Début 2021, les prévisions à l'exportation d'Euler Hermes s'inscrivent à 0,78 point - la même valeur à laquelle l'indicateur révisé se situait déjà il y a trois mois. Le forecast des exportations se situe au-dessus de la limite de zéro point, qui indique la trajectoire de croissance moyenne à long terme de l'industrie exportatrice suisse, et prévoit ainsi une nette reprise des exportations suisses au cours de l'année. Cette évolution est soutenue par l'effet de base statistique : en raison de la faible chute du Forecasts au printemps 2020, des taux de variation annuels élevés ne surprennent guère.

Selon les prévisions des exportations : Reprise économique au deuxième trimestre 2021

Euler Hermes s'attend à ce que le volume du commerce mondial augmente à nouveau de 5,8% en 2021, après un recul de 10% l'année précédente. Pour la Suisse aussi, 2021 devrait être une année de reprise économique. A court terme, Euler Hermes s'attend toutefois à ce que la situation se détériore d'abord en raison de la deuxième vague de pandémie et de ses mesures d'endiguement. "Il ne faut pas s'attendre à une résurrection économique avant Pâques au plus tôt", explique Katharina Utermöhl, économiste Europe chez Euler Hermes. "Ensuite, des progrès sur le front de la vaccination et des températures plus chaudes devraient permettre un assouplissement progressif. La vaccination des groupes à risque en milieu d'année crée les conditions d'un boom vigoureux de la consommation au second semestre. La reprise de plus en plus synchrone de l'économie mondiale devrait également donner un coup de pouce aux exportations suisses". Utermöhl estime que le retour à une certaine normalité économique n'est pas possible avant 2022. Mais le travail de nettoyage économique sera alors loin d'être terminé - le taux de chômage devrait toujours se situer à un niveau élevé et la vague d'insolvabilité devrait continuer à déferler en 2022. Au total, Euler Hermes s'attend à une croissance économique suisse de 2,61 ppm en 2021 (+3,21 ppm en 2022).

Malgré l'évolution positive de l'industrie, la confiance des consommateurs reste faible

L'Asie et les marchés émergents sont actuellement considérés comme les plus grands porteurs d'espoir pour l'industrie suisse. Ces perspectives positives sont un facteur important de la hausse des prix des matières premières, en particulier des métaux industriels. En outre, les taux de fret pour le transport de conteneurs par bateau ont explosé depuis décembre 2020, ce qui est dû à l'engorgement des ports asiatiques en raison de la reprise plus rapide que prévu de l'économie mondiale. Par ailleurs, en raison du faible nombre de passagers, de plus en plus d'avions tout cargo circulent, ce qui rend le fret aérien plus attractif pour les exportateurs et les importateurs. Ainsi, en décembre 2020, le volume du trafic mondial de fret aérien était à nouveau au niveau de l'année précédente. Contrairement à l'évolution positive de ces indicateurs, la confiance des consommateurs continue d'être lourdement affectée par la pandémie COVID-19, ce qui a un impact négatif sur les prévisions d'exportation. Si l'amélioration se fait attendre, cela aura probablement des conséquences sur le secteur industriel, raison pour laquelle la pandémie reste un facteur important.

Le commerce extérieur avec la Chine atteint un nouveau record

Après avoir augmenté de 9.2% en termes réels et désaisonnalisés au troisième trimestre 2020 par rapport au trimestre précédent, les exportations suisses ont stagné au quatrième trimestre. Les importations ont quant à elles diminué de 1,9%. Néanmoins, le deuxième semestre a été dans l'ensemble nettement plus satisfaisant que le premier. Au total, les exportations ont baissé de 7,1% à 225,1 milliards de francs en 2020, tandis que les importations ont reculé de 11,2% à 182,1 milliards de francs. Stefan Ruf, CEO d'Euler Hermes Suisse, commente : "Il est remarquable que le commerce extérieur avec la Chine ait atteint un nouveau record dans les deux directions du trafic. L'industrie suisse d'exportation a réussi à augmenter le commerce avec la Chine en 2020 de 10% au bas mot, à 14,7 milliards de francs, malgré COVID-19". Malgré cette exception, l'industrie d'exportation suisse a globalement vendu moins de marchandises en 2020 dans les trois espaces économiques importants que sont l'Europe, l'Amérique du Nord et l'Asie.

Source : Euler Hermes

Avec l'engagement d'Edward Snowden, les Swiss Cyber Security Days ont réussi un coup particulier. Comme le rapporte le lanceur d'alerte & expert en cybersécurité Edward Snowden dans ses nouveaux mémoires "Permanent Record", l'ancien officier de la CIA et conseiller de la National Security Agency (NSA) a tout risqué pour dévoiler le système de surveillance de masse du gouvernement américain. Le directeur du programme SCSD, Nicolas Mayencourt, indique clairement qu'Edward Snowden a démontré de manière impressionnante que, contrairement à la promesse initiale, Internet s'est transformé au cours des dernières décennies en un Internet soumis à la surveillance de l'État. "Nous aimerions que Snowden nous dise comment il voit l'évolution de la dernière décennie et ce qui doit être fait pour revenir à la promesse initiale, et s'il y a une chance que cela se produise", explique Mayencourt pour justifier l'engagement du lanceur d'alerte.

Edward Snowden en direct de Moscou

L'une des voix les plus passionnées et faisant autorité en matière de protection des données et de cybersécurité, Snowden continue de mettre en garde contre les menaces croissantes de notre ère numérique. En direct de Moscou, il évoque les technologies et les pratiques qui ont créé "le moyen de contrôle social le plus efficace de l'histoire de notre espèce". "Tout ce que nous faisons maintenant restera à jamais. Non pas parce que nous voulons nous souvenir, mais parce que nous n'avons plus le droit d'oublier", déclare Snowden, faisant ainsi allusion au thème central de Permanent Record. "Aider à créer ce système est mon plus grand regret".

Le lanceur d'alerte a choqué le monde à l'été 2013 en rompant avec l'establishment du renseignement et en révélant que le gouvernement américain poursuivait un système de surveillance de masse sans précédent, avec le potentiel de capturer chaque appel téléphonique, message texte et e-mail de chaque personne sur Terre. Craignant d'être arrêté, il s'est réfugié à Hong Kong, où il a
a rencontré secrètement des journalistes du journal The Guardian et la réalisatrice Laura Poitras. Poitras a ensuite remporté un Academy Award pour le documentaire "Citizenfour". Il a également été au centre du film d'Oliver Stone "Snowden", acclamé par la critique.

The Guardian et The Washington Post ont été récompensés par un prix Pulitzer pour leur rôle dans la couverture des fuites de la NSA. Snowden a considéré cet honneur comme "une justification" de ses efforts pour mettre en lumière les programmes de surveillance secrets. Snowden lui-même a reçu de nombreux honneurs pour son engagement public, dont le Right Livelihood Award,
le prix allemand Whistleblower, le prix Ridenhour pour la recherche de la vérité et la médaille Carl-von-Ossietzky de la Ligue internationale des droits de l'homme. Il est actuellement président du conseil d'administration de la Freedom of the Press Foundation.

Fervent défenseur de la vie privée

Depuis qu'il a trouvé asile en Russie, Snowden fait la une des journaux en tant que défenseur passionné et déterminant de la vie privée, des libertés civiles et de la cybersécurité au cours de ce qu'il appelle "la plus grande redistribution du pouvoir depuis la révolution industrielle". Suite aux révélations de Snowden, les gouvernements américain et britannique ont tous deux contesté leurs lois de surveillance devant les tribunaux, ce qui a conduit à l'adoption de nouvelles lois dans les deux pays. Les entreprises Internet ont réagi à l'indignation du public concernant les préoccupations en matière de protection des données et ont fait du cryptage la norme. Snowden continue de tirer la sonnette d'alarme en ce qui concerne la surveillance de masse et la collecte de données tant par les gouvernements que par les entreprises.

