La mise en œuvre de l'obligation d'annoncer les postes vacants - une mesure liée à la mise en œuvre de l'initiative contre l'immigration de masse, qui vise à donner la priorité aux travailleurs indigènes sur les postes vacants - suscite des critiques, notamment dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, comme le montre un récent sondage de l'association professionnelle GastroSuisse. Les personnes interrogées critiquent la charge de travail élevée pour les entreprises ainsi que la qualité des dossiers envoyés par l'ORP. De plus, l'enquête a révélé que les ORP ne respectent pas les délais fixés par la loi. L'hôtellerie-restauration, en tant que branche à forte intensité de main-d'œuvre avec plus de 200'000 collaborateurs, dépend tout particulièrement d'une mise en œuvre praticable de l'obligation d'annoncer les postes vacants. Selon l'enquête, 26,4 % des entreprises interrogées ont déjà annoncé au moins un poste à l'ORP en seulement deux mois et demi.

Les défauts sont évidents

Les expériences des membres de GastroSuisse sont mitigées : 57,8 % sont moyennement ou pas du tout satisfaits des prestations des ORP. Ils critiquent la charge de travail importante et le faible taux de réussite. Les dossiers envoyés ne correspondraient souvent pas au profil d'exigences du poste. Bien plus de la moitié des dossiers envoyés par les ORP (54,8 %) ne convenaient pas. L'ORP a pu pourvoir à peine un poste annoncé sur 7 ou 8 (13.7 %). La qualité des dossiers pourrait être améliorée en affinant la nomenclature des professions. La catégorie professionnelle "personnel de cuisine", par exemple, comprend à tort du personnel qualifié et du personnel auxiliaire. "Il existe une grave pénurie de personnel qualifié pour les cuisiniers qualifiés. Pourtant, les postes vacants doivent être déclarés. Où sont tous les cuisiniers au chômage si l'ORP ne peut pas non plus envoyer de dossiers adéquats ?", se demande Casimir Platzer, président de GastroSuisse et hôtelier à Kandersteg.

Temps d'attente beaucoup trop long

Les délais d'attente parfois très longs lors du processus de recrutement sont également insuffisants. Ainsi, seul un établissement a reçu immédiatement une confirmation de réception de l'ORP (0,6 %). Or, c'est précisément ce que GastroSuisse exige pour réduire les délais d'attente. En effet, ce n'est qu'à partir de ce moment que commence à courir le délai de blocage de cinq jours pendant lequel les employeurs ne peuvent pas mettre le poste au concours. La durée entre l'accusé de réception et l'envoi des dossiers est également nettement trop longue : 43,4 % des entreprises ont dû attendre 4 jours ou plus, dépassant ainsi le délai légal de 3 jours. Au total, un tiers des entreprises interrogées (33.3 %) qui ont finalement reçu un dossier ont dû attendre 8 jours ou plus à partir de l'annonce de l'emploi. Pour 8.3 %, cela a même duré plus de 14 jours. L'hôtellerie-restauration connaît des fluctuations relativement importantes de ses effectifs, qu'il convient de compenser rapidement. Les longs délais d'attente entraînent une surcharge de travail pour le personnel employé et compliquent considérablement la gestion de l'entreprise.

Source : GastroSuisse
Pour en savoir plus sur l'obligation de déclarer les postes vacants et les premières expériences en la matière, lire cet article ORGANISATEUR.

Lors d'une rencontre avec les médias à l'occasion du 38e symposium swissICT, qui s'est tenu pour la première fois en 2018 à Bâle avec plus de 100 spécialistes, le président de swissICT Thomas Flatt s'est dit convaincu que le secteur des TIC est lui-même bien préparé. Selon lui, l'économie doit toutefois prendre davantage conscience du fait que la numérisation influence aujourd'hui massivement la stratégie de base d'une entreprise.

Focus sur l'éducation

Les politiciens et les entreprises ne passeront pas à côté de la numérisation, a déclaré Thomas Flatt en réponse à la constatation selon laquelle de nombreuses entreprises n'accordent pas encore suffisamment d'attention à cette évolution. Lors de la discussion avec Andri Silberschmidt, président des jeunes libéraux-radicaux suisses et membre du comité directeur du PLR suisse, Thomas Hutter, spécialiste en informatique et en marketing, et Pascal Kaufmann, grand spécialiste de l'intelligence artificielle (IA), tous étaient d'accord pour dire qu'il fallait mettre l'accent sur la formation pour un avenir réussi.

Silberschmidt a également identifié un besoin d'action dans les domaines de la fiscalité, du droit du travail et de l'aménagement du territoire. Selon Thomas Flatt, il n'y a toutefois pas besoin d'un nouveau modèle fiscal pour les startups, mais simplement d'un "débat sur la manière dont la création de valeur numérique doit être imposée par le système fiscal existant".

Leadership en matière d'intelligence artificielle

Le pionnier de l'IA Pascal Kaufmann a souligné que la Suisse était le numéro un européen dans le domaine de la recherche sur l'intelligence artificielle et qu'elle disposait d'une situation de départ idéale pour jouer un rôle de leader dans la "course à l'IA". Seuls des investissements considérables - Pascal Kaufmann parle de milliards - permettraient d'assurer ce rôle à long terme. Il s'attend à ce qu'une grande percée de l'intelligence artificielle ait lieu dans les cinq à dix prochaines années. "Les cartes seront redistribuées dans le monde entier", déclare Kaufmann.

