Lors de l'assemblée des délégués du 12 juin 2019, les deux conseils de fondation se sont réunis pour la première fois ensemble. Les délégués des entreprises affiliées au Groupe Mutuel Prévoyance (GMP) et à la Mutuelle Valaisanne de Prévoyance (MVP) ont été informés des chiffres de cette mise en commun des forces. La fusion, qui entrera en vigueur rétroactivement au 1er janvier 2019, entre désormais dans une nouvelle phase ; les activités commerciales sont placées sous une direction unique.

Bonne situation financière

"Le moment est propice à cette fusion. Les deux sociétés, avec leur excellente situation financière, sont en tête des classements concernant la solidité financière des institutions de prévoyance suisses", explique Karin Perraudin, présidente du conseil de fondation de la nouvelle organisation. En effet, le taux de couverture s'élève à 112,35% après la fusion et les assurés peuvent bénéficier d'un taux d'intérêt LPP de 2%. De plus, le Groupe Mutuel a obtenu le premier rang pour le taux d'intérêt le plus élevé sur dix ans dans un récent rating sur la prévoyance professionnelle publié par la SonntagsZeitung et "Finanz und Wirtschaft".

Outre la bonne situation financière, les membres du conseil de fondation mentionnent de nombreux avantages de cette union, qui profitent aux assurés des deux fondations. "Une dimension plus importante renforce le poids de la fondation sur le marché du 2e pilier et lors des négociations avec les différents partenaires. La simplification des processus et une communication plus claire basée sur les activités d'une seule organisation permettront à l'avenir un gain d'efficacité et de transparence", explique Marlène Rast, responsable des activités de prévoyance au Groupe Mutuel.

Ouverture sur toute la Suisse tout en conservant une forte identité valaisanne

En 2018, les deux fondations de prévoyance ont gagné de nombreux nouveaux clients et ont enregistré une croissance marquée de leur chiffre d'affaires. Ces résultats montrent que les solutions des fondations répondent aux besoins des entreprises de toute la Suisse. Grâce à la nouvelle structure, il est donc possible d'accueillir des clients plus importants. L'objectif prioritaire reste la satisfaction des clients existants, précise le Groupe Mutuel. "Nous leur offrons un service à la clientèle de premier ordre ainsi que des solutions parmi les plus performantes du marché en termes de rendement et de sécurité".

L'identité valaisanne est maintenue par une gestion entièrement réalisée en Valais, avec le siège administratif à Martigny et le siège de la fondation à Sion. Parallèlement, l'ouverture à l'ensemble de la Suisse, entamée en 1994, est renforcée, ce qui garantit le succès futur.

Groupe Mutuel

Sto AG Suisse est une filiale du groupe international Sto. Leader dans le domaine de l'isolation thermique des façades, son vaste assortiment comprend des produits pour les façades, l'intérieur, l'acoustique, les peintures et lasures, les revêtements de sol et la réfection du béton. De même, elle contribue activement à la production d'énergie avec son système de façade photovoltaïque. Avec le Dr Jan Malmström, c'est un nouveau directeur qui prend les commandes. Dernièrement directeur des ventes et membre de la direction de Hilti Suisse SA, Jan Malmström dispose d'une longue expérience dans les domaines de la vente, du marketing et du développement commercial dans le secteur de la sous-traitance du bâtiment.

Après des études de géologie et un doctorat réussi à l'EPF de Zurich, Jan Malmström a commencé sa carrière professionnelle en tant que conseiller d'entreprise. Après avoir travaillé trois ans comme chef de produit dans le groupe Holcim, il a rejoint Hilti AG en 2005. Il y a occupé le poste de directeur du marketing et de la gestion des produits, avant de prendre la responsabilité du secteur des canaux de distribution en 2011 en tant que membre de la direction. À partir de 2016, Jan Malmström a travaillé chez Hilti AG en tant que directeur des ventes pour différentes régions de Suisse.

"Je me réjouis beaucoup des défis passionnants qui m'attendent au sein du groupe Sto. Mon objectif est de créer une croissance durable et rentable avec une marque et une équipe fortes. Les produits et services de qualité de Sto doivent contribuer de manière décisive à la création de valeur pour nos clients. J'attache une importance particulière au développement de l'esprit de service chez Sto et à l'entretien de relations personnelles avec nos clients - ce qui constitue la base d'une réussite commune", déclare Jan Malmström.

Tout employé connaît des périodes de vaches maigres au travail. La morosité au travail ne doit toutefois pas devenir un état normal - un certain degré de satisfaction devrait être l'objectif de chaque employé. Mais la réalité est souvent différente, comme le montre une récente enquête du prestataire de services en ressources humaines Robert Half : un quart (26 %) des personnes interrogées en Suisse sont insatisfaites au travail.

Une personne sur trois reste fidèle à son employeur malgré son insatisfaction

59 % des personnes insatisfaites cherchent déjà à changer de travail. Cependant, un tiers d'entre eux ne souhaite pas quitter l'entreprise malgré une frustration professionnelle persistante. Les raisons de cette persévérance sont multiples : une personne sur deux (52 %) cite les avantages de l'employeur actuel, comme des modèles de travail flexibles ou un bon salaire. 29 % des insatisfaits ne souhaitent pas se séparer de leurs collègues de l'équipe. Une personne concernée sur cinq (19 %) ne pense pas que sa situation s'améliorerait dans une autre entreprise.

