L'ASC a une tradition et un poids : fondée en 1893 sous le nom d'"Association suisse des chefs d'atelier", elle compte aujourd'hui 11'000 membres. L'association est active dans toute la Suisse et indépendante de tout parti politique. Elle se considère comme un centre de compétences pour les cadres de toutes les branches et propose à ses membres de nombreuses offres dans les domaines de la formation continue, du service de carrière, du conseil juridique ainsi que des services financiers et d'assurance.

Événement anniversaire de l'ASC

Dans le cadre du 125e anniversaire de l'ASC avec le slogan "Leadership - la voie suisse"Des invités compétents se pencheront sur "L'avenir du leadership en Suisse". Visitez l'exposition et discutez avec le professeur Dr Stephanie Kaudela-Baum, le professeur Christoph Negri ainsi que les deux dirigeants du monde numérisé, Marc Blindenbacher, Swisscom, et Mathias Brenner, Sherpany, sur le thème "Leadership 4.0 - Tout change ?

La seule constante est le changement, et pas seulement à l'ère de la numérisation. Qu'est-ce qui change pour le leadership futur ? Qu'est-ce qui reste inchangé ? Où les collaborateurs trouvent-ils une orientation et un soutien dans des structures complexes et dynamiques ? Quels sont les plus grands défis et facteurs de réussite pour les dirigeants actuels ?

Participez à la discussion, créez un réseau et laissez-vous inspirer par les portraits des 24 personnalités lors du vernissage de l'exposition anniversaire de l'ASC qui suivra. Ces portraits montrent ce qui caractérise le leadership suisse. Et ce qu'il faut pour que la Suisse continue à se positionner comme un pays d'opportunités à l'avenir.

Programme

• 17h30 Entrée et verre de bienvenue, ouverture de l'exposition
• 18h00 Accueil par Peter Scheidegger, membre de la direction de l'ASC
• 18h10 Exposés introductifs du professeur Dr Stephanie Kaudela-Baum, directrice CC General Management de la HSLU et du professeur Dr Christoph Negri, directeur de l'IAP Institut für Angewandte Psychologie de Zurich
• 19h15 Table ronde avec le professeur Dr Stephanie Kaudela-Baum, le professeur Dr Christoph Negri, Marc Blindenbacher, Swisscom et Mathias Brenner, Sherpany, animée par Sunnie Groeneveld
• à partir de 20h00 Vernissage de l'exposition et apéritif de réseautage

Réservez votre place dès maintenant !

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les nouveaux cadres ne répondent pas aux attentes, généralement élevées, à leur égard, voire échouent dans leur nouvelle fonction. Cela n'est pas toujours dû à l'aptitude de la personne. Souvent, les attentes envers le nouveau dirigeant ne sont pas non plus clairement communiquées. Ou alors, le nouveau cadre n'évalue pas correctement les conditions-cadres dans le domaine et fixe les mauvaises priorités.

Lorsque les cadres assument un nouveau poste de direction, ils ont généralement besoin de nouvelles compétences et doivent développer celles qu'ils possèdent déjà. En outre, ils doivent adopter un comportement de direction en partie différent en raison de l'évolution du contexte. C'est pourquoi, lorsqu'ils occupent un nouveau poste, les cadres devraient repenser leur perception de soi et de leur rôle et, le cas échéant, réajuster leur comportement.

Un seul poste mais de nombreux rôles (de direction)

Dans la gestion et le pilotage d'une entreprise ou d'une unité organisationnelle, il convient de distinguer six rôles - celui du dirigeant, du manager, de l'entrepreneur, de l'expert, du visionnaire et du stratège (voir graphique 1) :

Selon le niveau hiérarchique et l'unité organisationnelle ainsi que la situation actuelle, l'importance de ces rôles pour la réussite du management peut diverger. Mais en fin de compte, chaque cadre doit les réunir en sa personne avec un caractère plus ou moins marqué.

Le démarrage est souvent décisif pour le succès à long terme

Lors d'un changement de direction, il est recommandé de mettre en place un coaching d'accompagnement du passage de témoin - c'est-à-dire un coaching qui conseille et soutient le nouveau cadre lors de son entrée en fonction et de sa perception de son nouveau poste au cours des 100 premiers jours ou de la première année. En effet, dans la phase de démarrage, le cadre est confronté à de nombreuses questions et défis nouveaux, souvent surprenants pour lui. En même temps, il est soumis à une observation particulière - de la part de ses supérieurs et de ses collaborateurs : comment est le nouveau ? Comment agit-il ? Peut-on lui faire confiance et compter sur lui ? C'est pourquoi la phase de démarrage est généralement décisive non seulement pour le succès à court terme, mais aussi à long terme d'un cadre.