Le manque de personnel qualifié est un problème plus important que les robots

C'est pourquoi Kaufmann a également misé sur une réorientation de la formation. Les quatre experts n'ont pas considéré que les emplois dans lesquels l'homme joue un rôle important étaient en danger. Il s'agit plutôt d'une situation où de nombreux postes ne seront pas pourvus dans les années à venir, notamment en raison du départ à la retraite de la génération du baby-boom.

Thomas Hutter, spécialiste en informatique, était également convaincu que de nouveaux emplois allaient être créés. Selon son expérience, de nombreuses entreprises suisses ont encore besoin de beaucoup de travail de persuasion et d'investissements. On sent encore une grande réticence à aborder les thèmes numériques, a déclaré Thomas Hutter.

www.swissict-symposium.ch

L'enquête a révélé que 85 % des parents qui travaillent échangeraient volontiers d'autres avantages contre un travail flexible. 81 % des personnes interrogées ont estimé que l'avantage le plus important était une meilleure conciliation de la vie familiale et professionnelle. Les espaces de travail flexibles, également appelés espaces de coworking, offrent aux particuliers et aux employeurs des locaux présentant un avantage important : il n'est pas nécessaire de se rendre au bureau ou de travailler à domicile, où l'on est facilement distrait. Le marché croissant des espaces de travail flexibles montre que de plus en plus d'espaces de ce type sont disponibles dans tous les endroits possibles et imaginables. Cette grande disponibilité est également un avantage important des espaces de travail flexibles, car les utilisateurs ne doivent plus faire la navette et peuvent travailler plus près de chez eux. Selon l'enquête de Regus, les parents qui travaillent préféreraient passer le temps qu'ils perdent à faire la navette avec leur famille (71 %). Le temps pour soi, comme un long bain ou des activités avec des amis, arrive en deuxième position (38 %).

Attention aux employeurs ! Les parents qui travaillent acceptent volontiers des compromis pour des options flexibles

Les employeurs devraient tenir compte du fait que le travail flexible est une priorité absolue pour les parents qui travaillent. 96 % des parents qui travaillent déclarent qu'ils aimeraient travailler pour un employeur qui propose le travail flexible dans le cadre du package de rémunération et 74 % déclarent qu'ils changeraient également de travail si une telle offre leur était faite.

Profiter au maximum des options flexibles

Pour de nombreux parents, le passage à un travail flexible est synonyme d'une nette amélioration de la qualité de vie. Regus a réuni ici quelques conseils utiles pour ceux qui sont actuellement à la recherche de telles possibilités :

1. Négociez avec votre employeur : Convaincre votre employeur d'offrir le travail flexible peut être plus facile que vous ne le pensez, même si ce n'est pas encore le cas. Vous pouvez peut-être échanger un avantage de moindre valeur contre du travail flexible ou négocier de nouveaux horaires de travail. Par exemple, les parents qui travaillent déclarent qu'ils seraient prêts à renoncer à des avantages tels qu'un abonnement à la salle de sport financé par l'entreprise pour travailler de manière flexible (85 %).
2. Faites preuve de créativité dans l'étude de votre site : Faire la navette n'implique pas nécessairement de se rendre de votre porte au bureau. Si vous préférez travailler près d'une école ou d'une crèche, ou plus près d'un client que du bureau principal, vous pouvez le faire grâce aux espaces de coworking et aux bureaux flexibles qui sont désormais disponibles dans d'innombrables endroits.
3. Mettez fin au présentéisme : Les espaces de travail flexibles font partie d'une nouvelle ère dans le monde du travail. Grâce aux nouvelles technologies, les travailleurs sont plus flexibles que jamais. Pour de nombreux parents, les horaires de travail de 9h à 17h ne sont pas compatibles avec l'emploi du temps de leurs enfants. Pour tirer le meilleur parti du travail flexible, vous devriez envisager d'adapter vos horaires de travail de manière à commencer tard et finir tard ou à commencer tôt et finir tôt. Ou alors, vous pouvez vous détacher complètement de vos horaires de travail et vous concentrer sur la fourniture de résultats.
4. Utilisez le travail flexible comme solution de secours : Vous ne pouvez pas travailler de manière flexible à plein temps ? Vous pouvez peut-être garder cette option ouverte, au moins pour les cas d'urgence, par exemple lorsque la crèche est fermée ou que vous avez beaucoup de rendez-vous. Vous n'êtes pas obligé de passer complètement au travail flexible si ce n'est pas une nécessité absolue. Néanmoins, il est rassurant de savoir que cette possibilité vous est ouverte en cas de besoin.