La lassitude face à l'emploi est un risque pour les travailleurs et les entreprises

"Les entreprises devraient être attentives lorsqu'un quart des employés sont insatisfaits et que la majorité d'entre eux sont déjà à la recherche d'un nouvel emploi. Mais même pour les travailleurs frustrés, il faut évaluer dans quelle mesure l'insatisfaction pèse", explique Zerrin Azeri, Associate Director chez Robert Half à Zurich. L'insatisfaction au travail ne doit pas être prise à la légère, car elle peut rapidement déboucher sur un burnout ou un boreout.

Les obstacles au changement d'emploi sont dissuasifs

La recherche d'un poste réellement adapté n'est cependant pas une tâche facile. "Les longues procédures de candidature, l'incertitude de savoir si ses qualifications sont suffisantes et le sentiment que les conditions générales sont moins bonnes font souvent hésiter les travailleurs à changer d'emploi", explique Azeri. Pour elle, c'est une erreur fatale, car il existe de nombreuses offres qui aident les salariés à faire le premier pas vers un changement d'emploi : "Des entraînements à la candidature aux conseils individuels, les salariés désireux de changer d'emploi disposent aujourd'hui de toute une série d'offres pour les soutenir. De plus, les recruteurs professionnels augmentent les chances de trouver des postes qui correspondent vraiment au candidat".

Source : Robert Half

Mathys Informatik et Computerfuchs travaillent tous deux depuis des décennies avec le logiciel ERP europa3000. Les deux intégrateurs disposent d'une base de clients à trois chiffres parmi les petites et moyennes PME. En tant que partenaires égaux, ils reprennent immédiatement europa3000 AG avec tous les droits de licence du logiciel europa3000. Ils assurent ainsi leur activité ERP pour l'avenir et offrent des perspectives claires à tous les clients, collaborateurs et partenaires commerciaux d'europa3000.

Des perspectives d'avenir claires pour les clients, les collaborateurs et les partenaires

En reprenant europa3000 AG, les acquéreurs se concentrent entièrement sur leurs points forts en matière de PME et offrent à tous les clients d'europa3000 un logiciel moderne et contemporain pour maîtriser le changement numérique dans les PME. D'autres investissements dans le logiciel et dans l'organisation d'europa3000 AG sont prévus. Une stratégie de croissance organique doit permettre de consolider la clientèle actuelle, qui compte environ 3000 clients, et de la développer de manière ciblée dans l'environnement des PME. En complément de la vingtaine de partenaires de distribution, la stratégie de vente directe déjà mise en place doit permettre d'accompagner ce développement.

Une équipe de direction renforcée

Le site d'europa3000 AG à Aarau reste inchangé et tous les quelque 20 collaborateurs restent à bord. La direction opérationnelle tripartite, composée de Sandra Peier (responsable du secteur d'activité), Roland Schenker (développement) et Dominic Achermann (distribution), en fait également partie. Parmi les acheteurs, Beat Mathys, nouveau président du conseil d'administration, et Markus Fuchs, nouveau membre du conseil d'administration, se partagent la direction stratégique. Leurs deux entreprises, Mathys Informatik AG et Computerfuchs AG, restent indépendantes et poursuivent sans changement leurs activités traditionnelles de maison de système.

"La vente d'europa3000 AG à Computerfuchs et à nous-mêmes, qui connaissons bien et de longue date la communauté europa3000 et de nombreux clients, est une solution de continuité optimale. D'un point de vue stratégique, europa3000 n'était pas idéalement placée chez Bison", explique Beat Mathys pour expliquer le motif de l'achat. Bison Suisse confirme que la vente a été réalisée dans le cadre d'un accord de partenariat. "d'une révision de la stratégie de Bison et d'une demande concrète de l'environnement du partenaire" de faire des affaires. Bison se concentre sur les solutions informatiques pour les moyennes et grandes entreprises du commerce.

Plus d'informations

La politique européenne bouge. La Suisse, qui est au cœur de l'actualité mais n'y participe que partiellement, n'est pas épargnée. En effet, les liens économiques de ses entreprises avec la zone euro sont étroits, ses partenaires commerciaux importants et ses dépendances importantes. Après avoir été confiantes l'année dernière, les entreprises suisses sont de plus en plus sceptiques quant à la force future de l'Europe. Le pessimisme s'installe en raison de l'affaiblissement de l'économie européenne et des pronostics conjoncturels inférieurs à la moyenne pour la Suisse. C'est ce que montre l'analyse par pays de l'actuel European Payment Report, réalisée par Intrum AG. L'étude se base sur une enquête menée du 31 janvier 2019 au 5 avril 2019 auprès de 11 856 entreprises dans 29 pays européens. Elle examine les comportements de paiement sous différents angles, met en évidence les tendances nationales et les compare aux chiffres de référence européens. Le European Payment Report 2019 ainsi que le rapport national Suisse 2019 peuvent être téléchargés gratuitement.