Un processus de coaching de changement de poste de direction comprend les étapes suivantes :

• Étape 1 : Définir des lignes directrices pour le travail de direction. En amont du coaching de changement de direction proprement dit, le coach discute avec le nouveau cadre (et idéalement avec son supérieur) de la manière dont le secteur doit se développer. Par exemple, les processus existants doivent-ils être optimisés en premier lieu ou une rénovation fondamentale est-elle nécessaire ? Le principe est le suivant : plus le besoin de changement est important, plus les guidelines ont le caractère d'une image d'objectif ou d'une vision à partir de laquelle le cadre doit lui-même, seul ou avec un soutien, déduire les stratégies et les étapes d'action nécessaires.
• Étape 2 : déterminer les exigences en matière de rôles. Une fois que les lignes directrices sont claires, il convient de réfléchir aux six rôles de direction qui sont particulièrement pertinents pour la direction de l'unité organisationnelle. Par exemple, le "nouveau" est-il plutôt demandé en tant que visionnaire inspirant, en tant que dirigeant donnant des moyens aux collaborateurs ou en tant que manager mettant en œuvre les décisions de manière conséquente ? En outre, quelles sont les attentes en matière d'agilité, de volonté de création, de compétence en matière de changement, etc.
• Étape 3 : Analyser les forces et les faiblesses. Lors du coaching proprement dit, les questions suivantes peuvent être traitées, notamment à l'aide de tests :
  > Quelles sont les tâches ou les rôles de direction que je préfère et que j'évite ?
  > Qu'est-ce que je sais particulièrement bien faire, dans quoi devrais-je m'améliorer ?
  >Dans quels domaines me manque-t-il des connaissances et/ou de l'expérience ?
• Étape 4 : Analyser les chances et les risques. L'étape suivante consiste à analyser, entre autres, les défis auxquels le secteur est confronté :
  > Quelles sont les chances et les risques de ce nouveau poste de direction ?
  > Quels sont les défis qui se présentent à moi ?
• Étape 5 : élaborer une stratégie de leadership. Ensuite, les défis ainsi que les chances et les risques du nouveau poste peuvent être comparés aux forces et aux faiblesses du cadre et des stratégies d'action correspondantes peuvent être déduites - par exemple à l'aide d'une analyse SWOT :
  > Quels sont mes points forts que je peux utiliser pour saisir les opportunités ?
  > Qui minimisent les risques
  > Comment devrais-je élargir mes compétences en matière de leadership pour pouvoir saisir les opportunités ?
  > Quels sont les rôles et les tâches de direction qui correspondent le moins à mes points forts ? Comment puis-je éventuellement m'organiser pour obtenir de l'aide ?
• Étape 6 : établir un plan d'action. Sur cette base, des mesures peuvent être définies dans le cadre du coaching avec le cadre et les premières étapes de mise en œuvre peuvent être élaborées. Les étapes d'action se situent à deux niveaux : 
  niveau personnel :
  > Comment puis-je développer mes compétences (en matière de gestion) et acquérir de nouvelles connaissances ?
  > Qu'est-ce qui m'aide à élargir mes perspectives et ma marge de manœuvre ?
  > Qui peut me conseiller ?
  > Quelles sont mes valeurs ? Quelles sont mes valeurs ? Comment puis-je rendre cela visible/expérimentable ?
  niveau organisationnel :
  > Quels sont les principaux domaines d'action ?
  > Quels sont les changements à mettre en place ? Quelles sont les premières étapes ?
  > Quels contacts dois-je établir ou développer ?
  > Comment établir une bonne relation avec mes collaborateurs ? Comment gagner leur confiance ?
  > Comment les impliquer (à moyen terme) dans les changements à venir et les rendre (co)responsables ?

Le processus de coaching de changement de direction n'est pas linéaire. Il se déroule en boucles, au cours desquelles le coach et le coaché, c'est-à-dire la personne coachée, passent et repassent par les étapes mentionnées en fonction des besoins et y réfléchissent : La démarche correspond-elle aux exigences de l'entreprise et aux besoins de développement du cadre ?