Piratage mondial et souveraineté nationale

Outre la guest star Snowden, les Swiss Cyber Security Days (SCSD), le rendez-vous le plus important sur le thème de la cybersécurité en Suisse, réuniront les 10 et 11 mars d'importants décideurs et experts dans le domaine de la cybersécurité. Le conseiller fédéral Ueli Maurer, le chef de l'armée Thomas Süssli, le commandant français de la cyberdéfense Didier Tisseyre ainsi que de nombreuses organisations comme Interpol, le WEF, le Centre de politique de sécurité de Genève et le Cyber Peace Institute seront présents lors de ces deux journées placées sous le signe de la cybersécurité nationale et mondiale. L'édition 2021, entièrement virtuelle, se concentrera sur les thèmes du piratage informatique mondial et de la souveraineté nationale, avec un point fort thématique le 11 mars, consacré à la sécurité des PME.

Inscrivez-vous en ligne dès maintenant : www.swisscybersecuritydays.ch

Une nouvelle étude d'Accenture Interactive intitulée "The Business of Experience" passe au crible le thème de l'"expérience" - l'expérience client. Une grande majorité (77 %) des CEO interrogés à ce sujet ont indiqué qu'ils allaient modifier fondamentalement la manière dont leur entreprise interagit avec les clients afin de stimuler la croissance de l'entreprise. Le rapport, publié par Accenture Interactive, est basé sur une enquête menée auprès de plus de 1.550 dirigeants d'entreprises dans 21 pays et 22 secteurs d'activité.

La pandémie de Corona a mis l'accent sur l'expérience client

L'objectif était de comprendre le rôle de l'expérience client dans la croissance à long terme de l'entreprise, sa pérennité et sa pertinence. Selon l'étude, les entreprises qui axent l'ensemble de leur activité sur la création d'expériences extraordinaires pour leurs clients, leurs collaborateurs et la société dépassent leurs concurrents de six fois en termes de rentabilité par rapport à l'année précédente. "COVID a mis l'accent sur l'expérience client et a renforcé son importance pour chaque fonction et chaque employé", a déclaré Brian Whipple, Group Chief Executive d'Accenture Interactive. "En termes simples, si vous améliorez l'expérience client, vous améliorez la qualité de vie et donc les affaires".

"Ce ne sont pas seulement les attentes envers les marques qui changent, mais aussi celles envers les entreprises dans leur ensemble. Toutes veulent aujourd'hui savoir comment interagir avec leurs clients dans le contexte actuel de crise économique et sanitaire. Les expériences clients numériques et hybrides doivent être réinventées. Dans l'entreprise, ce ne sont donc pas seulement les canaux qui sont concernés, mais l'ensemble de la création de valeur, via les données, les processus, les technologies et les collaborateurs, et finalement le type de création de valeur. La valeur ajoutée réside alors dans les expériences qu'elles permettent de vivre", explique Benjamin Tück, directeur d'Interactive Suisse.

L'évolution rapide des besoins des clients rend urgente une nouvelle approche.

Alors que l'accent mis sur l'expérience client (CX) se rapportait traditionnellement plutôt aux transactions avec les clients, l'orientation générale vers les expériences clients est une nouvelle manière de travailler qui est de plus en plus soutenue par la direction, selon l'étude. Accenture Interactive appelle cette nouvelle approche globale - qui devient une exigence importante pour l'entreprise - le Business of Experience (BX).

L'étude constate que le BX est devenu une priorité pour le CEO, car il est lié à chaque aspect des opérations de l'entreprise, contrairement au CX qui était traditionnellement le domaine du Chief Marketing Officer (CMO). En outre, plus de la moitié des Chief Operating Officers (COO) (56 %), des Chief Strategy Officers (CSO) (53 %) et des Chief Financial Officers (CFO) (51 %) ont également indiqué que leur entreprise allait changer fondamentalement la manière dont elle interagit avec ses clients.

"Pour croître dans l'année à venir, chaque entreprise et chaque dirigeant doit repenser l'expérience - d'autant plus que presque tout ce que nous faisons, de la façon dont nous achetons à la façon dont nous interagissons avec les autres, en passant par la façon dont nous travaillons et le lieu où nous travaillons, a été structurellement modifié", a déclaré Baiju Shah, Chief Strategy Officer d'Accenture Interactive. "Une redéfinition fondamentale de l'expérience client est en cours, et les entreprises qui placeront l'expérience client au cœur de leur organisation stimuleront leur croissance et seront les leaders du marché pour les années et les décennies à venir. "Pour devenir un business of experience, il ne faut pas investir plus, mais différemment", déclare Benjamin Tück, directeur général d'Interactive Suisse. "Pour rester dans la course à l'attention des clients, les ressources doivent être systématiquement concentrées sur l'amélioration des expériences, sans pour autant compromettre la rentabilité et la durabilité".

Comment les entreprises deviennent des "business of experience

L'étude montre que les entreprises leaders (c'est-à-dire les entreprises qui obtiennent de bons résultats indépendamment les unes des autres en termes de croissance financière et de constance dans le cycle d'exploitation) pensent et agissent différemment en matière d'expérience client que leurs concurrents. Ces entreprises leaders sont beaucoup plus susceptibles d'adopter les approches BX suivantes, ce qui leur permet de surpasser leurs concurrents de manière constante.

1. Apprenez à connaître vos clients de bout en bout. Les besoins des clients devraient continuer à évoluer, souvent de manière imprévisible, indépendamment des conséquences de la pandémie. Par conséquent, les entreprises devraient investir dans des moyens d'identifier les besoins insatisfaits des clients, quelle que soit leur ampleur. L'étude a révélé que les entreprises leaders sont deux fois plus nombreuses que les autres (55 % contre 26 %) à indiquer qu'elles sont en mesure d'intégrer les données clients dans les mesures correspondantes. Mais nombre de ces entreprises leaders affirment également qu'il existe des limites à leurs données et aux possibilités qui en découlent. C'est pourquoi ce point est si important - pour être vraiment orientées vers le client, les entreprises ont besoin de meilleurs moyens pour pénétrer dans la matière et découvrir ces besoins.
2. Faites de l'innovation expérientielle une habitude quotidienne. L'étude montre que les entreprises leaders se sentent mieux préparées à saisir l'opportunité d'innover à grande échelle. Par rapport à leurs concurrents, elles sont plus de deux fois plus nombreuses à posséder l'agilité nécessaire pour passer à de nouveaux modèles qui apportent de la valeur ajoutée et de la pertinence à leurs clients.
3. Élargir le champ de responsabilité de l'expérience client. La responsabilité de l'expérience n'incombe pas seulement au CMO ou au COO - elle concerne tout le monde, à partir du niveau de la direction. Tous les collaborateurs et tous les secteurs de l'entreprise doivent agir en réseau et en collaboration, et fonctionner comme une entité cohérente et orientée vers le client, dont l'objectif ultime est d'offrir la meilleure expérience client.
4. Réconcilier l'informatique, les données et les employés Devenir un "business of experience" ne signifie pas investir plus, mais investir différemment. Les entreprises leaders gèrent les données, l'informatique et les collaborateurs de manière à créer une agilité qui libère continuellement des gains d'efficacité pouvant être réinvestis dans de nouvelles opportunités de performance et de croissance. Parmi les entreprises leaders, 61 % ont déclaré avoir une vision claire des plates-formes technologiques qu'elles doivent utiliser pour rester compétitives et pertinentes pour leurs clients, contre seulement 27 % de leurs concurrents.