Crainte d'un ralentissement économique

Près d'un tiers des personnes interrogées craignent un ralentissement économique au cours des deux prochaines années ou sont convaincues que la Suisse se trouve déjà en récession. Avec 27% - contre seulement 7% l'année précédente - les entreprises suisses sont nettement plus nombreuses à s'attendre à un risque de débiteurs bientôt encore plus élevé. Aujourd'hui déjà, elles amortissent chaque année près de 4 % de leur chiffre d'affaires en raison de pertes sur débiteurs, ce qui est nettement plus élevé que la moyenne de leurs concurrents européens. Seules 6 % des entreprises interrogées croient encore à la réduction de leurs pertes sur débiteurs dans un avenir proche. "De nombreuses entreprises anticipent déjà et prennent des mesures préventives pour se préparer à un éventuel ralentissement économique", constate Thomas Hutter, Managing Director d'Intrum AG. "De telles mesures, comme par exemple la réduction proactive du risque d'impayés, peuvent être prises à tout moment et ont un effet immédiat sur le résultat d'exploitation. En outre, la marge de manœuvre financière de l'entreprise et sa résistance au stress dans un environnement économique exigeant s'en trouvent accrues".

Les payeurs de spa : complices des pénuries de liquidités et de l'insolvabilité

Pour 71% des entreprises suisses, la gestion est problématique lorsque les débiteurs ne paient leurs factures qu'après la date d'échéance. Là aussi, la Suisse se situe nettement au-dessus de la moyenne européenne de 51 %. Les délais de paiement partiellement réduits au cours des dernières années n'ont toutefois eu qu'un effet limité comme antidote. La patience des créanciers est toujours mise à rude épreuve. Les paiements des clients privés arrivent en général avec environ 4 jours de retard, les clients professionnels se permettent même un retard de 7 jours. Les factures du secteur public sont réglées bien au-delà du délai de paiement : au lieu de 31 jours, il faut attendre en moyenne 42 jours pour les recevoir.

Par rapport à l'usage européen, les entreprises suisses fixent aux particuliers des délais de paiement plus longs, ce qui se répercute sur la durée jusqu'à la réception effective du paiement. En revanche, les délais de paiement accordés aux entreprises et aux pouvoirs publics sont plus courts : Ces factures doivent être réglées plus rapidement qu'en Europe.

Indépendamment des délais de paiement plus ou moins longs, les habitudes de paiement sont loin d'être bonnes. Les raisons en sont les difficultés financières des débiteurs, mais aussi les retards intentionnels ou l'inattention. Un bon quart des personnes interrogées se plaignent d'un manque de liquidités et d'une baisse de leur chiffre d'affaires. 21 % voient leur croissance entravée par des retards de paiement et 14 % voient même leur existence menacée. Les entreprises suisses ont de plus en plus souvent recours à des mesures de précaution pour éviter les défauts de paiement : Le paiement anticipé arrive en tête (55%), suivi par les contrôles de solvabilité (42%) et le recouvrement de leurs créances (28%).

Avenir : sans argent liquide mais avec beaucoup de risques sur le net

Ce n'est pas seulement dans le futur, mais déjà aujourd'hui que de nombreux domaines et secteurs ont numérisé leurs processus. Les méthodes de paiement numériques se sont établies depuis longtemps. 48 pour cent des entreprises interrogées pensent que nous vivrons dans une société sans argent liquide dans dix ans au plus tard. Avec cette estimation, la Suisse se situe exactement dans la moyenne européenne. Bien que beaucoup voient aussi les avantages de la numérisation pour leur entreprise - notamment dans l'augmentation de l'efficacité des processus de paiement et de la comptabilité - elles s'inquiètent de l'augmentation des cyberattaques. Près des deux tiers (63%) sont d'avis que la poursuite de l'augmentation des paiements sans numéraire entraînera une augmentation des risques de cyber-attaques. Dans le domaine du commerce en ligne, qui prend une dimension de plus en plus importante, la vérification numérique de l'identité de la clientèle permet de réduire les risques des fournisseurs ou d'augmenter considérablement leur sécurité.

Source : Intrum AG

"Tout a commencé il y a trois ans avec l'escalade des accusations de harcèlement d'une collaboratrice contre un membre de la direction. Face à ce défi, l'entreprise a atteint ses limites. Le chef du personnel était totalement absorbé et ne pouvait pas faire son travail normalement", explique Judith Wissmann, fondatrice et présidente de Travailetconflit.ch. Les spécialistes impliqués dans la mise en œuvre des mesures ont reconnu qu'il y avait un grand besoin d'agir dans les entreprises en cas de reproches de la part des collaborateurs. Un groupe informel de spécialistes s'est constitué en pool d'experts Arbeitundkonflikt.ch et a développé des instruments qui peuvent être utilisés pour la prévention et l'intervention. Il s'agit notamment des étapes d'action d'un centre d'accueil ou d'une grille de questions, d'étapes et d'un calendrier pour les enquêtes internes.