Les parents qui travaillent doivent exprimer leurs souhaits à leur employeur

Garry Gürtler, Country Manager de Regus Suisse, souligne que "le rythme du monde du travail moderne fait qu'il est difficile pour tous de trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les parents qui travaillent sont particulièrement touchés par cette situation et ont des difficultés à concilier vie familiale et professionnelle. Avec des espaces de travail flexibles, les parents peuvent réduire leur temps de trajet et adapter leur emploi du temps à leurs obligations privées de manière plus flexible. Les parents qui travaillent sont de plus en plus nombreux à s'intéresser aux avantages du travail flexible. C'est pourquoi les employeurs devraient s'attendre à ce que de plus en plus de parents expriment ce souhait lors de l'entretien d'embauche".

Source et informations complémentaires : Regus

La numérisation introduit constamment de nouvelles technologies sur le marché, qui influencent les processus commerciaux, les clients, les collaborateurs et les services. "Les managers sont tenus de répondre aux défis et de poser les jalons", explique Martin Beims, associé gérant d'Aretas GmbH, une société de conseil en entreprise axée sur les services et basée à Aschaffenburg. "Il est essentiel de créer des conditions et des processus adaptés aux personnes, plutôt que de les contraindre à se conformer à des systèmes et des solutions existants issus de la littérature. Pour cela, les responsables doivent avant tout tenir compte d'une chose : Les émotions".

Emotionnaliser les processus

Aujourd'hui, presque toutes les entreprises disposent de processus numérisés de manière plus ou moins conséquente, y compris dans la gestion des services. La plupart du temps, les clients ne le ressentent que de manière subliminale, mais en l'absence de numérisation, une mauvaise intégration des données, des problèmes de communication et un manque de synchronisation se font sentir. Pour éviter cela, l'accent est mis sur le client et sur la promotion du sentiment d'être compris et d'être entre de bonnes mains. "On parle de ce que l'on appelle l'émotionnalisation des services", explique Beims. "Chaque service et chaque processus déclenchent inconsciemment des émotions positives ou négatives que le cerveau enregistre et auxquelles il se réfère pour prendre de futures décisions". Cela signifie que si l'expérience de service a été bonne, un client se sentira plus enclin à commander à nouveau quelque chose ou à solliciter une prestation auprès de la même entreprise qu'après une expérience négative. Le fait de rendre les services et leurs canaux de distribution plus émotionnels donne donc aux entreprises un avantage concurrentiel.

Les souhaits des clients en point de mire

Les émotions influencent inconsciemment les actions des personnes. Si les entreprises répondent aux besoins individuels des clients, cela augmente leur bien-être et leur satisfaction. Cela se répercute ensuite sur la prise de décision. Lors de la conception des processus, il convient de veiller à ce que le client soit au centre des préoccupations : Comment le client souhaite-t-il que l'opération se déroule ? "C'est surtout en ce qui concerne les réclamations et les dysfonctionnements que l'importance des processus émotionnels est énorme et que l'impact du manque de numérisation se fait sentir. Dans ce cas, il est important de vraiment comprendre les besoins des clients et d'y adapter les processus de manière cohérente", explique le directeur d'aretas. Les collaborateurs doivent faire preuve de compréhension envers les clients et élaborer des solutions avec eux. Ce n'est qu'à travers ce lien émotionnel qu'une base de confiance peut s'établir et se consolider dans le cerveau du client, de sorte que celui-ci se tourne à nouveau vers l'expertise de l'entreprise.

Impliquer les collaborateurs

Dans tous les processus de changement, le management doit toujours impliquer les collaborateurs dès le début. En effet, ce n'est que lorsque tous les participants savent comment les exigences modernes se présentent et comment ils peuvent y réagir que les sensations entrent en jeu. "Pour une motivation à long terme et donc le succès de l'offre de service, il est essentiel de trouver le bon équilibre entre les souhaits individuels ainsi que les idées sur le déroulement des prestations et en même temps les nécessités de l'entreprise. En revanche, dans les relations avec les clients, il est toujours bon d'agir comme on aimerait être traité", explique Beims. Il faut trouver un juste milieu, en tenant toujours compte de l'objectif de concevoir un produit ou un service parfaitement adapté au client. C'est aux collaborateurs de reconnaître la situation et d'agir en conséquence, de sorte qu'une relation avec le client puisse se développer. Il s'agit de consolider le plus rapidement possible ce lien en renouvelant les expériences positives. "Une chose est sûre : Pour les managers, il n'y a pas d'autre solution que de rendre les processus aussi simples et compréhensibles que possible pour les clients, car on n'achète pas des produits que l'on ne comprend pas", résume Beims. En d'autres termes, le service doit enthousiasmer les clients, de sorte qu'ils reviennent la prochaine fois pour les produits ou les services qui y sont proposés. Cela fait souvent passer les autres critères de décision, comme le prix, au second plan.

Pour plus d'informations sur aretas GmbH, voir www.aretas.de

La plupart du temps, le motif d'un atelier stratégique est que les décideurs du top management d'une entreprise ont le sentiment diffus que "nous devons faire ou changer quelque chose afin d'obtenir le succès souhaité à moyen et long terme". Mais ce qu'il faut faire n'est pas encore clair. Un atelier stratégique est donc organisé.

Pourquoi cet atelier doit-il avoir lieu ?