Source : Accenture Interactive

Le prochain point à l'ordre du jour de notre Réunion du conseil de surveillance à l'été 2022 le changement de paradigme que nous souhaitons voir s'opérer dans le comportement de l'équipe et en particulier de nos cadres d'ici le début de l'année 2022 est à l'ordre du jour : "Sortir du mode crise-survie pour entrer dans le mode création d'avenir".

Compétences clés et innovations

Je suis toujours fasciné aujourd'hui par la rapidité et la cohérence avec lesquelles nous sommes passés en mode d'urgence en mars 2020. Mais je suis encore plus étonné de voir à quel point le chemin pour revenir à un travail au-delà du mode de crise ad hoc est long et semé d'embûches. Nous constatons en permanence que les routines, les standards, les règles et autres normes n'ont plus de sens ou ne sont plus praticables.

Au cours des 12 derniers mois, nous avons passé au crible nos compétences clés éprouvées dans notre "Corporate Innovation Lab", créé à l'été 2020. Je ne pensais pas que nous serions parvenus rapidement à un nombre impressionnant de nouvelles idées de modèles commerciaux en nous appuyant sur nos points forts. Une première idée prometteuse a déjà été concrétisée et se trouve maintenant en phase pilote. C'est fantastique de voir à quel point nos collaborateurs collaborent ici de manière constructive et naturelle avec notre client principal, dans des équipes mixtes, au-delà des frontières organisationnelles et des fuseaux horaires !

Changer de paradigme avec des rituels et des idées

Nous voulions également souligner notre changement de paradigme par de nouveaux rituels, routines et symboles conformes au social-distancing, que nous avons introduits petit à petit dans notre organisation. Les appels à chaque début d'équipe de production sont toujours aussi tabous que la plupart des salons, congrès et grands événements auxquels nous aurions automatiquement participé auparavant. Aujourd'hui, la journée commence chez nous par des petits-déjeuners d'équipe virtuels. Et même dans la production, tous nos collaborateurs utilisent désormais volontiers leur smartphone personnel pour rester en contact.

Nous avons introduit une bourse virtuelle pour les idées d'amélioration, ouverte à tous les collaborateurs. Dans l'espace virtuel d'idées, les approches d'amélioration et les pensées peuvent être postées, visitées, expliquées et enrichies. Les post-its ne sont pas l'avenir de la gestion de l'innovation ! Nous avons déjà été surpris à plusieurs reprises par la manière constructive et productive dont on travaille au développement des idées dans l'espace virtuel. Nous apprécions notamment le fait que la hiérarchie joue un rôle plutôt secondaire. Ce qui compte, c'est la meilleure idée. Peu importe qui l'a proposée.

Distance géographique et confiance du client

J'apprécie particulièrement le fait d'être de plus en plus souvent invité à la pause-café virtuelle par d'autres cadres et collaborateurs, y compris d'autres sites et pays. Nous y discutons de plus en plus de sujets "en passant" comme autrefois à la machine à café.

Mais nous devons encore mieux comprendre comment nous pouvons assurer et développer durablement nos relations avec les clients sans être présents sur place. Des ateliers de design thinking virtuels, des visites virtuelles de l'usine avec le client, des essais de produits simultanés chez le client et le fournisseur avec un accompagnement virtuel ne sont que quelques exemples de nos efforts pour maintenir une grande proximité avec le client malgré une grande distance géographique.

Nous apprenons en permanence à établir une confiance virtuelle et à l'entretenir. Et nous avons aussi appris à apprécier un grand avantage de la virtualisation : les rendez-vous peuvent être fixés beaucoup plus rapidement, sans frais de déplacement ; les participants sont nettement plus disponibles.

Les investissements dans l'infrastructure nécessaire ainsi que dans les compétences de notre équipe nous semblent toujours nettement plus judicieux que de faire à nouveau grandir les agences de voyages d'affaires et les entreprises d'aviation. C'est dans ce contexte que nous avons discuté longuement et intensément de la manière dont nous allions gérer à moyen terme les conséquences économiques de la crise. Nous avons également examiné de très près si nous avions réaffecté intelligemment nos budgets voyages, salons et événements en septembre dernier, dans l'intérêt de nos relations avec nos clients. Pour l'instant, nous les maintenons au niveau "New Normal".

Employeurs et améliorations

Je suis un peu frustré par le fait que nous discutons depuis plus de six mois des adaptations de nos processus pour les collaborateurs - et par la difficulté que nous avons à valider et à mettre en œuvre les vastes mesures d'amélioration. Pourtant, nous avons probablement plus modifié nos modèles d'horaires et de lieux de travail dans la production et l'administration au cours des 12 derniers mois que pendant les 12 années précédentes.

C'est justement en recrutant de nouveaux spécialistes et cadres que nous remarquons qu'en tant que "champion caché" typique de la province, nous devenons de plus en plus performants pour réduire notre désavantage géographique par rapport aux régions métropolitaines. Notre attractivité en tant qu'employeur évolue de manière très positive !

Comme d'ailleurs la collaboration interdisciplinaire, que nous avons toujours eu du mal à mettre en place jusqu'à présent. Nous avons enfin pu laisser derrière nous la pensée en silo surannée d'autrefois. L'esprit d'équipe dont nous avons longtemps parlé semble enfin faire partie de notre travail quotidien. Cela fait longtemps que nous n'avons plus eu à subir les jeux politiques ou les luttes de pouvoir entre les différents départements.

Culture de leadership et données

L'introduction de "micro-feedbacks", que nous avions déjà introduits trois mois après le début du shutdown Corona, à la fin de chaque conférence en ligne ou de chaque téléconférence, y a certainement contribué. Depuis, nous utilisons systématiquement la base de données qui en résulte pour préparer nos entretiens personnels en tant que cadres. L'évolution de la qualité et de la profondeur de la direction au cours des derniers mois est remarquable.

Néanmoins, l'utilisation efficace des données d'évaluation et surtout le traitement empathique de la transparence des performances qui en résulte représentent actuellement encore l'un des plus grands défis pour nos cadres. C'est pourquoi, d'ici la fin de l'année, tous devraient également avoir suivi leur programme de coaching individuel.

Mais les choses avancent : nos cadres ont de plus en plus intégré le fait qu'ils doivent toujours agir de manière consciente et déterminée en tant qu'ambassadeurs actifs et gardiens de notre base de valeurs. Ils sont de plus en plus nombreux à relayer dans leurs équipes les discussions animées des réunions de cadres et sont très engagés à apporter leur contribution au bien-être de l'entreprise dans son ensemble - et à "inciter" leurs collaborateurs à le faire.

(suite à venir)

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Auteurs :

Christian Schiede conseille et accompagne depuis 2003 les familles d'entrepreneurs et les entreprises familiales afin de renforcer la cohésion, d'augmenter la compétitivité et de garantir les valeurs. Contact : www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com

Bastian Schneider aide depuis 2000 les entrepreneurs et les équipes de direction à renforcer leurs marques de l'intérieur et, dans cette perspective, à conduire leurs organisations et leurs entreprises vers l'avenir. Dans plus de 30 secteurs. En Allemagne, en Autriche et en Suisse. Contact : www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch

La récession de Corona a désormais pris des proportions historiques. C'est ce que montre l'enquête menée en janvier auprès de quelque 300 entreprises membres de Swissmechanic. Pour la sixième fois consécutive, et donc depuis 1½ ans déjà, l'indice trimestriel du climat des affaires pour les PME-MEM est dans le rouge. Du côté de l'offre, la branche MEM souffre davantage de l'absentéisme dans la deuxième vague (29 pour cent) que dans la première (25 pour cent des entreprises). Cela n'est pas étonnant, car le nombre de cas dépasse de plusieurs fois celui du début de l'année 2020. Le taux d'utilisation des capacités reste bas, bien qu'il ait légèrement augmenté depuis le dernier trimestre.