Centre de compétences interdisciplinaires

Aujourd'hui, Arbeitundkonflikt.ch est un centre de compétences interdisciplinaire pour la protection de l'intégrité personnelle des entreprises et des personnes concernées. Les domaines clés sont la prévention et l'intervention. L'une des spécialités de Arbeitundkonflikt.ch est l'organisation de séminaires et d'ateliers internes et publics. Dans le cadre de cette mesure de prévention, les cadres et les points de contact sont formés à l'aide de clips vidéo tournés spécialement pour les formations ou de scènes jouées en direct.

Experts expérimentés

Le pool d'experts pour le travail et les conflits réunit un savoir-faire en matière de développement organisationnel, de droit, de pédagogie et de psychologie. Le pool de spécialistes se compose d'experts très expérimentés en matière de clarification des conflits, d'enquêtes internes et de médiation. Le soutien en matière de communication lors de crises liées à des conflits sur le lieu de travail constitue un autre champ d'action. La plate-forme trouve les spécialistes appropriés pour chaque étape de l'escalade du conflit et décharge par son soutien les responsables RH, la direction et d'autres points de contact dans les entreprises et les organisations.

L'étude de la Family Business Association (FBA) a révélé que l'indépendance, le long terme et la confiance sont les fondements des entreprises familiales, mais davantage chez les participants de plus de 60 ans et nettement moins chez les participants de moins de 40 ans. Selon le Dr Wolfgang Schwartzkopff, directeur de l'étude et coprésident de l'association suisse alémanique de toutes les entreprises familiales, il apparaît que la génération montante souhaite en outre une plus grande orientation internationale comme point fort et accorde plus d'attention à la qualité de la formation.

Des exigences élevées en matière de gestion

De même, parmi les facteurs de réussite spécifiques à l'entreprise familiale figure la gestion réussie du changement de génération. Ce processus est plus difficile, notamment en raison des exigences très élevées en matière de gestion de la famille et de l'entreprise. Pour le professeur Denise H. Kenyon-Rouvinez (IMD), les entreprises familiales ont besoin à leur tête de personnes passionnées, énergiques et résilientes.

Règlement de la succession dans les entreprises familiales

De manière inattendue, l'étude montre que dans le règlement de la succession, la vente à une autre famille d'entrepreneurs est privilégiée en cas de solution non familiale. Le management buy out est considéré comme une autre possibilité favorisée, avant de vendre à un concurrent non contrôlé par la famille. Une fois l'entreprise vendue à des tiers, un nouveau chapitre peut s'ouvrir pour la famille d'entrepreneurs si elle devient une "investing family".

70 % des personnes interrogées mentionnent explicitement un lien étroit entre les valeurs familiales et le succès de l'entreprise. Ces principes directeurs restent un indicateur pertinent même lorsqu'un CEO externe est recherché. Pour une entreprise familiale, cela peut même devenir un avantage si des changements de valeurs spécifiques à la génération ont lieu. Pour être plus durablement en phase avec l'esprit du temps. Les participants à l'étude considèrent la désunion des membres de la famille et le népotisme comme des risques naturels.

Succession au sein de la famille : points importants

Une succession intrafamiliale réussie implique

• la planification précoce
• la conception comme pour un projet important, avec des jalons et des échéances
• le renoncement au népotisme
• la définition claire de la répartition des rôles
• le dialogue sur les différences de valeurs
• la thématisation des conflits au début du processus
• la prise en compte/la clarification des aspects financiers de toutes les branches de la famille, ainsi que
• la réglementation contractuelle du transfert de propriété

Schwartzkopff résume : "Il reste essentiel que chaque famille d'entrepreneurs se penche de manière approfondie sur l'orientation de la famille et de l'entreprise lors d'entretiens confidentiels et que l'ensemble du patrimoine ("family asset allocation") soit pris en compte". Et ce, en particulier pour que la génération montante prenne très tôt la responsabilité de ses propres parts de patrimoine.

Source et informations complémentaires : http://familybusinessassociation.ch/

L'employer branding n'est certes plus un sujet nouveau depuis longtemps. Mais il suscite toujours un grand intérêt chez les professionnels des RH. C'est la seule explication au fait que la 15e édition de la Journée du personnel de Suisse orientale ait pu se dérouler devant un public record : La salle était presque pleine à craquer, comme a pu le constater non sans fierté Abdullah Redzepi, membre du comité de patronage, dans son discours d'ouverture.

Marque employeur : "être substantiellement différent".

Les organisateurs ont réussi à composer un panel d'exposés variés sur le thème de l'attractivité des employeurs. La théorie et la pratique ont alterné de manière équilibrée. Bastian Schneider de Hotz Brand Consultants a tout d'abord parlé de la nature d'une véritable marque employeur. "Les marques poussent les gens à prendre des décisions", a-t-il déclaré en soulignant que cela s'appliquait bien entendu aussi à la marque avec laquelle on se présente en tant qu'entreprise. Le véritable ingrédient du succès pour l'Employer Branding réside dans le fait d'être "substantiellement différent". Pour cela, il faut aussi avoir le courage de dire parfois non à ce que font tous les autres concurrents. "Purpose, sens, identification, fierté : c'est là que se trouvent les plus grands potentiels", a déclaré l'orateur.