Faire preuve au quotidien de la sécurité comportementale nécessaire

Pour que le transfert des connaissances acquises lors du coaching dans la gestion quotidienne réussisse, il est possible de convenir avec le cadre d'autres mesures pour lesquelles le coach agit en tant que soutien. Par exemple, un atelier d'équipe est généralement un bon prélude pour

• se mettre d'accord sur les valeurs communes avec les nouveaux collaborateurs
• convenir de règles de coopération et
• se préparer à relever des défis.

Le soutien du coach doit cependant toujours s'orienter sur les besoins du cadre et du secteur ou de l'entreprise, afin que l'objectif général du coaching soit atteint. Celui-ci consiste à renforcer les compétences du cadre de manière à ce qu'il assume d'emblée sa fonction de direction de manière professionnelle et avec succès.

La probabilité que cela se produise est fortement augmentée par un coaching de changement de direction, car celui-ci met à la disposition du cadre un partenaire de réflexion et d'entraînement, ainsi qu'un conseiller et une source d'inspiration dans une phase où il est généralement encore peu sûr de lui, mais où il est en même temps au centre de l'observation.

A propos de l'auteur :
Gudula Brammer est diplômée en pédagogie et coach certifiée (DBVC). Elle travaille comme consultante pour Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com), spécialisée dans le coaching de cadres et le développement de cadres et d'équipes. Auparavant, elle a travaillé pendant de nombreuses années dans la gestion du personnel d'une entreprise de médias en tant que conseillère et dirigeante.

Le 1er octobre 2018, Maximilian Schuster a pris en charge le service commercial de Dachser (Suisse) SA, Air & Sea Logistics. Dans sa fonction de Sales Manager, il s'occupe, avec son équipe, de clients internationaux. Schuster rapporte directement à Samuel Haller, Country Manager Air & Sea Logistics Suisse. Il a occupé différentes fonctions chez Dachser Air & Sea Logistics depuis 2005, d'abord en Allemagne, puis aux États-Unis et enfin en Suisse.

Dachser Spedition AG (Dachser Suisse) est une filiale du prestataire de services de transport et de logistique Dachser dont le siège social se trouve à Kempten, en Allemagne. La première agence en Suisse a été ouverte en 1967. Dachser Suisse est aujourd'hui présent sur neuf sites, emploie 270 collaborateurs et a réalisé en 2017 un chiffre d'affaires brut de 174,2 millions de francs suisses. En 2017, Dachser Suisse a transporté 580'500 envois.

www.dachser.ch

Lors de la conférence du 4 octobre à Berne, il a été question de la manière dont les développements technologiques peuvent devenir un avantage pour tous. Aux côtés d'experts en recherche et développement du CSEM, des personnalités de renom telles que Peter Maurer, président de la Croix-Rouge internationale (CICR), Klaus Schönenberger, directeur du programme "Essential Tech" de l'Ecole polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) et Arturo Vittori, directeur de Warka Water, ont esquissé les contours d'une voie de développement plus équilibrée.

"L'accélération technologique actuelle pourrait faire croire que tout est possible. Il y a pourtant une exception de taille : celle d'un monde plus juste et plus pacifique". D'emblée, Mario El-Khoury, CEO du CSEM et organisateur de la conférence "Technologies for a brighter world", a posé le cadre à l'hôtel Bellevue à Berne. L'objectif de la manifestation : trouver de nouvelles voies pour que les technologies profitent à tous. De nombreux projets déjà en cours ont servi d'inspiration.

Faire participer les personnes défavorisées au progrès

"Je n'ai malheureusement pas que des bonnes nouvelles", a averti Peter Maurer, président du CICR. Dans son intervention, il a montré à quel point les conflits se complexifient et s'enlisent, laissant de plus en plus de personnes dans des conditions de vie précaires. L'ancien diplomate a ensuite montré un aspect moins connu du CICR : la Croix-Rouge est plus que consciente de l'importance des progrès technologiques pour son travail et sa propre marge de manœuvre. L'organisation saisit activement ces opportunités afin d'en tirer le meilleur parti. En collaboration avec l'EPFL, elle développe par exemple une nouvelle génération de prothèses de pied pour les victimes de mines antipersonnel. L'objectif est de proposer une prothèse à un prix abordable.