PME-MEM : "Des décisions difficiles et difficiles à prendre".

Environ deux entreprises sur trois ont annoncé le chômage partiel. Les entreprises MEM s'attendent à ce que le chômage partiel effectif atteigne 26 pour cent au premier trimestre 2021. 62 pour cent ont décrété un gel des embauches. Une PME sur quatre prévoit de licencier. "Ces chiffres montrent que nos entreprises membres doivent prendre des décisions difficiles et sévères pour pouvoir survivre dans cette crise", déclare le directeur de Swissmechanic Jürg Marti. Selon lui, il est malheureusement encore trop tôt pour lever l'alerte. "La branche MEM est loin d'être tirée d'affaire, les PME-MEM doivent tenir bon et ont besoin de beaucoup de souffle".

Les mesures d'aide restent nécessaires

Les mesures d'aide d'urgence, telles que l'extension et la simplification du chômage partiel, les crédits de transition et la réglementation des cas de rigueur, ont été très importantes pour garantir la place industrielle suisse dans la première phase de la crise. "La situation reste tendue, c'est pourquoi le paquet d'aides évoqué est toujours absolument nécessaire, doit être prolongé et appliqué de manière plus différenciée aux différentes branches", explique Marti. Swissmechanic demande donc que les indépendants et les personnes ayant une position similaire à celle d'un employeur puissent également bénéficier d'indemnités de chômage partiel. Comme l'indemnité en cas de réduction de l'horaire de travail est une assurance, toutes les personnes qui cotisent à cette assurance doivent pouvoir en bénéficier en cas de crise.

Perspectives modérément optimistes

Le secteur MEM se trouve encore au milieu de la crise et l'incertitude reste grande. Il est difficile de prévoir l'évolution de la pandémie, notamment en raison des mutations. BAK Economics part toutefois du principe que la Suisse et ses principaux débouchés maîtriseront de plus en plus la pandémie grâce aux vaccinations de l'été. "Avec la baisse de l'incertitude et la reprise conjoncturelle mondiale, nous nous attendons à ce que la demande de produits de l'industrie MEM suisse bénéficie à nouveau d'impulsions sensibles au cours du second semestre", explique Michael Grass de BAK Economics.

Source : Swissmechanic

Une évaluation récente des données du cabinet de conseil Mercer montre que l'écart ajusté du salaire de base entre les femmes et les hommes en Suisse est passé de 1,5 pour cent à 0,85 pour cent (-76 pour cent) entre 2019 et 2020. L'écart ajusté tient compte du niveau hiérarchique et de la charge de travail des salarié-e-s au sens de "salaire égal pour un travail égal". L'écart non ajusté, qui représente la différence entre les femmes et les hommes indépendamment du rang et de la position, a également diminué, passant de 5,3 pour cent en 2019 à 4,9 pour cent en 2020 (-8 pour cent).

Inégalité des sexes moins au niveau des salaires et plus au niveau des postes mieux rémunérés

Il est important de différencier l'écart salarial ajusté et non ajusté afin de discuter de deux problèmes différents. L'analyse ajustée aborde la question de l'égalité salariale ("Equal Pay") et les différences existantes qui ne peuvent pas être expliquées par l'ancienneté ou la position. L'analyse non ajustée met en évidence les différences salariales qui s'expliquent, entre autres, par un manque de représentation des femmes dans les postes de direction. Etant donné que les hommes ont tendance à être plus nombreux que les femmes à occuper des postes mieux rémunérés, on constate également des écarts plus importants. Les données Mercer confirment que la proportion de femmes est plus faible aux niveaux hiérarchiques supérieurs qu'aux postes inférieurs.

"Notre analyse montre clairement qu'une des raisons principales des différences salariales parfois importantes et non corrigées entre les femmes et les hommes réside dans leur représentation à des postes de spécialistes et de cadres mieux rémunérés. Les analyses de l'égalité salariale prescrites par la loi sont certainement un bon pas pour mettre en évidence les inégalités. Mais pour que les choses changent vraiment, nous devons, en tant qu'entreprise et société, travailler à permettre aux femmes d'accéder à des postes mieux rémunérés. Des thèmes comme les absences pour cause de désir d'enfant ou le temps partiel ne doivent plus être considérés comme des obstacles automatiques à la carrière, mais doivent être reconnus comme faisant partie d'une vie professionnelle normale et gérés en conséquence", commente Tina Buchmeier, consultante chez Mercer Suisse.

Outre le salaire de base, nous avons également examiné cette année dans quelle mesure il existe une différence de salaire entre les femmes et les hommes, y compris la part variable à court terme. En ce qui concerne la part variable, une valeur cible est fixée, mais le paiement effectif est adapté en fonction des performances à la fin de l'année. Si l'on considère le salaire de base plus la prime cible, les femmes se situent 0,8 pour cent en dessous du salaire de base plus la prime cible pour les hommes à travail égal. Mais si l'on considère les bonus effectivement versés, cette différence passe à 1,1 pour cent. Selon l'analyse non corrigée, les salaires cibles (salaire de base plus bonus cible) des femmes sont inférieurs de 3,3 pour cent à ceux des hommes. Mais les salaires versés, y compris la part variable, sont même inférieurs de 5,2 pour cent. Ces chiffres montrent qu'il existe déjà une différence au niveau des bonus prévus, qui est encore plus importante au moment du versement effectif. Les entreprises peuvent s'attaquer à ce problème en clarifiant les postes et en évaluant équitablement les performances sans biais de genre.

Les analyses légales de l'égalité salariale comme élément de réussite

Depuis le 1er juillet 2020, les employeurs suisses de plus de 100 collaborateurs ont l'obligation légale de procéder à une analyse de l'égalité salariale. La première analyse doit être effectuée avant le 30 juin 2021 et contrôlée par une société d'audit dans un délai d'un an. Les résultats doivent être communiqués aux collaborateurs et, pour les entreprises cotées en bourse, publiés dans le rapport annuel. Si une inégalité de salaire est constatée, l'entreprise est tenue de répéter l'analyse au moins tous les quatre ans jusqu'à ce que l'inégalité de salaire soit éliminée.

L'une des méthodes d'analyse de l'égalité salariale reconnue par la Confédération a été développée par Edge, un organisme mondialement reconnu pour l'examen et la certification de l'égalité au travail. En partenariat avec Edge, Mercer a déjà réalisé des analyses pour de nombreuses entreprises en Suisse et les a accompagnées stratégiquement sur la voie d'une plus grande égalité salariale grâce à son expertise en matière de conseil. Une grande partie des entreprises qui ont déjà terminé l'analyse affichent des résultats positifs et ne présentent pas de différences salariales démontrables. Néanmoins, l'analyse de Mercer montre également qu'il existe des potentiels d'amélioration. A cet égard, les analyses de l'égalité salariale ne sont qu'une étape parmi d'autres.