Florian Wassel, fondateur et copropriétaire de TOWA Digital, a ensuite poursuivi ce fil en parlant de la marque employeur pour les natifs du numérique. Selon lui, ce ne sont ni les tables de baby-foot au bureau, ni le fait de s'adresser à la jeune génération ou d'essayer désespérément d'être cool qui attirent les générations Y et Z. Il s'agit plutôt de donner l'exemple d'un management agile, de créer une orientation, de la clarté et de la transparence et de penser de manière encore plus numérique lors de la recherche de talents. Son entreprise est très active dans cette recherche, notamment parce que les collaborateurs les plus divers marquent régulièrement leur présence sur les canaux de communication les plus variés et deviennent ainsi les ambassadeurs de l'entreprise.

Maintenir et mesurer l'attractivité de l'employeur

Katharina Lehmann, CEO de l'entreprise de construction en bois Blumer-Lehmann, a expliqué comment les entreprises "traditionnelles" ne peuvent aujourd'hui éviter d'utiliser les médias sociaux comme un instrument de recrutement et de communication indispensable. Les cadres et les collaborateurs servent d'"influenceurs", le marketing n'est pas seulement un instrument important pour la vente, mais aussi pour le recrutement. Enfin, chaque entreprise a besoin d'une culture de la confiance. Celle-ci naît toujours à l'interface entre les personnes. Cependant, la communication avec les collaborateurs doit être directe, ouverte, rapide, impitoyable mais aussi constructive.

Simon Graf de la Poste Suisse a montré que non seulement les PME mais aussi les grandes entreprises sont confrontées à des difficultés de recrutement. Il a expliqué comment son entreprise détecte les points faibles du processus de recrutement à l'aide d'enquêtes quantitatives et qualitatives auprès des candidats. En effet, si un candidat ou une candidate peut au moins faire état d'une "Candidate Experience" positive même après un refus, cela contribue à l'attractivité d'un employeur. La Poste mise en outre sur un programme de recommandation interne : les collaborateurs sont récompensés s'ils trouvent dans leur entourage personnel des candidats pour des postes vacants. Une entreprise qui a déjà conduit à de nombreuses embauches, selon Simon Graf.

Le rôle de la psychologie positive

La conférence s'est terminée par les explications d'Oliver Haas. Il a expliqué comment la psychologie positive pouvait conduire à un développement du potentiel insoupçonné dans les entreprises. "L'estime crée de la valeur ajoutée", telle est la conclusion de son exposé. Cela repose sur la constatation que les personnes heureuses ont globalement plus de succès. Pour cela, il faut une bonne attitude intérieure. Il s'agit d'éveiller cette attitude en s'orientant moins vers les faiblesses que vers les forces. En effet, l'essor économique actuel est moins dû à la technologie qu'aux facteurs psychosociaux positifs. Ceux-ci constitueront à l'avenir également la base de la concurrence : "Les machines ne s'éteignent pas, les hommes oui", comme l'a exprimé l'orateur.

Plus d'informations : www.personaltag.ch

Dans une série d'études, l'Institut de psychologie appliquée IAP de la ZHAW se penche sur les changements actuels de notre monde du travail dans le contexte des transformations numériques et sur leurs effets sur les personnes. Dans le cadre de la troisième étude actuelle, l'IAP a interrogé, dans le cadre d'entretiens structurés, 22 spécialistes et cadres de différentes branches et entreprises de Suisse sur la manière dont ils vivent et utilisent la transformation agile dans leur propre entreprise. Pour cette étude, seuls des partenaires d'entreprises et d'organisations connaissant la transformation agile de par leur propre expérience ont été sélectionnés.

Les moteurs de l'introduction de l'agilité

Une focalisation accrue sur le client et la nécessité qui en découle de développer des produits individualisés et sur mesure sont, selon les entreprises suisses interrogées, les moteurs les plus puissants pour établir des méthodes de travail et/ou d'organisation agiles. Les entreprises agiles peuvent en outre profiter d'une attractivité accrue pour le futur pool de talents. L'espoir d'une accélération des processus de décision est un autre moteur essentiel de l'introduction de l'agilité. De nombreuses entreprises espèrent qu'en adoptant des formes de travail et d'organisation agiles, elles pourront également faire face avec plus de flexibilité à des conditions économiques de plus en plus complexes. Outre les collaborateurs, le top management de certaines entreprises fait avancer la transformation agile.

