens menace très vite, et avec elle la recherche de la motivation, de la force qui m'anime.

Mais que se passe-t-il si je crois ressentir l'approbation intérieure et que, malgré cela, je ne suis pas en équilibre ? Il s'agit alors probablement d'un "oui, mais ...", c'est-à-dire d'un consentement intérieur limité : "Oui, c'est important pour moi, mais je n'ai pas le temps, l'énergie". "Oui, c'est important pour moi, mais en ce moment, quelque chose d'autre est prioritaire". De telles situations nous mettent au défi. Elles nous catapultent dans un champ de tensions dans lequel nous ressentons la pression de devoir nous décider pour une chose et donc contre une autre.

Deuxième défi : supporter l'ambiguïté

Lorsque nous nous trouvons dans un tel champ de tensions, nous avons tendance à penser "ou bien, ou bien". Pour ressentir la force qui contient la réponse qui me convient, je dois rester dans le champ de tension et développer ainsi une tolérance vis-à-vis de l'ambiguïté. Nous ne supportons presque pas cette persistance, c'est pourquoi nous voulons décider. La tolérance à l'ambiguïté est la capacité à supporter des situations ambiguës ou contradictoires et nous invite à penser "aussi bien l'un que l'autre", c'est-à-dire à intégrer des informations à plusieurs niveaux. Les personnes qui ont la capacité de mettre en relation des informations différentes réussissent mieux à attendre que la solution adéquate se présente.

Troisième défi : l'intégration des faits et des sentiments

Lorsque nous prenons des décisions, nous avons souvent l'ambition de devoir trouver la bonne solution. Finalement, nous devons pouvoir justifier la décision devant nous-mêmes et devant les autres. Cette exigence nous met une pression énorme. Supposons que nous nous trouvions effectivement sans carte routière devant un tel panneau indicateur au milieu de la jungle, il devrait alors être clair pour tout le monde que la décision ne peut pas être exclusivement imaginée, car nous pouvons certes prêter attention à des faits tels que la position et le cours du soleil, mais nous disposons malgré tout de trop peu d'informations pour trouver la réponse par nous-mêmes. La question est donc la suivante : où est-ce que je vais ? Dans cette situation d'urgence, il est vital que je persévère, que je m'ouvre à de nouvelles impulsions et que je réfléchisse jusqu'à ce que la solution adéquate se présente. Celle-ci n'apparaît que lorsque nous relions à nouveau les faits, les sentiments et l'inconscient jusqu'à ce que la clarté apparaisse. L'action qui résulte d'un tel processus créatif relie la tête et le cœur. C'est ce que l'on appelle le courage.

Il se peut maintenant que je perçoive ce sentiment intérieur et que je sache où il m'entraîne, mais que je n'ose pas m'engager dans cette voie. La peur de décevoir quelqu'un, la peur de ne pas répondre aux attentes des autres. Une saine conscience de soi (être conscient de soi) rend les choses un peu plus faciles. Peut-être aussi les questions suivantes : qui doit décider de ma vie, moi-même ou éventuellement d'autres ? Qui doit être l'actionnaire principal de ma "société en nom propre" ?

Bien entendu, nous pouvons nous soustraire à la question "où est-ce que je vais ?" en marchant simplement en nous basant sur des faits ou en restant trop longtemps devant le panneau indicateur par peur de prendre une mauvaise décision. Dans les deux cas, nous nous retrouvons en déséquilibre, là où nous essayons de diriger notre vie en pensant exclusivement ou en nous laissant diriger par notre peur.

La psychologie existentielle définit la responsabilité comme le fait que la vie nous pose des questions. Si nous nous occupons de ces questions et que nous y cherchons une réponse personnelle, nous assumons notre responsabilité (la "réponse") et contribuons ainsi à l'équilibre de vie. C'est à nous que revient la responsabilité d'assumer ou non les tensions, et non à nos supérieurs, à nos collègues ou à l'entreprise.

Que peut faire une entreprise ?