"Nous observons une tendance claire dans nos analyses et dans le travail quotidien de nos clients : plus le département RH de l'entreprise est professionnel, plus les écarts de salaire observés sont généralement faibles. Cela s'explique notamment par le fait que les équipes RH professionnelles ont établi une solide architecture des postes et suivent des processus de gestion des talents clairs, compréhensibles et basés sur des données", explique Stephan Pieronczyk, Partner chez Mercer Suisse.

Des mesures concrètes pour promouvoir l'égalité salariale entre les femmes et les hommes

• Une architecture de travail fondée comme base d'une philosophie salariale équitable et transparente
• une structure claire des postes et des grades pour classer les postes dans l'entreprise en fonction de leur valeur et de leur contribution au succès de l'entreprise
• des fourchettes de salaires par profil d'emploi, afin de contrôler les différences de salaires pour un travail équivalent
• Références régulières en matière de rémunération afin d'aligner la stratégie de rémunération de l'entreprise sur les conditions du marché.
• Déduction de mesures concrètes et d'un monitoring correspondant pour identifier et combler les lacunes ou assurer la cohérence interne

Pour de nombreuses entreprises et organisations, la menace d'un piratage informatique est une réalité quotidienne. Dans les conditions difficiles actuelles, il est difficile d'empêcher ces attaques, même si les conséquences peuvent être dramatiques. Un exemple en est un Incident à l'hôpital universitaire de Düsseldorf en 2020 : des inconnus y ont déclenché une panne informatique, à la suite de laquelle une patiente a dû être transférée dans un autre hôpital et est décédée. Un coup immense pour l'hôpital universitaire, qui a en même temps révélé un problème douloureux.

Cyber-attaque : qu'est-ce qui ne va pas ?

La question est de savoir ce qui se passe exactement lorsqu'une telle attaque se produit. En effet, il n'est pas nouveau de constater que les établissements d'enseignement et les organisations de santé sont des cibles attrayantes pour les cybercriminels. Le nombre d'utilisateurs connectés et la valeur des informations confidentielles sont particulièrement intéressants pour les pirates. Une première étape pour éviter ces attaques consiste à mettre en place les bons processus de sécurité informatique dans l'organisation.

L'erreur humaine en est souvent la cause principale. De nombreux utilisateurs ne sont toujours pas suffisamment conscients de la valeur de certaines données et recourent volontiers à des solutions qui peuvent mettre en danger les applications, les serveurs et les données. Sans une stratégie de sécurité appropriée, ces actifs numériques tombent rapidement entre de mauvaises mains. Il est donc indispensable de former les collaborateurs à la sécurité et à la connaissance des données.

Quatre conseils pour te guider en cas de piratage

Le fait que les entreprises soient piratées est presque inévitable de nos jours. L'idée que quiconque ne peut pas être une cible est donc extrêmement dépassée. Après tout, tout le monde dispose aujourd'hui d'informations précieuses que des acteurs malveillants ne demandent qu'à obtenir. Mais supposons qu'une entreprise découvre qu'elle a effectivement été victime d'une cyber-attaque : Les quatre conseils suivants donnent un aperçu de la procédure à suivre dans une telle situation.

1. Ne pas payer de rançon : Les attaques par ransomware sont une tactique très recherchée par les cybercriminels, comme le montrent de nombreux exemples de l'année dernière. Lors d'une attaque par ransomware, les systèmes sont "pris en otage" jusqu'à ce qu'une rançon soit versée. Les entreprises sont soucieuses de maintenir leur activité et paient donc généralement la rançon souhaitée. Ce n'est toutefois pas très judicieux, car en payant la rançon, elles donnent aux cybercriminels exactement ce qu'ils veulent. Par conséquent, ils continueront certainement à utiliser cette tactique.
2. Vérifier tous les niveaux du système : Bien que ce conseil soit probablement plus efficace en amont, il est également conseillé de continuer à contrôler tous les niveaux du système pendant une cyberattaque. En moyenne, les cyberattaques au sein d'une organisation passent inaperçues pendant environ 124 heures. Pendant ce temps, les pirates peuvent tranquillement explorer les systèmes et mettre en place des tactiques pour mettre le système hors service ou bloquer les données. Si les informaticiens de l'entreprise continuent à surveiller l'ensemble du système pendant ce temps, ils peuvent détecter plus rapidement les écarts ou les anomalies et prendre des mesures immédiates.
3. Investir dans le cyber-compétence des employés : Comme nous l'avons déjà mentionné, les piratages informatiques sont souvent le résultat d'une action humaine. Les risques sont particulièrement importants lorsque les employés ne savent pas ce qu'ils doivent ou ne doivent pas faire en matière de cybersécurité. Il est donc recommandé de s'assurer que tous les employés connaissent les bonnes pratiques. Cela leur permet de sensibiliser leur propre personnel à la cybersécurité, ce qui réduit le risque d'une éventuelle cyberattaque.
4. Centraliser plusieurs flux de données dans un seul système : Si l'on soupçonne qu'un piratage a été effectué, il est judicieux de mettre en corrélation plusieurs flux de données en cas d'événements liés. Une transparence rapide peut être assurée par des flux d'informations sur les menaces. Il est donc judicieux d'utiliser des analyses statistiques pour identifier les comportements anormaux. En outre, il est beaucoup plus facile de trouver et de localiser ces anomalies lorsque les données sont stockées dans un système.

Ces conseils proviennent de BlackBerryLe projet a été mené à bien grâce à l'aide de l'entreprise de services de sécurité de l'IdO, qui fournit des logiciels et des services de sécurité dans l'IdO.

Le site Union suisse des arts et métiers usam demande l'assouplissement immédiat du lockdown avec l'autorisation des terrasses et des établissements de plein air dans la restauration ainsi que du "private shopping" et de la vente en plein air dans le commerce de détail. Au 1er mars 2021, l'usam exige l'ouverture complète de l'économie. En accompagnement, les tests doivent être intensifiés et étendus afin de rompre les chaînes de contamination. Le programme de vaccination complet doit être entièrement terminé à la fin juin 2021. Comme base d'information, la Confédération doit développer un "tableau de bord national" clairement communiqué avec des indicateurs tels que les chiffres sur les hospitalisations, l'occupation des lits de soins intensifs, l'incidence sur 7 jours, le taux de positivité et les lieux de contamination. Telle est, en résumé, la feuille de route de l'usam. L'association renforce ainsi sa position déjà semaine dernière l'orientation communiquée.

La situation devient de plus en plus difficile pour de nombreux secteurs

Certains représentants de secteurs fortement touchés continuent d'attirer l'attention sur la situation difficile de nombreuses PME. Le commerce spécialisé dans le textile, par exemple, enregistre des pertes de 8 à 35 pour cent - selon les points de vente. Milo Goldener, président de l'association textilschweiz : "Avec le lockdown du printemps dernier, les réserves ont déjà été épuisées". Milo Goldener exclut qu'une ouverture des magasins de vêtements entraîne une augmentation des contaminations : "Nos concepts de protection ont fait leurs preuves. Même les collaborateurs qui ont été contaminés dans leur environnement privé n'ont pas transmis le virus aux clients et aux collaborateurs dans les magasins". La situation est tout aussi dramatique dans le commerce spécialisé du sport, comme l'a expliqué le président de son association, Peter Bruggmann. Sa revendication est donc sans équivoque : "La stratégie du lockdown coûte un emploi sur cinq à la branche du sport. Il faut y mettre fin, immédiatement !" L'association auto-suisse se plaint également d'un recul massif des ventes de voitures en raison du lockdown. Depuis 25 ans, la situation du marché n'a jamais été aussi mauvaise, comme l'a expliqué François Launaz, président d'auto-suisse.