Obstacles à l'introduction de l'agilité

Les nouvelles formes de travail et d'organisation suscitent souvent chez les collaborateurs des craintes quant à l'adaptation de leurs domaines d'activité ou à la perte de leur emploi. Cela a pour conséquence que les collaborateurs ont des résistances face aux changements à venir. Les personnes interviewées ont également mentionné la réorientation des fonctions, le manque de clarté concernant les compétences, les pouvoirs de décision et la définition des rôles comme autres défis. L'auto-organisation croissante des équipes et des collaborateurs individuels peut rapidement surcharger les collaborateurs. "C'est pourquoi il est absolument nécessaire que les entreprises impliquent les collaborateurs dans le processus vers plus d'agilité", déclare Anna-Lena Majkovic, l'auteur de l'étude. "Ce faisant, il faut expliquer aux collaborateurs pourquoi l'entreprise passe à l'agilité et ce que cela signifie concrètement pour chaque collaborateur et son domaine d'activité". Des conditions-cadres claires doivent être définies pour l'introduction des méthodes agiles. Selon les entreprises, le manque de connaissances spécialisées sur les méthodes agiles rend toutefois souvent difficile une introduction professionnelle. En particulier dans les entreprises dont les structures de travail sont marquées par des hiérarchies très classiques.

L'agilité comme processus de changement

La transformation agile dans les entreprises entraîne de profonds changements, surtout en ce qui concerne la conception des processus de travail et la constitution des équipes. C'est pourquoi l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles ne se déroule souvent pas sans heurts dans la pratique. C'est surtout la gestion des interfaces entre les formes de travail et d'organisation classiques et agiles qui crée des barrières de communication entre les unités travaillant de manière classique et agile. Les personnes interviewées font état de frustrations et de frictions au niveau des interfaces. "Le processus d'apprentissage vers l'agilité peut être douloureux" dit Anna-Lena Majkovic. "Les entreprises ont besoin pour cela de beaucoup de persévérance. Et elles ont besoin de confiance au sein de l'équipe pour essayer des choses avec courage". Les spécialistes et les cadres interrogés soulignent l'importance d'établir une culture positive de l'erreur et une organisation apprenante. Il est recommandé de concevoir la mise en œuvre des processus de changement avec les collaborateurs. Le top management est appelé à jouer un rôle de modèle. L'identification précoce et la discussion des résistances sont essentielles pour la mise en œuvre de l'agilité.

Facteurs de réussite et d'échec

Parmi les facteurs de réussite, les entreprises interrogées ont cité le rôle de modèle du top management. Les cadres doivent être activement impliqués dans le processus de changement et répondre aux questions critiques concernant le changement agile. Pour pouvoir aborder ouvertement les défis et les questions critiques, il faut toutefois qu'une culture de confiance règne.
Parmi les facteurs d'échec du processus de changement vers plus d'agilité, on compte le manque de communication sur l'organisation concrète du changement, à nouveau le manque de communication sur le sens et la sous-estimation du facteur temps.

Impact sur la culture d'entreprise et la culture de l'erreur

Dans l'ensemble, les personnes interrogées décrivent des effets positifs lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Elles font état d'une réduction de la pensée en silo et de cultures de discussion plus ouvertes. La réduction des structures hiérarchiques et des processus de décision augmente en outre la responsabilité personnelle et la collaboration interdépartementale. Selon les personnes interrogées, il y a également un effet positif dans la culture de l'erreur. Les erreurs sont consciemment considérées comme un processus d'apprentissage qui permet d'optimiser la qualité et d'améliorer la communication. Les erreurs représentent la possibilité d'initier des processus innovants et de générer des connaissances essentielles à partir de décisions erronées. Mais les entreprises interrogées soulignent également que la vie d'une culture de l'erreur constructive reste un défi pour les entreprises.

Accompagner l'agilité de manière judicieuse

Un plus grand nombre de participants interrogés rapportent avoir eu recours à une expertise technique externe lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Par exemple, de courtes formations sur les formes de travail et d'organisation agiles ont été organisées. C'est également ce que recommande l'auteur de l'étude Anna-Lena Majkovic : "La transformation agile est un processus à long terme qui s'accompagne de résistances, d'incertitudes et de revers. C'est pourquoi il est recommandé d'accompagner le projet d'agilité de manière professionnelle dès le début et de faire participer tous les niveaux d'une organisation à la transformation".

Plus d'informations : www.zhaw.ch/iap/studie

Pour la première fois, le budget des ménages suisses fait place, outre à l'achat de biens de consommation courante, à l'acquisition d'appareils à longue durée de vie. Les machines à laver, les réfrigérateurs et les appareils électriques pour le ménage et le bricolage font leur entrée dans les appartements et les maisons des Suisses dans les années 1950. Ces années marquent la naissance de nombreux appareils électroménagers qui ont profondément modifié les tâches ménagères et qui, aujourd'hui encore, nous facilitent les gestes. Cette évolution a été rendue possible par l'électrification.

Les années 1950 apportent de nombreuses commodités

Ce qui était encore un luxe devient accessible à beaucoup. L'électricité est désormais branchée de manière standard dans tous les foyers. Tout ce qui est disponible avec un câble est acheté et raccordé. La consommation d'électricité augmente fortement. En 1953, la télévision commence à fonctionner à titre expérimental, en 1957, le premier ordinateur est mis en service à l'École polytechnique fédérale de Zurich (EPFZ) et, en 1959, l'entreprise des postes, téléphones et télégraphes (PTT) annonce déjà un million d'abonnés au téléphone.