Toutefois, la question se pose naturellement de savoir dans quelle mesure l'entreprise a une responsabilité dans l'atteinte et le maintien de l'équilibre de vie de ses collaborateurs. Chaque entreprise doit se poser cette question. Un engagement peut valoir la peine d'un point de vue de la politique du personnel ou d'un point de vue social et économique : plus les collaborateurs sont équilibrés, plus ils sont productifs.

Les entreprises peuvent exercer une influence dans différents domaines et de différentes manières. Au fond, la règle est toujours la même : l'équilibre est plus facile à trouver pour l'individu lorsque des espaces de liberté, un droit de regard et des facilités sont accordés. Lorsque la santé est prise en compte et que les collaborateurs peuvent accomplir une tâche utile selon leurs capacités au sein d'une équipe qui fonctionne, tout en étant reconnus et appréciés.

SwissRe par exemple, soutient ses collaborateurs dans de nombreux domaines, notamment dans la prise en charge des proches âgés. Le site Ergon Informatik AG fait voter ses collaborateurs sur les décisions importantes. Si la majorité du personnel s'y oppose, l'entreprise renonce à son projet. D'autres entreprises organisent le "dog walker" pour les collaborateurs qui aiment les chiens ou préparent le repas du soir à la cantine en plus du déjeuner, prennent en charge la garde des enfants dans des crèches appartenant à l'entreprise ou donnent aux collaborateurs et aux équipes la possibilité de décider eux-mêmes de tout ou partie de leurs projets.

Les discussions permettent d'éliminer les points de tension

Si nous pensons aux trois défis décrits, nous voyons que les plus grands défis de l'équilibre de vie consistent à trouver l'accord intérieur, à gérer habilement les zones de tension et à intégrer la tête et le cœur. Clarifier ces questions est une tâche exigeante qui ne peut pas toujours être menée à bien seul. L'échange et la réflexion avec une personne indépendante dans un espace protégé sont ici très précieux. De nombreuses entreprises l'ont compris et proposent l'aide de coachs externes. Des entreprises comme la coopérative Migros de Zurich, UBS et d'autres plus petites vont plus loin et proposent aux cadres une adhésion à Coaching de spots le sparring-partner pour les questions professionnelles. Un entretien avec un coach professionnel peut être réservé en ligne à très court terme et en toute simplicité. L'entretien de 60 minutes se déroule par téléphone ou par Skype, indépendamment du lieu, et peut, si on le souhaite, être anonyme. Un entretien permet de relier efficacement les faits, les sentiments et l'inconscient et de trouver ainsi plus rapidement le moyen de sortir d'un champ de tensions. Cette offre peut favoriser l'équilibre de vie.

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L'exemple de la "place de marché" montre comment s'organise un crowdfunding miteinander-erfolgreich.ch" (réussir ensemble)Ce site est géré par la Basellandschaftliche Kantonalbank en collaboration avec Swisscom IT Services AG. Sur la "place de marché", les personnes physiques et morales peuvent présenter et soutenir des projets. En tant qu'"exploitante de la place de marché", la Banque Cantonale se considère comme un courtier au sens des art. 412 ss. CO. Cela signifie qu'elle offre l'opportunité de conclure un contrat contre une rémunération. Les dispositions relatives au mandat simple s'appliquent en général au contrat de courtage.

Contrat innommé avec le prestataire de services de la plate-forme

Une personne ou une entreprise veut financer un projet - selon la situation, on peut l'appeler fournisseur de projet, organisateur de projet, initiateur de projet ou directeur commercial. Il cherche une plateforme Internet qui présente le projet et conclut un contrat avec celle-ci, généralement sur la base de conditions générales.

Le prestataire de services de la plate-forme vérifie l'identité et le sérieux de l'organisateur du projet. Ensuite, il doit mettre le projet en ligne, établir le contact entre les sponsors et l'organisateur du projet et organiser correctement le traitement des paiements. Pour cela, la plate-forme doit être accessible en permanence. L'exploitant doit veiller à la protection et à la sécurité des données selon l'état actuel de la technique.