Le bouclage met la santé en danger

Lors de la conférence de presse, Roland Steiner, vice-président et président d'honneur de la Fédération suisse des centres de fitness et de santé FSCF, a souligné un aspect à ne pas sous-estimer. Car ce n'est pas seulement le virus qui menace directement la santé, mais aussi indirectement les centres de fitness fermés. Une enquête a en effet montré que les plaintes physiques des clients augmentaient fortement pendant le lockdown. Une personne sur trois devrait à nouveau consulter un médecin ou un thérapeute en raison d'un problème de santé qui s'aggrave. Une grande partie d'entre eux souffrirait à nouveau inutilement de douleurs au dos ou aux genoux ou enregistrerait une forte prise de poids.

Concepts de protection dans le cadre de la feuille de route

C'est pourquoi, selon l'usam, les établissements de loisirs, de fitness et de sport doivent pouvoir rouvrir complètement le 1er mars 2021. Le commerce de détail doit également pouvoir proposer à nouveau l'ensemble de son assortiment. Les restaurants et autres établissements similaires devraient à nouveau pouvoir accueillir des clients selon le nouveau concept détaillé de Gastro-Suisse. Cette ouverture doit aller de pair avec le respect systématique des concepts de protection, tels qu'ils ont déjà été mis en place après le premier lockdown.

Une autre revendication de l'usam est la suppression de l'obligation de travailler à domicile. Selon le directeur de l'usam Hans-Ulrich Bigler, celle-ci n'aurait rien apporté et aurait au contraire plutôt créé de l'insécurité.

Tous ne demandent pas la levée du lockdown

Néanmoins, toutes les branches ne souhaitent pas avec autant de véhémence la fin du lockdown. Ainsi, l'Association suisse des employés de banque (ASEB) a adressé une lettre ouverte au Conseil fédéral. Elle y met en garde contre une ouverture trop rapide, comme le demandent les associations patronales. Dans le secteur bancaire notamment, un assouplissement des mesures n'est pas un besoin urgent - dans ce secteur, le home office a déjà fait ses preuves dans la pratique et un assouplissement représenterait sans aucun doute un danger pour la santé des employés, écrit l'ASPB. L'expérience a montré que les banques ont trouvé de bonnes solutions pour pouvoir continuer à fournir leurs prestations malgré le home-office, poursuit le communiqué. Le Syndicat des employés de banque demande donc le maintien
"de ces mesures qui ont fait leurs preuves pour protéger les travailleurs et empêcher les contacts inutiles". Mais ce n'est pas tout : L'obligation de travailler à domicile doit même être renforcée par un soutien financier aux travailleurs en matière d'ergonomie et de remboursement des dépenses.

Quelle est la feuille de route du Conseil fédéral ?

Quoi qu'il en soit, le Conseil fédéral est sous pression. La question reste ouverte de savoir quelles voix il écoutera le plus lors de sa prochaine décision : Celles qui font du lobbying pour une ouverture ou celles qui craignent une troisième vague. Il semble que la situation actuelle s'apparente à un choix entre la peste et le choléra. Il faut en tout cas souhaiter qu'une perspective claire puisse être présentée à la population suisse - et pas seulement à l'économie -, accompagnée de mesures qui soient logiques, faciles à comprendre et clairement communiquées.

La moitié de la Suisse travaille actuellement à domicile. Comment les entreprises peuvent-elles aider leurs collaborateurs à s'alimenter sainement même lorsqu'ils travaillent à domicile ? "Si les collaborateurs doivent être productifs même l'après-midi, les pizzas, les pâtes et les kebabs ne sont pas la solution à long terme", explique la nutritionniste Ruth Ellenberger du centre de nutrition de Zurich. "Une alimentation variée est un facteur important pour la santé, ce qui est souvent sous-estimé". Avec le travail à domicile, le déjeuner au restaurant du personnel disparaît justement. Et donc la possibilité de manger de manière équilibrée, variée et cofinancée par l'employeur.

De la nourriture fraîche directement dans votre bureau à domicile

Avec EMIL@Home SV Group apporte le restaurant du personnel à domicile. Chaque semaine, les collaborateurs peuvent choisir parmi dix nouveaux plats. Ils ont l'embarras du choix : des bols végétariens, des currys passionnants et des classiques comme l'émincé zurichois. Les menus sont créés et fraîchement préparés par les cuisiniers de SV dans leur propre manufacture à Wallisellen.

Les menus peuvent être commandés une fois par semaine via la boutique en ligne EMIL@Home. Les repas sont livrés au moment voulu dans un emballage hygiénique et dans des boîtes réfrigérées. La préparation est simple : il suffit de chauffer trois à quatre minutes au micro-ondes, au four ou dans une poêle, puis de déguster. Les plats se conservent cinq jours au réfrigérateur.

Expériences de la Silicon Valley

Stephanie Naegeli, membre de la direction du groupe, a développé avec son équipe le nouveau service de livraison EMIL@Home : "Nous voulons offrir aux entreprises une alternative au bureau à domicile pour le restaurant des collaborateurs. SV Group est synonyme de nourriture saine sur le lieu de travail. Si celui-ci se déplace à la maison, nous l'accompagnons. EMIL@Home est une offre flexible de repas au bureau à domicile".

Stephanie Naegeli est responsable du développement commercial stratégique au sein de SV Group. Elle a acquis sa compréhension de la Food Delivery et l'impulsion de réagir rapidement aux nouveaux changements du marché grâce à son ancien travail dans la Silicon Valley.

Toute une série d'innovations

La pandémie a renforcé le besoin de solutions pratiques pour manger sainement et bien à midi. Outre EMIL@Home, l'équipe d'innovation de SV Group a donc lancé le service de livraison Livraison ANDIAMO. La "cantine virtuelle" livre chaque jour des repas frais directement au bureau des entreprises qui n'ont pas de restaurant pour leurs employés. Un autre élément de la cuisine de l'innovation de SV Group est EMIL Fröhlich. Le réfrigérateur numérique fournit des plats délicieux aux collaborateurs sur leur lieu de travail, 24 heures sur 24.

Source et informations complémentaires : Groupe SV

Sandra Banholzer sera la nouvelle CEO de Rausch AG à Kreuzlingen à partir du 1er juillet 2021. Elle succède ainsi à Lucas Baumann, qui a quitté son poste de CEO en octobre 2020. Rolf G. Schmid, qui assure la direction opérationnelle par intérim, se chargera de la formation de la nouvelle CEO et se consacrera ensuite à nouveau à sa mission de délégué du conseil d'administration.

Sandra Banholzer : une longue carrière à Migros

Sandra Banholzer a commencé sa carrière après avoir obtenu un bachelor en gestion d'entreprise en tant que Sales Manager Amérique latine pour Luzi AG. En 2007, elle a pris la fonction de Key Account Manager pour l'entreprise Migros Chocolat Frey AG dans le domaine des ventes internationales. Dans le cadre de sa fonction de Trade Manager pour l'industrie Migros, elle a vécu deux ans en Amérique du Nord, où elle était responsable de la mise en place de plates-formes d'exportation aux États-Unis et au Canada. Elle a ensuite occupé différents postes dans la distribution internationale du groupe Migros (Chocolat Frey AG, Mibelle Group, Midor Ltd.). Actuellement, Madame Banholzer dirige le domaine d'activité international de l'industrie Migros, où elle est responsable des affaires internationales de marques et de marques de distributeur.