Celui qui est chargé de préparer un atelier stratégique doit en connaître le motif. Si, par exemple, l'entreprise n'a pas encore de stratégie, il faut en élaborer une. En revanche, si la stratégie existante doit être examinée, il s'agit en priorité de contrôler son efficacité. Et l'entreprise veut-elle continuer à développer sa stratégie ? Dans ce cas, il s'agit d'évaluer l'évolution du marché ou le développement technique.

Parfois, la discussion sur la stratégie ne porte même pas sur la stratégie. C'est souvent le cas, notamment, lorsque les résultats d'exploitation sont en baisse ou que les décideurs ont le sentiment que la stratégie n'est pas la bonne : Quelque chose va fondamentalement mal. On parle alors souvent de la nécessité d'une nouvelle stratégie. Mais en réalité, les acteurs sont à la recherche d'une solution rapide à un problème qui n'est que partiellement compris.

A quoi faut-il faire attention ?

Une fois que le motif de l'atelier stratégique est connu, sa planification peut commencer - entre autres en se posant les questions suivantes :

Objectif de l'atelier

• Quel est le résultat ou l'objectif à atteindre et qui est réalisable ?
• Quels sont les groupes cibles/intéressés à prendre en considération ?
• Quel est le signal qui doit leur être envoyé ?

Cadre des ateliers

• Quelles sont les personnes à inviter ?
• Quand l'atelier stratégique doit-il avoir lieu ?
• Quelle base de données devrait être disponible lors de la réunion ?
• Quelles données et informations doivent encore être collectées ?
• Comment s'effectue la budgétisation, la validation des activités et des coûts générés par les décisions potentielles ?

Rapprochements nécessaires

• Qui doit être impliqué en amont dans la planification ?
• Quelles sont les attentes des participants annoncés pour l'atelier ?
• Comment se passe la communication avec les parties prenantes qui ne participent pas à l'atelier ? 

Ouvrir le processus stratégique ?

La viabilité des décisions stratégiques dépend fortement de la qualité des informations et des modèles de pensée sous-jacents. C'est pourquoi les planificateurs d'ateliers devraient - dans la mesure du possible - ouvrir le processus de développement stratégique à des influences extérieures.

Cela commence au sein de votre propre organisation, en ne faisant pas participer uniquement les personnes qui doivent être impliquées en raison de leur fonction. Demandez-vous : quelles sont les personnes qui devraient participer à l'atelier pour que les objectifs visés soient atteints ?

Il est généralement recommandé d'impliquer les groupes de personnes suivants dans le processus de formation d'opinion et de prise de décision lié à l'élaboration de la stratégie :

• Décideurs - c'est-à-dire les personnes qui, en fin de compte, sont responsables de l'organisation de par leur fonction,
• Porteur de savoir - c'est-à-dire les personnes au sein de l'organisation qui disposent de connaissances techniques et d'expérience approfondies sur les questions touchées par le développement de la stratégie (par exemple en ce qui concerne les besoins des clients cibles, la structure informatique existante),
• Experts - c'est-à-dire des conseillers externes qui ont, par exemple, un savoir-faire approfondi sur l'évolution technologique (probable) future et/ou sur l'évolution du marché,
• Multiplicateurs - c'est-à-dire les personnes au sein de leur propre organisation qui, une fois les décisions stratégiques prises, doivent les communiquer aux collaborateurs, par exemple dans la vie quotidienne de l'entreprise, et les convaincre de les rejoindre.

Les entreprises appliquent souvent la maxime du secret, surtout lorsque des décisions stratégiques doivent être prises en raison d'omissions passées. Il est alors fréquent que des consultants soient chargés d'apporter le savoir-faire manquant tout en respectant le secret professionnel, afin de remédier aux lacunes. C'est une bonne chose ! Toutefois, les décideurs ne devraient en aucun cas oublier d'impliquer des représentants de leur propre organisation dans le travail stratégique, car contrairement aux experts ou conseillers externes, ils connaissent les forces et les faiblesses de l'entreprise, par exemple dans le domaine de l'innovation, de l'orientation client et du développement de produits. De plus, les détenteurs de connaissances, par exemple, adhèrent davantage aux décisions stratégiques si des représentants d'entre eux ont été impliqués dans le processus.

Engager des animateurs d'ateliers neutres ?

En raison de leur biographie professionnelle et de leur fonction dans l'organisation, les participants aux ateliers de stratégie ont généralement une vision différente du problème. En d'autres termes, ils évaluent différemment ce qui est nécessaire, utile et conforme à l'objectif et parviennent ainsi à des conclusions différentes. Il est donc important qu'une personne neutre anime le processus de formation d'opinion et de décision, de sorte qu'à l'issue de celui-ci, des décisions stratégiques soient prises avec le soutien de tous les participants. 

Vers l'auteur : Kevin Pfander travaille comme conseiller en stratégie et en changement pour le cabinet de conseil Dr. Kraus & Partner, Bruchsal près de Karlsruhe, qui aide les entreprises du monde entier à développer et à mettre en œuvre leur stratégie (www.kraus-und-partner.de).