Comme pour le contrat d'hébergement, l'accord avec l'exploitant de la plate-forme ne peut normalement pas être considéré uniquement comme un contrat de courtage ou un mandat. Dans la plupart des cas, il devrait s'agir d'un contrat mixte comportant des éléments du droit du bail ainsi que du droit du contrat d'entreprise et du droit du mandat.

Les fournisseurs de projets et les exploitants de plateformes devraient, dès qu'ils pratiquent le crowdfunding à titre professionnel, respecter la loi sur le blanchiment d'argent et l'ordonnance sur l'activité d'intermédiaire financier exercée à titre professionnel (OIF). Selon cette dernière, on est déjà considéré comme intermédiaire financier à titre professionnel si l'on réalise un produit brut de plus de 20 000 francs par année civile et si l'on entretient des relations d'affaires avec plus de 20 parties contractantes qui ne se limitent pas à une activité unique.

Prêt, don ou participation ?

Les sponsors, ou les investisseurs en cas de création d'entreprise, concluent un contrat avec l'organisateur du projet. Il s'engage à utiliser correctement les contributions versées. Selon la situation, elles peuvent être considérées comme des prêts ou des participations, éventuellement comme un cadeau à condition que le projet soit réalisé. Souvent, une contrepartie est proposée en échange de la contribution du sponsor ; elle doit être définie avec précision.

Certains opérateurs de plateformes veillent à offrir des garanties aux sponsors, par exemple la plateforme allemande Startnext stipule que les donateurs seront remboursés si le projet n'est pas réalisé, ou que l'argent ne sera prélevé par prélèvement automatique que lorsque suffisamment d'argent aura été collecté pour le projet.

Le tirage au sort des prix est régi par la loi sur les loteries et l'ordonnance y afférente (LG Art. 1). Les loteries sont interdites, sous peine d'amende ou de peine d'emprisonnement. Pour les projets d'utilité publique ou de bienfaisance, des tirages au sort de prix sont possibles, avec l'autorisation de l'autorité cantonale compétente.

Important : Les sponsors doivent être attentifs au droit qui s'applique aux fournisseurs internationaux, par exemple le droit européen ou américain. En cas d'investissement de montants élevés, il est recommandé de se faire conseiller.

Régler la responsabilité !

Une communauté crowdfundig peut être régie par le droit des sociétés simples, qui s'applique en pratique à de nombreux projets communautaires différents. Sauf convention contraire, l'article 533 du CO prévoit que chaque associé a une part égale des bénéfices et des pertes, indépendamment de la nature et de l'importance de sa contribution. C'est pourquoi, dans les projets de crowdfunding, la responsabilité des sponsors pour le projet, respectivement vis-à-vis des tiers, devrait être exclue ou limitée au montant du versement - par sécurité, même si les contributions sont considérées comme des dons ou des prêts. Selon l'article 100 du CO, l'exploitant de la plateforme et le fournisseur du projet sont au moins responsables en cas de dol ou de négligence grave. Une telle limitation de la responsabilité ne fait toutefois pas bonne impression, raison pour laquelle le fournisseur de projet devrait être prêt à assumer la responsabilité de la négligence envers les sponsors.

Créations d'entreprises

Si des sociétés commerciales sont créées et que des associés sont recherchés par le biais du crowdfunding, il convient de respecter les dispositions du CO relatives à la forme de société concernée. Dans le cas d'une société en commandite, les donateurs externes peuvent agir en tant que commanditaires, pour lesquels un montant minimum devrait être fixé. Ils ne sont responsables que jusqu'à concurrence du montant de la commandite. Seules les personnes physiques peuvent être des associés indéfiniment responsables, mais les commanditaires peuvent également être des personnes morales et des sociétés commerciales. Si l'on crée une Sàrl, une SA ou une coopérative avec le crowdfunding, il faut tenir compte du droit correspondant. En cas d'appel d'offres pour des actions et des obligations, les dispositions de l'art. 652a du CO relatives au prospectus d'émission s'appliquent par exemple.

Réussir ensemble http://bit.ly/1sl1JMb

crowdfunding.fr http://bit.ly/29F1HBL

swisscom http://bit.ly/1L44u0Y