De Big Data et de châteaux d'eau

L'éventail des innovations "humanitaires" est extrêmement large. Il va d'une base de données permettant de retrouver des personnes disparues à des solutions photovoltaïques, en passant par des châteaux d'eau en bambou présentés par Arturo Vittori, directeur de Warka Water, ou encore des développements médicaux du CSEM. La start-up vaudoise Biospectal va par exemple surveiller l'hypertension des populations du Bangladesh, de Tanzanie et d'Afrique du Sud grâce à une invention du CSEM. Il sera ainsi possible de suivre cette maladie invisible au moyen d'une application pour smartphone. Derrière cette application apparemment simple se cache une solution high-tech développée au CSEM sur une période de dix ans.

La Suisse est prédestinée à trouver de nouveaux modèles

Le travail de développement doit être pensé différemment ! Ce constat a été largement approuvé. Dans ce contexte, le programme "Essential Tech" de l'EPFL soutient des expériences prometteuses. Il a par exemple donné naissance à une start-up dont l'objectif est de fournir à l'Afrique des appareils de radiologie adaptés. L'entreprise, derrière laquelle se trouvent des investisseurs tant africains que suisses, voit pour cela également de bonnes perspectives commerciales dans le monde occidental.

La Suisse a en effet toutes les cartes en main pour occuper une position clé dans le renouvellement des modèles de développement véritablement durable. Elle est non seulement à la pointe de l'innovation et berceau des Conventions de Genève, mais aussi "place financière centrale", a rappelé Peter Maurer. C'est un facteur indispensable pour diffuser plus largement les avancées technologiques, pour améliorer le quotidien de ceux qui en ont le plus besoin et ainsi aller vers ce monde plus juste et meilleur que tant espèrent.

www.csem.ch

Bruno Aregger a beaucoup à raconter. En raison d'erreurs apparemment "stupides", il a perdu presque toute sa fortune en tant que propriétaire d'une PME. Il a consigné ses erreurs et les leçons qu'il en a tirées dans son livre "Le bon esprit de ton entreprise".

Champions cachés

Beaucoup de choses peuvent arriver, en particulier pendant la phase de saturation d'une entreprise. Ainsi, la soif de grandeur est une source d'erreurs entrepreneuriales. "Plus une entreprise a du succès, plus le risque de succomber à la folie des grandeurs est grand", écrit Bruno Aregger. Pour éviter cela, il recommande de s'orienter vers ce que l'on appelle les champions cachés. Ils présentent des caractéristiques telles que

• Ils sont silencieux.
• Ils passent inaperçus.
• Elles sont attrayantes, mais proportionnellement peu connues.
• Ils réalisent de bonnes marges.
• Ils ont rarement des difficultés à trouver de nouveaux collaborateurs.
• Ils sont des spécialistes absolus dans un domaine (vont en profondeur, pas en largeur).

Télécharger le livre audio maintenant

Un système de valeurs authentique constitue une protection contre la mégalomanie. Vous trouverez plus d'informations à ce sujet dans le chapitre "La phase de saturation", qui se trouve à l'adresse suivante ici comme livre audio à télécharger prêt.

Depuis 2015, le marché suisse de l'emploi enregistre une croissance quasi ininterrompue, signe que l'économie se porte bien. Ainsi, au troisième trimestre 2018, l'Adecco Group Swiss Job Market Index est supérieur de 6 pour cent à ce qu'il était à l'automne de l'année dernière. Par rapport au dernier trimestre, l'indice reste stable avec une augmentation de 2 pour cent. Si l'on corrige les effets saisonniers, on constate une augmentation de seulement 1 pour cent par rapport au trimestre précédent. Nicole Burth, CEO du groupe Adecco Suisse, ajoute : "Dans l'ensemble, la tendance positive observée depuis fin 2015 se poursuit".