Pour la première fois, un CEO extérieur à la famille propriétaire

Avec Sandra Banholzer, le conseil d'administration confie pour la première fois la direction opérationnelle à une personne extérieure à la famille propriétaire. Selon sa propre présentation, Rausch AG donne ainsi un signe de l'orientation de l'entreprise familiale vers l'avenir et renforce la modernisation visée de la marque. Sandra Banholzer devrait permettre à l'entreprise de consolider sa position d'acteur mondial dans le domaine des cosmétiques naturels et de réaliser en outre des priorités stratégiques importantes dans la distribution internationale, le commerce spécialisé et le commerce électronique.

Objectifs d'avenir ambitieux de Rausch AG

Le président du conseil d'administration Peter Muri remercie Rolf G. Schmid, qui a dirigé de manière déterminante le processus d'évaluation pour la recherche d'un nouveau CEO. Le conseil d'administration se réjouit de la future collaboration avec la nouvelle CEO : "Parmi les nombreux candidats très qualifiés, Mme Banholzer nous a convaincus par son expérience de direction, son esprit d'entreprise, sa force de vente et ses valeurs personnelles. Nous sommes persuadés qu'elle saura mettre en œuvre de manière cohérente nos objectifs d'avenir ambitieux".

Source : Rausch AG Kreuzlingen

Imaginez le directeur d'une entreprise en plein essor, appelons-le M. Hampe. En ce moment, Monsieur Hampe n'a pas la vie facile avec son entreprise, notamment à cause de Corona. Et ce, malgré les excellents chiffres de vente. La raison de son mécontentement est que certains de ses employés se montrent de moins en moins motivés et ne s'investissent plus dans leur travail avec passion, comme c'était le cas auparavant. Et bien sûr aussi à cause de la situation actuelle du home office. La confiance est mise à mal et bien que Monsieur Hampe semble tout faire pour communiquer avec ses collaborateurs et les remotiver, rien ne change.

Même l'augmentation spontanée des salaires à la fin de l'année - et les collaborateurs auraient dû s'en réjouir - n'a pas fonctionné de manière significative. Pendant un moment, tout allait bien, puis tout est redevenu comme avant. C'est pourquoi Monsieur Hampe voit de plus en plus ses objectifs menacés et imagine de loin le pire des scénarios. A savoir que les clients se rendent compte de quelque chose et se détournent de son entreprise.

Mais il n'a plus d'idées sur ce qu'il pourrait faire pour renverser un tel scénario, pour retourner la situation et redonner à ses collaborateurs l'envie de travailler pour l'entreprise et dans leur domaine. Monsieur Hampe est dans le noir et a besoin d'une aide extérieure. C'est ainsi que nous nous retrouvons tous les deux.

Pour plus de motivation s'inquiéter ? "Je ne sais plus quoi faire".

C'est la conclusion que tire M. Hampe après son exposé, alors que je réfléchis brièvement et que je réalise ce qui ne va effectivement pas dans son entreprise et auquel il n'a même pas pensé jusqu'à présent : C'est lié à Monsieur Hampe lui-même.

En effet, à cause du stress, du surcroît de travail et de l'attitude distante de ces derniers mois, Monsieur Hampe s'est de plus en plus éloigné de ses collaborateurs et a pris beaucoup de décisions superficielles. Il a promu certains d'une main ferme, d'autres non. Tout allait bien et les chiffres étaient bons. Mais une partie de son équipe ne l'entendait pas de cette oreille et s'éloignait également. Ses tentatives de la relancer par des gestes gentils ont échoué, car l'équipe tient à autre chose qu'à ces gestes.

Je donne ainsi à Monsieur Hampe une poignée de conseils pour accroître la motivation de ses collaborateurs.

Conseil 1 : Mieux connaître les collaborateurs

Pour diriger des collaborateurs - la ressource à la fois la plus fragile et la plus exigeante d'une entreprise -, il faut avoir le sens des relations humaines. Sans cette intuition, vous êtes dans la même situation que Monsieur Hampe. Vous essayez de faire beaucoup de choses qui semblent intuitivement correctes, mais vous ne pouvez ni identifier ni satisfaire les attentes et les besoins de vos collaborateurs. Ceux-ci font court. S'ils prennent leurs distances ou quittent directement l'entreprise, c'est souvent parce qu'ils ne se sentent pas compris ou parce que l'alchimie avec le chef ne fonctionne pas.

Le fait est qu'en tant que cadre, vous pouvez assez facilement influer sur ces deux causes. Si Monsieur Hampe n'essaie plus de se débarrasser de ses collaborateurs par de brefs discours de motivation et de gentils gestes, mais qu'il s'occupe d'eux et les valorise, il pourra faire bouger les choses et les motiver. Car il sait où il doit agir concrètement.

Conseil n° 2 Ne pas faire de fausses promotions

La plupart des entreprises promeuvent les collaborateurs qui se distinguent par leurs excellentes performances dans leur poste actuel. C'est également le cas de l'entreprise de Monsieur Hampe. Mais sa décision hâtive doit être prise avec prudence. Les gens sont bons dans leur travail lorsqu'ils y prennent plaisir. Lorsqu'ils s'occupent de domaines dans lesquels ils peuvent s'épanouir par nature et dans lesquels ils s'y connaissent merveilleusement bien. Être promu signifie toujours devoir quitter sa zone de confort. Certaines personnes s'en sortent très bien, mais pour d'autres, la joie se transforme en frustration peu de temps après. Parce qu'ils se rendent compte qu'ils ont eu tort de quitter leur zone de confort et de passer au niveau supérieur.

Monsieur Hampe a récemment promu l'un de ses meilleurs vendeurs au poste de chef d'équipe. Il s'est dit qu'il pourrait ainsi faire l'éloge des performances exceptionnelles du vendeur. Et le vendeur a accepté la proposition avec joie. Mais il s'est ensuite rendu compte qu'il n'avait plus à vendre, mais à diriger une équipe. Il a compris que ce n'était pas pour lui.

Si vous souhaitez promouvoir vos collaborateurs, parlez-en longuement avec eux. Et - en vous basant sur le premier conseil - apprenez à mieux les connaître afin de découvrir leur véritable potentiel et de les promouvoir à des postes qui leur plaisent autant qu'à celui qu'ils occupent actuellement.

Conseil n° 3 encourager vos collaborateurs à réfléchir sur eux-mêmes

Vous n'êtes pas le seul à devoir connaître vos collaborateurs, ces derniers doivent également se connaître eux-mêmes. Ne partez pas du principe que tout le monde se connaît et est conscient de ses forces et de ses faiblesses. Beaucoup ont du mal à se considérer et à s'évaluer de manière réaliste et critique. C'est pourquoi vous devez inciter vos collaborateurs à réfléchir sur eux-mêmes et à se développer de manière proactive et efficace. Parlez beaucoup avec eux et incitez-les toujours à se remettre en question. "Observez-les également en fixant des objectifs et en mesurant les performances de chacun. Il est faux de se retirer et de ne réagir qu'en cas de problème. Pensez à l'avenir et anticipez les problèmes avant qu'ils ne surviennent. De plus, vos collaborateurs grandissent en eux-mêmes et deviennent plus efficaces dans ce qu'ils font. Ainsi, certains problèmes se résolvent d'eux-mêmes.

Conseil n° 4 Pas de solution au problème par des augmentations de salaire et des bonus

La pensée "je paie simplement mes employés plus cher et tout ira bien" est très répandue. Mais elle ne résout pas les problèmes, elle agit plutôt comme un médicament : on le prend et les symptômes de la maladie disparaissent ou sont atténués. Malgré tout, on se sent faible et non performant, car la cause, la raison de la maladie est toujours là. Entre-temps, il existe de nombreuses études qui montrent que les personnes au travail ne tiennent guère compte du salaire ou des avantages, mais plutôt de facteurs qualitatifs. Le leadership et les opportunités de développement comptent tout particulièrement.