Grâce à l'histoire en images ci-dessous, plongez-vous dans les années 1950. Une époque marquée par le progrès technique et qui nous a apporté de nombreuses commodités dont nous ne pourrions plus nous passer aujourd'hui. Tant de choses ont été inventées et découvertes à cette époque que notre vie moderne est devenue beaucoup plus facile, et parfois nous ne nous en rendons même plus compte. Nous le devons aux experts qui ont consacré leur vie à la science. Aujourd'hui encore, ils veillent à ce que la sécurité des produits et installations électrotechniques soit garantie et que ceux-ci soient compatibles dans des systèmes en réseau. Leurs connaissances ont été intégrées dans des normes reconnues, qui ont été et sont toujours adaptées à l'état de la technique. Elles apportent ainsi une contribution essentielle au développement et à l'innovation permanents.

Electrosuisse est responsable de la normalisation dans le domaine de l'électrotechnique

Le Comité Electrotechnique Suisse (CES) d'Electrosuisse est responsable du domaine de l'électrotechnique. La SNV a confié au CES toutes les tâches liées à la normalisation électrotechnique.

Electrosuisse est l'association professionnelle leader en Suisse dans le domaine de l'électricité. Son objectif est de garantir la sécurité des réseaux, des installations et des appareils, de tenir ses membres au courant de l'évolution de la science et de la technique dans tous les domaines partiels de l'électrotechnique et de promouvoir le dialogue entre spécialistes. Avec sa commission CES, Electrosuisse organise et gère la normalisation dans l'électrotechnique, l'électronique et les technologies de l'information dans plus de 90 comités techniques. Le CES représente les intérêts suisses au niveau européen et international. Il est le membre national des organisations internationales et européennes de normalisation de l'électrotechnique, de la CEI et du CENELEC.

Plus d'informations :
www.snv.ch
http://technik-museum.ch/
https://www.electrosuisse.ch/de/mitglieder-services/fachwissen/pioniere-der-elektrotechnik.html

Les flipcharts et tableaux blancs photographiés remplacent désormais le secrétaire dans de nombreuses réunions. Avec un smartphone et une tablette, les images de haute qualité sont créées en un clin d'œil, distribuées et archivées directement sous forme numérique dans le système de gestion des documents (DMS). Les appareils de saisie mobile des données (MDE) disposent également de plus en plus souvent d'une fonction caméra. Les photos ou vidéos créées à l'aide d'un appareil mobile offrent ainsi de nombreuses autres possibilités d'utilisation intéressantes et permettent d'optimiser le flux d'informations numériques :

1. dans la logistique

Alors que le camion est encore sur le quai, l'employé chargé de la réception des marchandises remarque un emballage endommagé. Avec la caméra de son appareil de saisie mobile ou de son smartphone, il enregistre immédiatement le défaut. En plus d'un carton abîmé, il peut ainsi enregistrer des défauts évidents sur la marchandise ou des livraisons erronées. Les retours et les remplacements peuvent ainsi être demandés immédiatement, même par les employés du back-office. Mais les instantanés rapides sont également utiles dans le cas d'un envoi impeccable : Une confirmation rapidement documentée à la réception des marchandises permet une comptabilisation plus rapide et réduit ainsi les temps de traitement.

2. à l'expédition

Juste avant que la marchandise ne quitte la maison, une photo rapide documente : les produits à charger maintenant sont intacts, complets et conformes à la commande. Si la livraison arrive à destination incomplète ou endommagée, la "photo de preuve" montre clairement que le dommage est survenu pendant le transport. Les litiges en matière de responsabilité sont ainsi évités.

3. dans la production

Dans la production également, il vaut la peine d'immortaliser certaines étapes de fabrication par des images ou des vidéos. La qualité et l'exhaustivité sont ainsi plus faciles à suivre. Le matériel audiovisuel fournit en outre une base pour l'optimisation des processus. Une fois la production terminée, une photo peut servir à documenter l'état final. Mais ce n'est pas tout : les images de la production sont également utiles dans la communication avec les clients. Elles montrent par exemple au client l'état d'avancement de sa commande individuelle et augmentent ainsi son impatience de recevoir le produit qu'il désire.

4. dans la gestion de projet

Dans les projets complexes, comme dans la construction d'installations, les images et les vidéos aident également à enregistrer l'état de certains corps de métier et à consigner leur progression. Cela vaut pour les différentes phases du projet et encore plus pour la mise en service.

5. au service

Les techniciens de service sur le terrain sont soumis à une forte pression : le client veut en effet que son problème soit résolu le plus rapidement possible. Si des travaux de suivi sont nécessaires, il vaut la peine de décrire l'état actuel avec du texte et des images. En effet, si le collègue a déjà sous les yeux les traces d'usure avant l'intervention, il peut se préparer de manière plus ciblée. Bien entendu, les photos avant et après permettent également de mieux consigner l'entretien effectué.