Forte demande de personnel dans les métiers de l'organisation et du management

Après la forte augmentation du nombre d'offres d'emploi dans les métiers du management et de l'organisation (p. ex. chefs d'entreprise, de secteur, de projet, spécialistes de l'organisation) au cours des trois derniers trimestres, la demande reste élevée ce trimestre également. Par rapport au trimestre précédent, les offres d'emploi dans ces professions ont augmenté de 25%. "La Suisse investit donc actuellement dans le management et l'organisation. La raison pourrait être le monde des affaires de plus en plus interconnecté et volatile, où les processus commerciaux basés sur des projets et par conséquent le personnel formé dans les métiers du management et de l'organisation sont demandés", explique Jan Müller du Moniteur du marché de l'emploi de l'Université de Zurich. "Comme les nouveaux projets comportent souvent une importante composante numérique ou s'accompagnent d'une automatisation, il n'est pas étonnant que la demande en personnel informatique ait augmenté en même temps", ajoute Nicole Burth. Ainsi, en comparaison annuelle, on constate également une augmentation remarquable du nombre d'offres d'emploi dans les métiers de l'informatique (par exemple programmeur/programmeuse, développeur/développeuse d'applications, ingénieur/ingénieure système) (+15%). Depuis le début de l'année 2017, on constate une tendance positive dans les métiers de l'informatique. On constate également une augmentation en comparaison annuelle dans les métiers de l'industrie et du transport (+12%). Ce trimestre, cette hausse est notamment due à une demande accrue de main-d'œuvre qualifiée dans l'industrie métallurgique et électrique. En tant que numéro 1 du Global Innovation Index Ranking[1], la Suisse est particulièrement innovante. Au sein de la Suisse, les taux d'innovation sont particulièrement élevés, entre autres, dans les domaines des technologies de l'information et de la communication ainsi que dans l'industrie des machines et de l'électronique[2]. "Ces innovations nous apportent un avantage concurrentiel international, ce qui favorise la création de nouveaux postes dans les groupes professionnels de l'informatique et de l'industrie", ajoute Burth.

Région lémanique : un pic atteint ?

En comparaison annuelle, le nombre d'offres d'emploi dans la région lémanique connaît à nouveau une croissance supérieure à la moyenne. Au troisième trimestre 2018, les entreprises de cette région ont publié 21% d'offres d'emploi de plus qu'au troisième trimestre de l'année précédente. Après trois trimestres consécutifs de hausse supérieure à la moyenne de la demande en personnel, la comparaison avec le trimestre d'été 2018 (-1%) montre toutefois que cette tendance ne se poursuit pas, du moins pour le moment. En Suisse orientale (+9%) et dans l'Espace Mittelland (+8%), le nombre d'offres d'emploi a également augmenté par rapport au trimestre correspondant de l'année précédente. Dans les autres régions, le nombre d'offres d'emploi n'a connu que des changements relativement mineurs. Le nombre de postes vacants est relativement stable en Suisse du Nord-Ouest (+4%), en Suisse centrale (+3%) et dans la grande région de Zurich (+1%).

Par rapport au même trimestre de l'année précédente, le taux de chômage augmente dans la zone euro. Région du lac Léman la demande dans les métiers de l'industrie et de la construction a été particulièrement forte (+64%). Cette forte hausse dans les métiers de l'industrie et de la construction s'observe depuis plus de deux ans déjà. "Cette hausse est en partie due à un franc moins fort. Dans la région lémanique, la demande en personnel dans ces métiers a particulièrement souffert dans le sillage du choc du franc de 2015. Mais avec la forte hausse de ces deux dernières années, la demande en personnel dans les métiers de l'industrie et de la construction a maintenant rattrapé son retard. Entre-temps, l'indice du nombre de postes vacants a de nouveau atteint un niveau similaire à celui des autres groupes professionnels", ajoute Jan Müller. Les autres groupes professionnels sont également plus demandés dans la région lémanique : les groupes professionnels de la technique et de l'informatique (+29%), des services aux entreprises (+17%) et des services personnels et sociaux (+10%) ont tous enregistré une croissance des offres d'emploi.

La Suisse orientale, une région en plein essor

En Suisse alémanique, la demande en personnel augmente en Suisse orientale a le plus augmenté (+9%). "La Suisse orientale a atteint début 2016 son point le plus bas depuis le début des mesures comparables (fin 2014). Depuis, le nombre de postes mis au concours s'est redressé. Il se situe désormais à nouveau à un niveau similaire à celui de fin 2014", précise Müller. En Suisse orientale, l'augmentation du nombre d'offres d'emploi par rapport au trimestre correspondant de l'année précédente est principalement due à une hausse de la demande de personnel dans les professions des services aux entreprises (+16%) et dans les professions de la technique et de l'informatique (+12%).

Source : Adecco

P&I est aujourd'hui l'une des entreprises les plus importantes et les plus renommées de l'industrie RH en Europe et se positionne comme une Pure HR Company proposant des logiciels innovants pour toutes les tâches de gestion du personnel. En 2012 et 2015 déjà, l'entreprise a considérablement renforcé sa position sur le marché suisse des logiciels RH et de gestion de la paie grâce aux rachats de Mirus Software AG et de Soreco HR AG.