La place de marché B2B en ligne "Wer liefert was", leader en Suisse, en Allemagne et en Autriche, a interrogé en avril et en mai, en collaboration avec le groupe Kloepfel, un prestataire de services pour les achats des PME, 1'413 responsables des achats de l'espace DACH. La moitié des personnes interrogées sont d'avis que la numérisation entraîne une multiplication des rôles, des tâches et des responsabilités dans le domaine des achats au sein des entreprises. Près d'un quart (24%) considère que l'homme restera à l'avenir le facteur central des achats. Toutefois, 10 % pensent que l'évolution des technologies fera en sorte que les processus d'achat seront entièrement automatisés et que les achats sous leur forme actuelle n'existeront plus. Enfin, 87% pensent que les progrès de la numérisation amélioreront les achats.

La numérisation influence tous les domaines de l'entreprise

"La numérisation s'impose de plus en plus dans tous les secteurs de l'entreprise ou est déjà en partie bien ancrée. Elle progresse également dans le domaine des achats, ce qui confère à ce secteur un rôle clé", explique Doreen Schlicht, CMO & Human Resources de "Wer liefert was". "Le facteur humain reste toutefois le moteur de cette évolution. C'est pourquoi les formations continues dans le domaine des achats restent extrêmement importantes pour le succès des achats, tant en ce qui concerne le savoir-faire en matière de numérisation que les compétences de négociation", prévient Heidrun Meder, Head of Group Recruiting & Employer Branding Kloepfel Group.

Les nouvelles technologies modifient le profil professionnel des acheteurs

Plus de la moitié des responsables des achats interrogés (53%) pensent que l'automatisation de la chaîne d'approvisionnement a le plus grand impact sur le changement du profil professionnel de l'acheteur. L'utilisation de l'intelligence artificielle arrive en deuxième position avec 14%. Seuls deux pour cent considèrent la réalité augmentée et la réalité virtuelle comme des technologies notables pour les achats. En revanche, presque personne ne croit que les chatbots joueront un rôle important dans les achats à l'avenir (0,78%). "À l'heure de l'interconnexion numérique, de la pression croissante en matière d'innovation et d'une vitesse de développement extrêmement élevée, les acheteurs doivent s'ouvrir aux nouvelles technologies et s'adapter pour rester dans la course", explique Doreen Schlicht. "Il est donc tout à fait positif de constater que les participants à l'enquête font preuve de plus en plus de compréhension pour les exigences et la complexité croissantes", poursuit Doreen Schlicht.

Source et informations complémentaires : "Qui livre quoi ?"

Il a d'abord fallu attendre un peu au Centre Paul Klee à Berne, où devait avoir lieu cette année la remise du Swiss Arbeitgeber Award. Après un retard d'environ 45 minutes - certains intervenants du congrès RH qui s'était tenu auparavant ont sans doute dépassé leur temps de parole - la remise des prix a pu commencer. Elle s'est déroulée à un rythme "nonbernétique".

Les petites entreprises ont des collaborateurs plus satisfaits

Auparavant, Sven Bühler a expliqué quelques-unes des conclusions des enquêtes menées cette année auprès des collaborateurs. Il est directeur de l'institut de sondage et de conseil icommit GmbH, qui est responsable de la réalisation et de la conception de l'enquête. "Le tsunami de la numérisation et de la mondialisation a atteint un nombre croissant d'entreprises", telle est la première conclusion globale de Sven Bühler. Et l'une des conséquences est que de plus en plus de choses sont remises en question dans les entreprises. Cependant : L'étude du Swiss Arbeitgeber Award montre clairement que les collaborateurs continuent de souhaiter une direction claire. Mais celle-ci doit pouvoir communiquer de manière crédible, respectueuse et transparente vis-à-vis du personnel, comme le montrent également les résultats de l'enquête. "La stratégie est le thème le plus important en matière d'engagement", a expliqué Sven Bühler. En ce qui concerne les questions individuelles, la réponse "La direction vit les valeurs de l'entreprise" fait la plus grande différence d'évaluation entre les meilleurs employeurs et les employeurs les plus critiques. "La direction a suffisamment de contacts avec les collaborateurs" et "Il règne un bon esprit dans cette entreprise" viennent juste après. Seul un aspect économique, à savoir "L'entreprise peut envisager l'avenir avec confiance", est tout aussi important pour les personnes interrogées. Autre conclusion de l'enquête : Les collaborateurs des petites entreprises ont tendance à être plus satisfaits que ceux des grandes.

Augmenter la capacité de résilience

D'un autre côté, les collaborateurs interrogés se sont montrés moins optimistes quant aux perspectives d'avenir, à la sécurité de l'emploi et à la capacité de réaction de leur employeur face aux changements extérieurs. La promotion de la résilience dans les entreprises devient donc plus importante. VUCA, un acronyme pour les termes Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity, signifie également qu'il n'existe plus de sécurité à 100 %. "La direction peut seulement se préparer à un maximum d'éventualités. Les entreprises et les collaborateurs doivent donc être résistants. C'est pourquoi la résilience et sa promotion jouent un rôle de plus en plus important", explique Bühler. La résilience dans l'entreprise peut être renforcée de manière ciblée. C'est ce que montre le changement de comportement de la direction de nombreuses entreprises. La direction communique beaucoup plus ouvertement, encourage une culture de la confiance, des idées actives et la responsabilité personnelle. En outre, il y a de moins en moins de recettes et de solutions toutes faites. "Diriger aujourd'hui, c'est donner des lignes directrices ou des valeurs claires et définir ainsi un cadre dans lequel les collaborateurs peuvent évoluer plus librement. Cela s'accompagne également d'une modification de l'incitation, qui favorise le "nous" plutôt que le "moi". Tout cela renforce la capacité de résilience dans l'entreprise", estime Bühler.