Du fichier numérique au processus numérique

Un enregistrement numérique ne suffit pas à faire une numérisation. Si un collaborateur doit d'abord se rendre sur un PC ou un terminal pour télécharger des fichiers, cela coûte un temps de processus précieux. Il en va de même pour la copie sur un PC, qu'il s'agisse de remplacer une carte SD ou de brancher un câble USB. Inversement, les personnes travaillant dans le back-office disposent directement de toutes les informations nécessaires dans le dossier numérique, sans avoir à les consulter et presque en temps réel. Même si chaque processus ne dure que quelques secondes ou quelques minutes : Sur une journée ou une semaine, cela représente rapidement plusieurs heures de travail perdues. Pour les entreprises qui souhaitent exploiter pleinement le potentiel de la numérisation, il ne s'agit donc pas seulement de produire des photos dans les meilleurs délais. Elles doivent également veiller à pouvoir transmettre les photos directement du terminal mobile aux services en aval. Il doit également être possible de joindre les supports numériques aux commandes correspondantes ou à d'autres documents.

Flux d'informations numériques : gain de temps et allègement du travail

Les collaborateurs ne s'épargnent pas seulement plusieurs étapes de travail liées au téléchargement. La vitesse et la transparence du processus dans son ensemble augmentent également. Les collègues peuvent réagir plus rapidement et démarrer les activités suivantes plus tôt. Ils ont en effet un accès direct au document numérique, y compris à toutes les images et vidéos, et ce pendant des années en cas d'archivage intégré avec un système de gestion des documents.

Source et informations complémentaires : proALPHA

Chez GIA Informatik, un renouvellement s'impose : une grande partie de l'infrastructure est déjà en service depuis cinq ans. L'entreprise informatique a donc cherché un fournisseur pour les composants de base, y compris l'extension, toute l'infrastructure de serveurs, l'espace de stockage (Storage), les extensions et les systèmes de sauvegarde et a donc procédé à une évaluation. "En tant que fournisseur global, nous avons opté pour HPE Suisse qui, jusqu'à présent, mettait déjà à disposition l'environnement des serveurs", explique René Lüscher, responsable des solutions informatiques et membre de la direction de GIA Informatik AG. En choisissant un seul fournisseur pour les serveurs, le stockage et les systèmes de sauvegarde, l'entreprise spécialisée dans le cloud computing, les services informatiques et SAP avait pour objectif d'assurer plus facilement l'exploitation à l'avenir, afin que les différents composants de l'infrastructure fonctionnent ensemble sans problème. Le coût total du renouvellement de l'infrastructure s'élève à plusieurs millions de francs suisses.

Zofingen remplacée par Lucerne

Parallèlement, GIA Informatik remplace le centre de données actuel de Zofingen par un nouveau à Lucerne, comme déjà signalé. "Les deux projets sont synchrones sur l'axe du temps. C'est pourquoi, au niveau stratégique, nous avons pensé à les transférer ensemble et de manière intégrée", explique René Lüscher. Le centre de données primaire se trouve à Oftringen ; on y trouve toutes les classes de systèmes classées selon leur disponibilité. A Lucerne, ce sont des systèmes tolérants aux catastrophes qui sont en service.

L'évaluation de ce grand projet a débuté à l'automne 2017 et la signature du contrat avec Carlo Giorgi, Managing Director de HPE Suisse, a eu lieu en septembre 2018. Dans la foulée, GIA Informatik a déclenché la commande de matériel et a fait installer toute la plateforme par HPE Suisse jusqu'en mars 2019, y compris toutes les configurations. Afin de garantir un fonctionnement sûr, elle sera ensuite surveillée conformément aux normes.

Bits et octets

Le renouvellement comprend 54 hôtes (ordinateurs), sur lesquels fonctionnent plus de 2000 serveurs virtuels. La quantité totale de données est de deux pétaoctets, ce qui correspond à 2000 téraoctets. La sauvegarde contient 5,5 pétaoctets ; elle est reflétée dans les deux centres de données avec la même capacité. Le matériel de sauvegarde pèse deux tonnes par centre de données. Le stockage se compose exclusivement de mémoire flash, concrètement SSD ; il n'y a plus de disques durs traditionnels. "La mémoire augmente fortement et le stockage des données devient de plus en plus efficace. Grâce à une performance accrue, nous pouvons réduire de moitié les systèmes hôtes. Jusqu'à présent, nous avions besoin de plus de 104 hôtes pour la même performance", explique René Lüscher. En outre, GIA Informatik mise sur une infrastructure "composable" pour une mise à disposition rapide des ressources virtuelles de calcul et de stockage avec la nouvelle solution HPE Synergy définie par logiciel.

Valeur ajoutée pour les clients de GIA

L'utilisation de la toute dernière technologie de HPE apporte aux clients un maximum de flexibilité et d'innovation. La nouvelle infrastructure informatique, associée au savoir-faire sectoriel de GIA Informatik, permet de réagir rapidement et de manière flexible aux exigences les plus diverses des clients et du marché. Grâce à la nouvelle plateforme, des projets d'innovation tels que le cloud, le big data, l'Internet des objets, l'infrastructure de bureau virtuel, SAP HANA, etc. peuvent être menés à bien pour et avec les clients de GIA et être développés en permanence. Une exploitation plus efficace à des coûts plus bas permet au prestataire de services informatiques de disposer de plus de ressources pour de nouveaux projets.

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