"Un concentré de compétences logicielles"

Avec la dernière acquisition de PerSal AG de Kriens, P&I, dont le siège suisse se trouve à Thalwil, ajoute une pièce importante du puzzle à son portefeuille de produits actuel dans le segment de marché des entreprises jusqu'à 500 collaborateurs, comme l'indique un communiqué aux médias. Elle a repris l'ensemble des actions de PerSal AG au 01.10.2018. PerSal AG et le logiciel PerSal continueront d'exister en tant qu'entreprise et marque indépendantes, et le site et les collaborateurs seront repris sans changement par les nouveaux propriétaires. De même, Fritz Achermann continuera d'assurer la direction de l'entreprise et de poursuivre de la même manière la philosophie de PerSal Software ainsi que le service d'assistance réputé pour sa qualité et sa fiabilité, ajoute le communiqué. "Avec la fusion de P&I, nous avons désormais la possibilité d'offrir une solution RH complète et intégrée, dans laquelle l'ensemble du "HR Life Cycle" est représenté, de la gestion des candidats à la saisie des temps. Toute notre équipe s'en réjouit et nous sommes impatients de voir comment le marché suisse des RH réagira à cette concentration de compétences logicielles", a déclaré Fritz Achermann sur demande. Christos Triadis, directeur général de P&I AG en Suisse, tire lui aussi un bilan positif : "L'acquisition de PerSal AG va nous permettre de renforcer notre position sur le marché des RH tout en l'élargissant de manière significative". Pour P&I AG, cette étape représente un gain important, poursuit Triadis.

Externalisation de la paie

La société PerSal AG, issue de la société "Persoline AG" fondée en 1994, s'est fait un nom grâce à sa longue expérience du marché dans le domaine des RH et de la paie, notamment grâce à son logiciel standard flexible et hautement adaptable "PerSal" et à ses solutions modulaires d'externalisation de la paie. La succursale suisse de P&I, également fondée dans les années 1990, compte, avec PerSal AG, plus de 2200 entreprises parmi ses clients RH et Payroll. P&I Suisse emploie 72 personnes réparties sur 4 sites. Les deux directeurs, Christos Triadis et Fritz Achermann, sont convaincus que l'élargissement de la gamme de produits et l'introduction d'un nouveau P&I LogaAll-in pour la Suisse apporteront de grands avantages aux clients existants et nouveaux.

Plus d'informations : www.persal.ch

Les créateurs d'entreprise suisses ont été très actifs en ce début d'année. Au premier trimestre, 11'055 nouvelles entreprises ont été inscrites au registre du commerce. Au deuxième trimestre, on comptait déjà 11'225 créations, soit 2,95% de plus que l'année précédente.

Le mois d'août marque une pause dans le boom des créations d'entreprises

La situation était différente au troisième trimestre. Au total, 9'704 nouvelles entreprises ont été inscrites dans les registres du commerce suisses, contre 9'999 l'année dernière. Le mois d'août en particulier est à l'origine de ce faible chiffre : avec seulement 2'913 créations, il a été le mois le plus faible de l'année jusqu'à présent. Au quatrième trimestre, les offices du registre du commerce devraient à nouveau être très occupés. On s'attend à de nombreuses nouvelles inscriptions, en particulier en décembre, car c'est également à cette période que le plus grand nombre d'entreprises a été enregistré en 2016 (4 121 créations) et en 2017 (4 200 créations). Les entrepreneurs peuvent ainsi commencer la nouvelle année avec une nouvelle entreprise.

SARL et conseil en gestion

Au troisième trimestre, les fondateurs ont opté soit pour une Sàrl (38.17%), une entreprise individuelle (32.23%) ou une société anonyme (20.24%). Les autres formes juridiques telles que les associations, les sociétés en nom collectif ou les coopératives ont donc été choisies dans moins de 10% des cas. Le secteur le plus populaire a été le conseil aux entreprises/économiques, avec 751 nouvelles entreprises. Suivent les restaurants, cafés & snacks avec 431 créations et la vente et location d'appartements & d'immeubles avec 371.

Source : Moneyhouse

388 ingénieurs ont reçu vendredi leur diplôme de Bachelor of Science FHNW, du génie électrique au génie industriel. Parallèlement, 32 étudiants ont également obtenu leur Master of Science in Engineering MSE. Dans la spécialité Informatique, on remarque que huit des 19 diplômés iCompece sont des femmes. La tendance à l'augmentation du nombre de diplômées en informatique à la Hochschule für Technik FHNW se poursuit donc.