Identifier ses propres chantiers

Les lauréats et toutes les autres entreprises qui ont participé sont unanimes : une enquête neutre auprès des collaborateurs peut en dire long sur l'état de la culture d'entreprise. "Nous pouvons désormais mieux voir comment nous nous situons par rapport aux autres entreprises", déclare la représentante d'une entreprise de services de taille moyenne qui a participé pour la première fois cette année. On voit en outre où l'on a encore des besoins de rattrapage et des "chantiers". Thomas Ulrich de l'hôtel CASCADA & BOLERO Restaurante, vainqueur dans la catégorie des petites entreprises, déclare : "L'ingrédient principal de la recette de notre succès sont les valeurs de la cascade propres à l'entreprise. Nous les chérissons et les entretenons entre nous, ce qui crée une excellente ambiance entre les différents départements". Petra Tscharner du groupe Baumann Koelliker, lauréat dans la catégorie des grandes entreprises de plus de 1000 collaborateurs, ajoute : "Nous vivons une culture d'entreprise familiale, serviable et positive - une entreprise traditionnelle qui a les pieds sur terre et le cœur sur la main".

Les gagnants du Swiss Arbeitgeber Award 2018

Catégorie 1000+ employés :

1. Groupe Baumann Koelliker
2. Banque Cantonale de Lucerne SA
3. SFS Group AG

Catégorie 250-999 employés :

1. Ergon Informatik AG
2. Liechtensteinische Alters- und Krankenhilfe (LAK) (Aide aux personnes âgées et aux malades)
3. Bossard AG

Catégorie 100-249 employés :

1. Hôtel Hof Weissbad AG
2. École professionnelle artisanale de Coire
3. Enz Group AG

Catégorie 50-99 employés :

1. CASCADA Hôtel & BOLERO Restaurante
2. Chestonag Automation AG
3. Casino Bad Ragaz AG

Plus d'informations : www.swissarbeitgeberaward.ch

Depuis avril dernier, Valiant collabore avec l'entreprise lucernoise KLARA (klara.ch) et propose à ses clients PME de relier leurs comptes dans l'eBanking à cette solution spécialement développée pour les PME. Elle fait maintenant un pas de plus dans la simplification de la vie financière des PME. Désormais, les entreprises peuvent également relier leurs comptes eBanking à Bexio. Plus de 15'000 clients font de Bexio l'un des leaders du marché des logiciels de gestion basés sur le cloud pour les PME suisses..

Plus que la norme

Valiant offre à ses clients plus qu'une connexion standard à Bexio. Grâce à une procédure innovante d'"Open Authorization", les PME ne doivent relier leurs comptes eBanking à Bexio qu'une seule fois. Ensuite, les transactions des comptes bancaires sont automatiquement chargées quotidiennement dans Bexio, où elles sont synchronisées avec les positions comptables. Les paiements sont transmis en quelques clics à l'eBanking et n'ont finalement plus qu'à être validés. Grâce à cette connexion conviviale, le travail de rapprochement habituellement important est réduit au minimum et l'entrepreneur dispose à tout moment d'une vue d'ensemble actualisée des finances de son entreprise.

Premiers pas dans l'Open Banking

Parallèlement à Bexio, la connexion à KLARA est également améliorée avec les avantages susmentionnés. La banque fournit ainsi d'autres processus numérisés qui créent de la valeur ajoutée pour la PME et la soutiennent dans sa numérisation. Avec l'amélioration de la liaison avec Bexio et KLARA, le prestataire de services financiers fait de nouveaux pas vers l'open banking - toujours dans le but de simplifier la vie financière de ses clientes et clients.

Plus d'informations : valiant.ch/businessnet

Le 19 septembre, le gagnant du Family Business Award 2018 a été désigné lors de la cérémonie de remise des prix au Kursaal de Berne. Le prix a été créé par AMAG en l'honneur de son fondateur et patron, Walter Haefner. Haefner s'était toujours engagé pour une culture d'entreprise authentique, vécue et durable. Le Family Business Award a pour but d'attirer l'attention sur la grande importance économique des entreprises familiales en Suisse. Cette année, les trois entreprises familiales suivantes étaient en lice en tant que finalistes : 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG d'Ebikon, Balance Familie AG de Meisterschwanden et Bühler Electricté SA de Monthey. Le choix de l'entreprise gagnante a été effectué par un jury de dix personnes, composé de personnalités reconnues. Cette année, le jury était présidé par Karin Lenzlinger Diedenhofen, déléguée du conseil d'administration et propriétaire de Lenzlinger Söhne AG.