En tant que chef, n'essayez donc pas de répondre aux préoccupations de vos collaborateurs - comme l'a fait M. Hampe - en leur offrant simplement un "petit quelque chose" sous la forme d'une augmentation de salaire ou d'avantages, mais consacrez-vous aux vrais problèmes et dirigez les gens de manière optimale. Pour pouvoir diriger de manière optimale, vous devez toujours être présent, attentif et en forme. Vous devez être passionné par votre poste pour que votre passion se transmette à vos collaborateurs. Soyez avec eux, soutenez-les, n'ayez peur de rien et soyez toujours à l'écoute. Même dans les situations de stress.

Conseil 5 : Elargir son intuition par des faits extérieurs

Vous êtes assis devant un pupitre de commande avec de nombreux boutons de motivation. Et maintenant, c'est à vous d'appuyer sur le bon bouton pour tous vos collaborateurs. Cela semble plus facile que ça ne l'est. C'est exigeant, même avec les conseils déjà mentionnés. L'expérience montre que les différences d'âge et de caractère entre les collaborateurs et le cadre rendent particulièrement difficile l'empathie avec l'autre partie.

C'est pourquoi le dernier conseil est le suivant : adoptez un point de vue extérieur totalement objectif vis-à-vis des collaborateurs concernés, écoutez votre intuition et, si cela coince inévitablement, faites appel à des perspectives extérieures, au mieux à un coach en ressources humaines expérimenté. Les assessments en ligne sont ici un mot-clé essentiel. Il s'agit de procédures de test de diagnostic d'aptitude visant à déterminer les caractéristiques personnelles pertinentes pour la profession. Au plus tard grâce aux évaluations en ligne, vous obtiendrez la vue d'ensemble dont vous avez besoin pour résoudre le problème de la motivation.

Et une chose est sûre : soit tout le monde est content à la fin, soit personne ne l'est. Il y a toujours une situation gagnant-gagnant ou perdant-perdant. Et aussi négative que puisse paraître la seconde, elle est tout aussi positive pour votre entreprise que la première.

Auteur :
Christoph Meier est un expert expérimenté en développement du personnel. Depuis 2008, il est propriétaire et expert d'Outvision GmbH St. Gallen, l'un des principaux fournisseurs suisses d'évaluations en ligne pour le recrutement, la promotion, la recherche de talents, le développement des cadres et des équipes. www.outvision.ch

Lorsque le GAU en matière de sécurité informatique s'est produit et que des cybercriminels ont réussi à dérober de grandes quantités de données d'entreprise, les questions médico-légales telles que la découverte des points d'entrée et le mode opératoire des pirates sur le réseau sont bien entendu fortement mises en avant. Mais lorsqu'il s'agit de réagir au vol de données, il ne faut pas oublier un point important : Qu'est-ce que je dis au public et comment je le communique ? Une cyberattaque est toujours une surprise malvenue. Mais avec une préparation adéquate et une réaction bien pensée, il est possible de maintenir la relation de confiance avec les clients et le public dans de nombreux cas. Dans le cadre de son Sommet sur la cybersécurité, Sophos s'est entretenu avec Jason R.C. Nurse*, professeur agrégé et spécialiste de la cybersécurité, sur la stratégie de communication à adopter en cas de vol de données. Ses recommandations sont résumées dans les sections suivantes.

Avoir dans ses tiroirs une stratégie de communication en cas d'urgence

La charge de travail avant un vol de données est cruciale, mais de nombreuses organisations négligent cette phase de préparation - du moins en termes de stratégie de communication. Pour réagir efficacement à une violation de données, l'entreprise doit déterminer à l'avance qui sera le porte-parole, la meilleure façon d'atteindre les clients et les règles générales de communication.

La liste des personnes qui prennent la parole en public doit être aussi réduite que possible - idéalement, deux personnes "importantes" au maximum, car les journalistes souhaitent un expert ou un dirigeant. Cela permet de garantir la cohérence du message et d'éviter toute confusion. Il est utile d'anticiper les questions éventuelles de la presse, des actionnaires ou des clients et d'avoir des réponses concises sous la main. Ce plan directeur devrait être élaboré pour différents incidents de sécurité et être maintenu à jour grâce à des contrôles réguliers. En outre, ces tests réguliers permettent à chaque collaborateur de connaître ses responsabilités et de savoir avec qui il peut parler de quoi.

Vol de données : les divulguer ou les garder secrètes ?

La sincérité reste la meilleure stratégie en cas d'incident au sein de l'entreprise, à moins qu'une disposition légale n'en dispose autrement. Si l'entreprise décide de garder le secret, elle court toujours le risque que l'incident soit révélé plus tard et que le préjudice d'image soit alors d'autant plus grand. En outre, les responsables ne doivent pas sous-estimer le fait que les données volées peuvent se retrouver sur des marchés en ligne criminels et être ainsi rendues publiques.

Prendre ses responsabilités

Lorsqu'une cyberattaque a eu lieu, les personnes concernées sont rapidement tentées de se présenter comme des victimes. Et bien que cela soit tout à fait vrai au sens technique, le public juge souvent négativement un tel comportement. Toute organisation ou entreprise qui se voit confier ou qui travaille avec des données personnelles ou d'autres données importantes a la responsabilité de protéger ces données. C'est pourquoi les entreprises devraient comprendre la dimension d'un vol de données du point de vue des clients, en assumer la responsabilité et communiquer rapidement, clairement et objectivement la manière dont elles vont réagir au vol de données.

Petit guide de la communication de crise - pas seulement en cas de vol de données

• Répondre rapidement. Souvent, il n'y a qu'une seule occasion de faire une première impression, et celle-ci doit inspirer confiance. Une bonne préparation facilite une réponse immédiate, mesurée et précise.
• Fournissez un message clair. Pas de jargon technique pour s'adresser aux clients, aux actionnaires ou au grand public. Une communication directe et emphatique est bien plus efficace.
• Utilisez une seule source. La communication via différents domaines d'actualité ou canaux de médias sociaux de l'entreprise peut rapidement diluer un message pourtant clair. Une déclaration unique et actuelle émanant directement de la direction de l'entreprise via un canal de l'entreprise permet de faire passer le message de manière claire.
• Prenez vos responsabilités. Les actionnaires, les clients et les médias récompensent les entreprises qui assument leurs erreurs.
• Tenez toutes les personnes concernées informées. Mettez en place un plan d'action afin de pouvoir informer les actionnaires et les clients de manière compétente même après le premier "going public". De cette manière, les bonnes relations, souvent établies depuis longtemps, resteront intactes.

*Jason R.C. Nurse est professeur associé en cybersécurité à l'université du Kent et chercheur invité à l'université d'Oxford. Ses recherches se concentrent sur les aspects socio-techniques de la cybersécurité, de la vie privée et de la confiance. Il a intégré ses années de recherche dans un référentiel basé sur des preuves qui identifie la meilleure façon de gérer les dommages potentiels au niveau relationnel qui accompagnent une cyberattaque. L'entretien avec Jason R.C. Nurse est disponible en vidéo sur le lien suivant : https://nakedsecurity.sophos.com/2021/02/03/what-should-you-say-if-you-have-a-data-breach-catch-up-with-jason-nurse-at-sophos-evolve/