Success story iCompetence

Augmenter la part des femmes dans les filières d'ingénierie et d'informatique est un objectif à long terme de la Hochschule für Technik FHNW. Il y a huit ans, elle a développé le profil iCompetence, une offre d'études qui combine l'informatique avec le design et le management. "Grâce à la définition de thèmes actuels, le profilage a gagné un nouveau public pour l'informatique", explique le professeur Sarah Hauser, responsable de la filière informatique, "ces dernières années, nous avons ainsi pu notamment augmenter de manière significative le nombre d'étudiantes en informatique".

Les femmes ont autant de succès que les hommes

En ce qui concerne les performances, il n'y a pas de différences entre les sexes pendant les études : "Le taux de réussite est le même pour les femmes et les hommes", explique Sarah Hauser, qui a toutefois été frappée cette année par les bonnes notes des étudiantes. Parmi les meilleurs étudiants de l'année, deux femmes arrivent en tête avec la meilleure moyenne.

Forte proportion de femmes professeurs

Tout comme la composition de la population estudiantine, celle du corps enseignant a évolué au cours des dernières années. Actuellement, 17 femmes enseignent à iCompetence. Les équipes mixtes - notamment parmi les professeurs - font partie intégrante de la culture du cursus.

Prix de diplôme pour d'excellentes performances

17 diplômés ont été récompensés pour leurs excellentes performances par les très convoités prix de diplôme ainsi que par le Siemens Excellence Award.

www.fhnw.ch/technik

Deux entreprises qui ne pourraient pas être plus différentes s'associent : d'un côté, l'entreprise traditionnelle Biella, de l'autre, la jeune start-up avec participation de PostFinance tilbago. L'objectif des deux entreprises est de créer une solution complète pour les PME dans le cadre du processus de poursuite. Biella agit en tant qu'expert dans le domaine de l'ordre analogique et tilbago s'engage avec ses connaissances d'expert dans le domaine du recouvrement en ligne.

Environ 3 millions de procédures de poursuite en Suisse

Rares sont les entrepreneurs qui échappent à la perte de créances. Il est particulièrement dangereux de ne pas faire valoir ses créances de manière conséquente. Le bruit court vite que certains créanciers, par exemple, décomptent de petites créances au lieu de les faire valoir par voie juridique. Bien que près de 3 millions de procédures de poursuite soient déjà engagées chaque année, de nombreuses PME ont peur de se lancer dans le recouvrement juridique. D'une part, parce qu'une poursuite entraîne des dépenses supplémentaires et, d'autre part, parce qu'il peut en résulter un processus long et fastidieux.

Ordre dans les documents et vue d'ensemble du processus

Avec le nouveau dossier de poursuites développé, les entreprises maîtrisent parfaitement leurs poursuites, comme le promettent Biella et tilbago. Les deux partenaires mettent en commun leur savoir-faire et relient le monde analogique au monde numérique. La charge de travail de l'utilisateur est réduite. Grâce à l'index prédéfini en six parties, en allemand ou en français, le créancier a tous les documents importants relatifs aux poursuites classés de manière claire par cas et toujours à portée de main. De plus, le processus de poursuite imprimé selon la LP lui donne la vue d'ensemble nécessaire pendant la procédure de poursuite. Dès que le créancier a saisi son cas en ligne sur tilbago.ch, tilbago l'informe lorsqu'il doit agir dans le processus de poursuite - qu'il s'agisse d'activités prescrites par la loi, de compétences des offices des poursuites ou de délais prescrits par la loi.

Le nouveau porte-documents est entièrement fabriqué chez Biella à Brügg près de Bienne. Un produit SwissMade complet est ainsi disponible, du développement à la production.

Source : www.biella.ch et www.tilbago.ch

Le 1er octobre 1968, Ruedi Jaisli a fondé la société R. Jaisli & Co. - au départ comme simple entreprise d'installation électrique avec dix collaborateurs. Aujourd'hui, l'entreprise s'est développée pour devenir une entreprise d'électricité comptant environ 400 collaborateurs. Ses domaines de spécialisation sont les installations électriques, la construction de tableaux de distribution, le service après-vente, la technique des systèmes de bâtiment, le photovoltaïque ainsi que la télématique. Jaisli-Xamax AG est également une entreprise formatrice de premier plan : elle forme actuellement 70 apprentis.