Plus de 200 ans d'histoire

En présence de plus de 260 invités du monde politique et économique, c'est finalement la famille Hunkeler qui a pu se réjouir de l'Award. L'entreprise lucernoise de tradition - son histoire a commencé en 1774 avec une petite charpenterie - est aujourd'hui dirigée par la huitième génération ; la neuvième est déjà dans les starting-blocks. Avec actuellement plus de 60 collaborateurs et apprentis, la 1a hunkeler atteint des performances maximales dans la construction de bois et de fenêtres, comme on le dit. Outre des projets prestigieux comme la rénovation totale du pont de la Chapelle qui a brûlé en 1993, l'entreprise s'engage dans le développement de produits. L'une d'entre elles est la fenêtre TOP-WIN qui, grâce à une technologie de collage sophistiquée et à des profilés filigranes, permet une pénétration de la lumière nettement plus importante. Le thème des économies d'énergie est également clair pour la famille Hunkeler. Le fonctionnement du chauffage au bois avec des copeaux, l'éclairage LED dans toute l'entreprise et l'installation photovoltaïque sur le toit de l'entreprise permettent une production durable. L'entreprise familiale lucernoise assume en outre consciencieusement sa responsabilité sociale au sein de la société et envers ses collaborateurs, ses apprentis et les personnes défavorisées.

Tradition du Family Business Award

Pour la famille Hunkeler, ce n'est pas le résultat à court terme qui est au centre des préoccupations, mais le succès à long terme. Pour elle, l'esprit d'innovation et le respect de la tradition ne sont pas contradictoires - ils sont les symboles du développement de l'entreprise. En tant qu'entreprise exemplaire, 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG complète la série des lauréats précédents : Jucker Farm AG (2017), Fraisa SA (2016), Wyon AG (2015), Entreprises et Domaines Rouvinez (2014), SIGA Holding (2013) et Trisa AG (2012). Les trois finalistes de cette année ont reçu un certificat Family Business Award, qui atteste de leur activité entrepreneuriale particulièrement durable. En outre, les entreprises ont reçu une nouvelle VW Arteon R-Line, qui accompagnera les finalistes pendant un an. En tant qu'entreprise lauréate de cette année, 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG pourra en outre conserver le véhicule.

Malgré les défis posés par le changement numérique, les entreprises se concentrent sur le développement de leur activité principale. Il est beaucoup plus important pour elles de développer cette activité principale (52 %) que d'aborder de nouveaux domaines d'activité (26 %). Plutôt que d'encourager l'auto-organisation des équipes (17 %), les entreprises préfèrent donc optimiser leurs processus existants (64 %). De même, l'augmentation de l'efficacité a plus la cote (62 %) que le développement de l'agilité (48 %).

Des tensions malgré l'intégration

Pourtant, de plus en plus de collaborateurs sont impliqués dans des projets numériques en plus de leurs tâches opérationnelles. Cela génère des tensions : 86% des personnes interrogées constatent des conflits de priorité entre les tâches de projet et les tâches de ligne, 80% déplorent un manque de clarté dans la gestion des responsabilités. C'est ce que montre l'étude empirique actuelle de Hays et PAC sur les champs de tension du changement numérique. Du point de vue des personnes interrogées, trois points en particulier entravent la transformation numérique. Premièrement, les cadres ont du mal à changer leur style de management (61 %). Deuxièmement, l'activité principale continue de prendre trop de temps (60 %) et troisièmement, les services spécialisés sont encore marqués par une pensée insulaire (59 %).

Structures organisationnelles inflexibles

"De nombreuses entreprises ont abordé la numérisation et ont établi des projets à cet effet. Mais les structures organisationnelles existantes se révèlent trop rigides pour faire avancer les nouveaux thèmes. Ce grand écart, qui consiste à traiter des thèmes innovants dans les structures traditionnelles, pèse sur les entreprises. Il faut avoir plus de courage pour emprunter de nouvelles voies", commente Klaus Breitschopf, président du directoire de Hays AG, à propos des résultats de l'étude.

Pour l'étude "Entre efficacité et agilité. Sous tension : les services spécialisés dans la numérisation" de Hays et PAC, 226 cadres des services spécialisés IT, Finance et Research & Development d'entreprises de différentes tailles et de différents secteurs ont été interrogés par téléphone.

Source : www.hays.de

Pour s'imposer en tant qu'influenceur dans les médias sociaux, "il faut pouvoir identifier rapidement les tendances et les mettre en œuvre en un clin d'œil", a déclaré l'oratrice Julia Graf à l'illustre public de la Tonhalle de Saint-Gall. Julia Graf doit le savoir : Elle est l'influenceuse la plus populaire de Suisse. Ses vidéos sur YouTube, qui donnent des conseils en matière de beauté et de style de vie, ont été visionnées 184 millions de fois à ce jour.

Reconnaître rapidement les enjeux et utiliser en un clin d'œil les bons instruments dans la pratique à partir de la théorie apprise : C'est ce qu'ont dû faire les 52 équipes qui se sont qualifiées pour le WTT Young Leader Award 2018 avec des projets pratiques d'étude de marché et de conception de gestion. En règle générale, elles y ont consacré au moins 800 heures de travail au cours d'un semestre. Six équipes d'étudiants ont été anoblies par leur nomination pour le prix, deux sont maintenant couronnées.

Recommandations d'action concrètes

La victoire dans la catégorie étude de marché est revenue à l'équipe qui a mené une enquête en plusieurs étapes pour le client Rhomberg Schmuck de Marbach afin de savoir comment les clients de l'un des plus grands fabricants de bijoux suisses font leurs achats aujourd'hui. Résultat : une grande diversité. Alors que pour les clients plus âgés, le catalogue Rhomberg reste important, les jeunes clients s'informent via les canaux de médias sociaux. Une chose est toutefois commune à tous les groupes d'âge, comme l'a constaté Bernhard Oberholzer, étudiant à la FHS : "Essayer des bijoux et se faire conseiller individuellement est très apprécié par tous". C'est pourquoi la recommandation d'action consistant à combiner les avantages de la présence en ligne avec les atouts du réseau de filiales grâce à "Click and collect" est déjà mise en œuvre.

La deuxième place est revenue à une équipe qui a évalué le potentiel commercial d'un nouveau médicament pour le fabricant de médicaments à base de plantes de Roggwil, Bioforce. La troisième place est revenue à un projet d'étude de marché pour Thyssenkrupp Materials Suisse, qui souhaite fournir des métaux aux entreprises de technologie médicale.

Échanges internationaux

De nombreux projets pratiques qui concourent pour le WTT Young Leader Award sont des coopérations internationales, les équipes de projet sont composées d'étudiantes et d'étudiants de différents pays. C'est également le cas du projet gagnant dans la catégorie Conception du management. En collaboration avec des collègues de l'Université de Shanghai, les étudiants de la FHS ont étudié le flux de médicaments dans les hôpitaux chinois pour Swisslog Shanghai, une entreprise spécialisée dans l'automatisation de la préparation des médicaments. Ferdinand Gross, étudiant de la FHS et chef de projet, a parlé des "innombrables obstacles" qu'il a fallu surmonter dans ce projet interculturel. L'équipe a investi plus de 2000 heures de travail dans son projet, dont le morceau de choix a été la difficile étude de terrain dans un hôpital de Shanghai. "Le problème était que les personnes interrogées ne voulaient pas donner d'informations", a déclaré Andreas Löhrer, le coach du projet.

Le projet classé deuxième a donné naissance à un instrument de mesure permettant à l'entreprise d'intégration Brüggli de Romanshorn de documenter son impact. La troisième place est revenue à l'équipe qui a élaboré pour M&M Militzer & Münch International Holding à Saint-Gall un système de bonus pour les managers qui intègre différentes incitations dans différentes cultures.

Rencontre de leaders actuels et futurs

Le professeur Peter Müller, responsable du centre de transfert de connaissances de la HES et hôte de l'événement, a accueilli environ 650 participants, dont de nombreux invités issus des milieux économiques, scientifiques et politiques. Après la cérémonie, ces derniers ont eu un échange intensif lors de l'apéritif. La particularité de l'un des événements de réseautage les plus importants de Suisse orientale : Ce ne sont pas les leaders d'aujourd'hui présents qui sont au centre de l'attention, mais les étudiantes et étudiants de la FHS qui s'apprêtent à devenir les leaders de demain.

Pour plus d'informations sur les gagnants et leurs projets, voir ici.

Sous la devise "Courir au lieu de jouer au golf", la Swiss Management Run offre chaque année une plateforme exclusive pour faire du sport et échanger avec des cadres et des contacts commerciaux. La région d'Arosa offre à chaque fois aux participants la possibilité d'organiser des réunions d'affaires individuelles et des incentives.

Prendre des décisions en équipe

L'édition de cette année a eu lieu le 14 septembre. "Une direction réussie est un marathon de groupe et nous ne devons pas l'oublier dans le management", a déclaré Bernhard Heusler, président d'honneur du FC Bâle et partenaire chez HWH. Il a mis en évidence l'importance de prendre des décisions communes en équipe et d'en assumer les conséquences. La SRG SSR a également pris une décision commune en faveur d'une réforme stricte. Bakel Walden, directeur du développement et de l'offre, décrit le vote "No Billag", malgré son issue positive, comme une "expérience de mort imminente". Dans ce marathon du changement, il considère que la SSR est encore au début de la course : "Nous avons tout juste atteint le kilomètre 4,5". Tant Heusler que Walden ont souligné, indépendamment l'un de l'autre, l'importance d'une saine distance par rapport aux critiques négatives de l'extérieur. Il ne faut pas essayer de plaire à tous les "râleurs". "Si nous, à la SSR, pouvions marcher sur l'eau, nos détracteurs diraient : ils ne savent même pas nager", a déclaré Walden.

Une approche ouverte des sujets critiques

Des relations réussies avec soi-même, dans l'environnement privé et professionnel, sont la clé d'une vie réussie, estime Wolfgang Walter Wulle, Akilas Werte AG et conseiller en carrière SKO. Exercer une pression est la pire variante pour les cadres afin d'amener les collaborateurs à une haute performance. La reconnaissance, l'estime et l'attention sont au cœur de toute motivation. Dans de nombreuses entreprises, on travaille les uns à côté des autres au lieu de travailler ensemble et les uns pour les autres, selon Wulle. Une approche ouverte des sujets critiques, une communication respectueuse et une culture du feedback sont essentielles pour une méthode de travail saine et productive.

Plus d'informations : Swiss Management Run