Anniversaire fêté comme il se doit - et nouvelle présentation

Le 23 juin, les festivités se sont déroulées au siège principal de Dietikon : Un barbecue a réuni les clients, les partenaires de projet, les collaborateurs et, en tant qu'invité d'honneur, le fondateur de l'entreprise Ruedi Jaisli. Mais ce n'est pas tout : L'entreprise profite également de cet anniversaire pour se doter d'une nouvelle identité visuelle. Un nouveau corporate design a été élaboré avec une agence de graphisme zurichoise. Le journal des collaborateurs "Brilli's News" a également fait peau neuve : le concept de couleurs a certes été conservé, mais la police et le look ont été entièrement revus. La présentation en ligne de Jaisli-Xamax AG a également été remaniée et rendue encore plus conviviale.

Quatre ambassadeurs de l'apprentissage

Désormais, quatre apprentis de tous les domaines professionnels - installateur-électricien, électricien de montage, monteur-automaticien, employée de commerce - parleront de leur apprentissage chez Jaisli-Xamax SA en tant qu'ambassadeurs. L'ambassadrice et les trois ambassadeurs offrent aux futurs apprentis des aperçus passionnants de leur quotidien d'apprentis. Les futurs apprentis en apprennent plus de première main sur leur place d'apprentissage et profitent de l'expérience de leurs collègues. Avec cette mesure, l'entreprise veut encourager l'échange direct entre les jeunes. L'objectif est également d'augmenter la proportion de femmes dans les métiers de l'électricité. Pour ce faire, il est prévu d'organiser des journées de découverte sur le thème de l'électricité dans les écoles primaires afin d'inciter davantage de filles à s'intéresser à cette spécialité.

Plus d'informations

L'autre jour, un membre de l'équipe de direction d'un de mes clients m'a demandé comment il devait réagir lorsque son chef s'endormait pendant la réunion et que d'autres collègues montraient leur désintérêt. Je n'ai pas eu à réfléchir longtemps pour lui répondre, car ce phénomène n'est pas si rare dans les PME sous une forme similaire (mais parfois moins flagrante). (Remarque : dans ce cas, ce n'est guère dû aux sujets ennuyeux). Voici ma contre-question : "Comment réagirais-tu entre amis si une telle chose se produisait ?" La réponse est facile : "Faire une blague à ce sujet". Ou : "Aller vers la personne, lui donner une bonne tape sur l'épaule et dire quelque chose comme "Alors, tu as encore fait la fête trop longtemps hier soir ?

Ce qu'on ne fait pas entre amis...

C'est incroyable : que ne faisons-nous pas entre amis ? Nous nous amusons, nous nous faisons confiance, nous nous donnons un feedback honnête, nous nous pardonnons, nous nous battons ensemble pour nos rêves et nous nous réjouissons de passer du temps ensemble. Et lorsque nous travaillons ensemble à des objectifs importants pour nous tous, une énergie et une passion incroyables peuvent se déployer. Je ne sais pas pour vous, mais je me souviens très bien de ces moments-là.

C'est là que le bât blesse : pourquoi n'agissons-nous pas de la même manière pendant notre travail ? Pourquoi passons-nous trop souvent à un autre programme dès que nous sommes au travail ? Bien sûr, il y a de nombreuses raisons de faire cela et de considérer notre travail comme une activité non professionnelle.amilique, de voir un environnement étranger. Et donc de faire exactement le contraire de ce que nous ferions entre amis.

Créez un environnement "amical".

La bonne nouvelle : cela peut être changé. Voici le contre-programme (c'est-à-dire comment obtenir une amicréer un environnement favorable) :

1. Projection. Imaginez que vos collègues, vos managers et vos clients sont des amis de longue date : Comment les salueriez-vous le matin ? Seriez-vous détendu et décontracté ? Feriez-vous un commentaire sympathique ? Quoi qu'il en soit : faites exactement cela au travail !
2. Humour. Les heures de sérieux conviennent rarement aux relations entre amis. Au lieu de cela, les amis rient ensemble. Apportez du plaisir et de l'humour au bureau ! Nous sommes des êtres humains, pas des machines.
3. Confiance. Supposez que vous puissiez faire entièrement confiance à vos collègues. Alors, agissez en conséquence. Il n'y a tout simplement pas d'alternative raisonnable (à part le travail forcé).

Votre temps de travail est un temps de vie précieux, et ce pour une part considérable. Vous pouvez choisir de le passer entre "étrangers" ou entre amis. Votre décision se répercute sur votre entourage.

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch