Un jury indépendant composé de représentants de l'économie, de la science et des médias a sélectionné parmi toutes les candidatures reçues trois finalistes pour l'Export Award 2018, qui ont maintenant été honorés lors du Forum du commerce extérieur.

90% de part d'exportation

Le jury a désigné comme vainqueur la marque de sport On. Dans le monde entier, plus de trois millions de coureurs misent sur les chaussures de course suisses, qui se distinguent avant tout par leurs semelles CloudTec révolutionnaires et brevetées. Huit ans après sa création, On est la marque qui connaît la croissance la plus rapide sur le marché des chaussures de course à pied. Entre-temps, l'entreprise est présente dans plus de 50 pays : aux États-Unis, en Allemagne ou au Japon, elle est représentée par ses propres succursales, en Amérique centrale et du Sud, en Asie ou en Europe de l'Est, elle travaille avec des distributeurs ou est active dans le commerce en ligne. En matière d'exportation, On se concentre systématiquement sur le segment haut de gamme et vend aujourd'hui 90 pour cent de ses produits à l'étranger.

Des produits suisses haut de gamme très demandés

Le trophée a été remis le 26 avril 2018 par Ruth Metzler-Arnold, présidente du conseil d'administration de S-GE, à l'occasion du Forum du commerce extérieur. "Le label de chaussures de course à pied On allie la qualité suisse à une technologie inédite et à une stratégie orientée vers le succès. Cet Export Award met une nouvelle fois en avant la force d'innovation de nos entreprises suisses", déclare fièrement Ruth Metzler-Arnold. "De plus, l'histoire de On montre comment les produits suisses haut de gamme peuvent avoir du succès dans le monde entier malgré la concurrence internationale et la pression sur les prix".

Plus d'informations : www.s-ge.com/exportaward

Prenons deux exemples : Si vous considérez une forte concurrence comme une menace, vous prendrez des mesures différentes (et souvent inconsciemment) que si vous pensez que la concurrence crée une pression bienvenue pour affûter votre positionnement. Si, pour vous, payer votre équipe est un mal nécessaire pour faire fonctionner votre entreprise, vous agirez différemment que si vous êtes convaincu que l'investissement dans les membres de votre équipe est le meilleur garant de la croissance et de la rentabilité.

Cinq croyances

Encore une fois, il s'agit uniquement de votre interprétation personnelle de faits neutres. Mon point de vue est le suivant : Il y a des interprétations qui sont plus aptes que d'autres à créer un succès durable. Voici mon top 5 des croyances que je rencontre régulièrement dans les sphères dirigeantes et qui empêchent une plus grande réussite (souvent sans que les managers en soient conscients) :

1. "Je n'ai pas (ou mon équipe n'a pas) de talent !" Des études démontrent régulièrement qu'il n'y a pratiquement pas de "talent", mais une volonté très variable d'apprendre et de s'améliorer en permanence, même si c'est difficile. En disant "pas de talent", nous nous donnons la raison de ne rien vouloir changer.
2. "Je suis engagée !" Rien que le mot est terrible ! Personne n'est "employé". Nous sommes tous présidents de notre propre vie. Peut-être vendez-vous actuellement votre temps à une entreprise exclusive (votre "employeur") qui vous garantit des paiements mensuels en échange.
3. "Je n'ai pas le temps !" Pas de réponse non plus : Bien sûr, nous avons tous les mêmes 24 heures par jour. Certains obtiennent plus de résultats que d'autres pendant ce temps. "Pas de temps" signifie toujours "pas de priorité".
4. "C'est la faute à autre chose ou à d'autres !" Non, vous êtes vous-même responsable de toutes vos décisions, même de la manière dont vous réagissez aux bêtises des autres et aux influences difficiles. Et il y en a toujours qui avancent depuis longtemps, tandis que d'autres cherchent encore des coupables.
5. "Ceux qui réussissent ont plus de chance !" Seuls ceux qui apprennent plus et font plus ont plus de "chance" au final. Les plus performants voient et saisissent plus d'opportunités que la moyenne. Ceux qui ne réussissent pas appellent cela de la "chance" pour excuser leurs propres échecs.

Vous serez peut-être en désaccord avec l'une ou l'autre de ces affirmations. C'est une bonne chose, car cela permet de faire prendre conscience du sujet.

Conseil pour la pratique :

Estimez dans quelle mesure vous retrouvez ces croyances dans votre équipe ou dans toute l'entreprise. Commencez ensuite à les changer et à créer une "culture d'équipe gagnante" avec de meilleures croyances. Pour cela, il faut une formation et un entraînement régulier sur une certaine période. Les conséquences positives de cela dépassent de loin beaucoup d'autres actions.

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch

"It's all about employer branding" - c'est à peu près ainsi que l'on pouvait résumer la fête pleine d'ambiance du 25 avril à Zurich. Le thème de la soirée était "Engagement". Le keynote speaker Felix Plötz a montré aux participants à l'événement ce qui pousse les générations Y et Z à s'engager à long terme auprès d'un employeur. Pour cela, il faut créer un "esprit startup pour adultes", comme l'a expliqué le conférencier. Les murs de briques, les coins salon colorés et les boîtes de jeu de société dans les bureaux ne suffisent pas à eux seuls à encourager les jeunes talents et à les fidéliser à long terme à l'entreprise.

Grâce à ses méthodes de mémorisation, le formateur de mémoire Gregor Staub a réussi à faire en sorte que les résultats de l'étude sur la marque employeur ne soient pas oubliés par les invités. Quelques conclusions centrales de l'étude que Randstad mène depuis 17 ans : 72 pour cent des emplois sont aujourd'hui trouvés via des moteurs de recherche. La manière dont les emplois seraient recherchés est une question d'âge : les jeunes googlent, la "génération médiévale" mise sur les réseaux professionnels et la génération la plus âgée lit toujours les offres d'emploi. Et qu'est-ce qui retient les collaborateurs chez leur employeur ? Les femmes ne jurent que par de bonnes équipes, pour les hommes, le salaire doit être correct. Et : en Suisse, les collaborateurs se montrent très enclins à suivre des formations continues.

Les efforts en matière de marque employeur portent leurs fruits

Pour la première fois, SWISS remporte le Randstad Award de l'employeur le plus attractif de Suisse. Christoph Ulrich, Head of HR chez Swiss International Air Lines, se réjouit : "Il est important pour nous d'établir une marque employeur forte qui nous permette non seulement de conserver nos talents, mais aussi d'enthousiasmer la relève. Cette première place montre que nos efforts portent leurs fruits. Nous prenons le Randstad Award comme un encouragement à maintenir le cap et à continuer à travailler intensivement pour nous améliorer continuellement".

Le top 10 des employeurs les plus attractifs de Suisse en 2018

1. Swiss International Air Lines
2. Aéroport de Zurich
3. Patek Philippe
4. Rolex
5. Victorinox
6. Swatch Group
7. Nestlé
8. Lindt & Sprüngli
9. Swissport International
10. CFF

Google Suisse dans le Randstad Award Hall of Fame

Une distinction spéciale a été décernée cette année à Google Suisse. L'entreprise a été admise au Randstad Award Hall of Fame. Le Hall of Fame récompense les performances exceptionnelles en matière de marque employeur. Ces dernières années, Google Suisse a remporté à plusieurs reprises le Randstad Award et est désormais le premier employeur de Suisse à figurer dans le Hall of Fame.

Le Randstad Award est décerné chaque année dans 30 pays à l'employeur le plus attractif. Les résultats sont basés sur l'étude de marque employeur la plus représentative et la plus complète au monde. La Randstad Employer Brand Research est une étude indépendante dans le domaine de la "marque employeur". Les entreprises ne peuvent pas poser leur candidature pour participer à l'étude, elles sont sélectionnées en fonction de leur nombre de collaborateurs. Cela explique pourquoi peu de PME "classiques" apparaissent dans ce classement. Mais celles qui, comme Victorinox, prouvent qu'elles peuvent rivaliser avec les meilleures en matière d'employer branding. Les marques de produits fortes constituent certainement un avantage à cet égard.

Le nouvel organisateur du DEF, Thomas Zwahlen, a opéré un petit changement de paradigme : alors que les manifestations des années précédentes reposaient fortement sur la présence de conférenciers de renom, l'événement devrait à l'avenir mettre davantage l'accent sur les effets de la numérisation sur l'être humain. Le 24 avril, le public a pu en avoir un premier avant-goût, tout à fait réussi. Les effets de l'intelligence artificielle sur différents domaines de la vie et secteurs ont été au centre des exposés.

Le public a été accueilli par la conseillère d'Etat zurichoise et directrice de l'économie publique Carmen Walker Späh. Elle a souligné que Zurich était devenu un site leader dans le domaine des TIC. L'industrie 4.0 exige une énorme pression d'adaptation pour tous les acteurs, a déclaré Carmen Walker Späh. Mais il faut aussi une politique 4.0 qui n'étouffe pas l'innovation par le mode de régulation. Stephan Sigrist, directeur du think tank W.I.R.E et co-auteur de l'étude "Avenir de la Suisse numérique", a demandé une nouvelle approche pour aborder l'avenir numérique inconnu, une perspective différenciée au-delà des mythes habituels. La numérisation est aujourd'hui une normalité. L'innovation doit toutefois se concentrer sur les personnes et la société. "Eteindre l'ordinateur - allumer le cerveau", tel était son message, car la technologie seule ne pourra pas y remédier.

Rôle de leader de la Suisse pour AI

Lukas Sieber, cofondateur de Mindfire & Executive Director North America Greater Zurich Area (GZA), a estimé que le monde s'était "défoncé" à la blockchain et à la crypto au cours des dernières années. Mais il ne faut pas se laisser aveugler, la plupart de ces technologies sont de la "camelote". Avec son cofondateur Pascal Kaufmann, Sieber a présenté le livre blanc qui vient d'être publié par Mindfire, un projet à but non lucratif qui veut décoder le cerveau humain avec les 100 personnes les plus intelligentes dans les années à venir. Mindfire a été créé pour que la Suisse puisse prendre la tête du domaine de l'IA et que le développement ne soit pas laissé aux particuliers ou aux entreprises. Les résultats du projet devraient donc être mis à la disposition de tous et les licences correspondantes pour les apports innovants des participants devraient être refinancées par le biais de l'IOC (blockchain/token) afin de créer de la valeur.

Matthias Plattner, Head Technology & Platform Innovation - Global Financial Intermediaries UBS AG, a estimé que l'activité bancaire serait à l'avenir fortement dépendante des technologies dites "augmentées". Il faut comprendre les risques et saisir les opportunités afin de pouvoir conseiller les gens de manière complète et surtout en toute confiance. Karsten Stampa, COO/CFO Healthbank Innovation AG, a ensuite abordé le thème de la confiance : "Sans confiance, beaucoup de potentiel est gaspillé dans la santé numérique", a expliqué Stampa. La santé numérique peut apporter un nombre incroyable d'avantages grâce aux "Live Data of Real Live". Il faut toutefois renoncer aux systèmes fermés et renforcer la protection des données chez l'utilisateur lui-même, et la confiance sera alors au rendez-vous.

Attention au darknet et à 007 !

Le Danois Hans Ulrik Staehr, fondateur de MarketScape, Denmark et cofondateur de Munit.io, a donné un aperçu impressionnant des processus et des affaires illégales (drogues, armes, cybercriminalité) dans le Darknet caché, en utilisant une combinaison de Crypto assets et le navigateur TOR. Le Darknet est une menace, mais aussi une occasion de reconnaître les processus criminels et la psychologie criminelle. Dans un exposé efficace, la profileuse Suzanne Grieger-Langer a expliqué comment trouver les types de 007 et éviter les types de 08.15. Elle a également expliqué que le profilage était un élément essentiel de la lutte contre le terrorisme. La ressource la plus importante aujourd'hui est le savoir. La communication et la coopération à un niveau supérieur sont aujourd'hui numériques. Les (00)7 aptitudes Orientation ; Décision ; Focalisation ; Discipline ; Attention ; Ajustement et Individualité constituent l'"Homo Deus", la personnalité du leader.

Andrew Garrihy, Chief Marketing Officer Consumer Business, Western Europe de l'entreprise technologique chinoise Huawei a présenté son entreprise et sa compréhension de l'intelligence artificielle (IA). "Nous pensons que l'IA doit être au service de l'humanité", a expliqué Andrew Garrihy. Elle devrait contribuer à renforcer le potentiel du cerveau humain. "Un jour, les machines nous dépasseront dans un sens matérialiste", a prédit le professeur Joachim Buhmann de l'ETH Zurich (voir aussi le rapport dans ORGANISATOR 4-2018). L'objectif serait d'avoir des algorithmes auto-apprenants qui explorent la réalité. Patrick Schraut, vice-président Consulting Europe chez NTT Security, a estimé que la sécurité informatique était en train de passer du statut de niche à celui de moteur d'activité et de partie intégrante de la chaîne de création de valeur d'une entreprise. Elle deviendrait ainsi à la fois un avantage concurrentiel et un facteur de succès.

Les réseaux neuronaux artificiels changent le monde

L'ingénieur Deep Learning de NVIDIA LTD, Adam Grzywaczewski, a impressionné le public avec son exposé sur la "démystification de l'intelligence artificielle". Grâce à des quantités de données de plus en plus importantes, à l'amélioration des performances des ordinateurs et à leur mise en réseau, il est aujourd'hui possible de créer des réseaux neuronaux artificiels à fort potentiel d'application. Les véhicules autonomes, une meilleure détection des maladies ou les robots intelligents en sont des exemples, a expliqué Grzywaczewski. Ces réseaux neuronaux artificiels transformeraient l'économie et la société. En revanche, Thomas Asger Hansen, Senior Manager, Big Data, AI & IoT Lab, Grundfos A/S, a estimé que l'IA devrait être utilisée pour améliorer les performances humaines et être mise en œuvre par un "système intelligent" qui orchestre une multitude de paradigmes plutôt que de miser sur un seul paradigme. "Notre vision est de simplifier et d'automatiser autant que possible la maintenance - même pour les systèmes complexes - afin que même les non-spécialistes puissent effectuer toute une série de tâches complexes en toute sécurité", a expliqué Hansen.

www.digitaleconomicforum.ch

Schneider Electric intègre dans son offre de solutions une version sur mesure des robots SCARA à quatre axes de la gamme Stäubli TS. Sous la désignation Lexium STS, ces robots sont désormais entièrement intégrés dans l'architecture de la solution de motion control PacDrive de Schneider Electric. Cette solution sera notamment visible sur le stand de Schneider Electric, hall 11, stand C58, à la Foire de Hanovre 2018.

"La forte position de Schneider Electric sur le marché présente des avantages".

"Cette coopération présente de vastes avantages pour les deux partenaires", a déclaré Gerald Vogt, Group Division Manager de Stäubli Robotics. "Nous sommes très heureux de travailler avec Schneider Electric et de bénéficier de sa forte position sur le marché dans des secteurs tels que l'ingénierie mécanique. Dans le cadre de cette collaboration, nous pouvons rendre nos offres accessibles aux entreprises de construction mécanique qui ont besoin de solutions d'automatisation complètes". Et du côté de Schneider Electric, Ali Haj Fraj, Senior Vice President Machine Solutions, ajoute : "Notre architecture et notre plateforme EcoStruxure sont basées sur l'ouverture, ce qui est encore renforcé par ce partenariat. L'intégration des robots Stäubli va permettre de développer encore plus EcoStruxure Machine, notre architecture d'automatisation développée pour les machines. Ce système permet aux constructeurs de machines de concevoir des machines intelligentes basées sur des technologies numériques avancées et des normes ouvertes. Ils peuvent ainsi réduire leurs délais de mise sur le marché et leurs coûts de développement tout en améliorant les performances de leurs machines".

Plus facile et plus rapide à programmer

Selon les deux partenaires, cette intégration offre des avantages importants aux utilisateurs industriels : Un langage de programmation général conforme à la norme CEI 61131-3 simplifie considérablement la programmation des mouvements du robot. L'apprentissage d'un langage de programmation robotique spécifique n'est donc plus nécessaire. De plus, l'intégration complète dans le système PacDrive permet de supprimer complètement la commande propriétaire du robot. Le nombre d'interfaces, le câblage et l'encombrement sont ainsi considérablement réduits.

EcoStruxure est le nom de l'architecture de système et de la plateforme de Schneider Electric qui est compatible avec l'IoT, ouverte et interopérable. Fidèle à la devise "Innovation at every Level", EcoStruxure relie des produits en réseau, Edge Control et Apps, des analyses et des services dans une plateforme globale. Le système permet de développer des machines intelligentes, car il combine le savoir-faire spécialisé du domaine de la construction mécanique avec des produits et des progiciels dans des solutions d'automatisation pour les entreprises de construction mécanique OEM.

Des solutions robotiques pour chaque industrie

Stäubli Robotics développe des solutions robotiques spécialisées et professionnelles pour tous les secteurs, y compris l'électrotechnique, le médical, l'automobile, l'agroalimentaire, la plasturgie, la mécanique et la peinture. Avec les robots FAST Pick à quatre axes de la série TP, les robots TS SCARA mentionnés plus haut ainsi que les robots collaboratifs à six axes de la série TX et TX2, l'entreprise propose une gamme de produits qu'elle qualifie d'unique et de complète. Les robots Stäubli servent de solution pour chaque secteur d'activité où la vitesse, la précision et la fiabilité sont des facteurs décisifs.

Plus d'informations : www.staubli.com, www.schneider-electric.ch

Qu'est-ce qui importe vraiment aux candidats lorsqu'ils cherchent un nouvel employeur ? Qu'est-ce qui incite les collaborateurs à conserver leur emploi ou à le quitter ? Et quelle entreprise les Suisses considèrent-ils comme l'employeur le plus attractif du pays ? Ces questions sont analysées dans l'étude Employer Branding et trouveront une réponse le 25 avril lors de la Randstad Award Night.

Nouveau vainqueur

Au cours des cinq dernières années, il y a eu trois fois le même gagnant : Google Suisse. Il est donc déjà clair qu'il y aura un nouvel employeur le plus attractif en 2018. En effet, le règlement stipule qu'une entreprise ne peut gagner que trois fois en cinq ans. Le nom du gagnant de cette année sera annoncé le 25 avril.

Le Randstad Award - reconnaissance et motivation

Le Randstad Award est le prix qui est décerné chaque année à l'entreprise ayant la meilleure image en tant qu'employeur. Pour les gagnants, il représente la reconnaissance du soin apporté à leur marque. Mais le prix doit aussi être une motivation pour toutes les entreprises à travailler en permanence et intensivement sur leur image d'employeur attractif.

Une étude complète sur la marque employeur

Dans le cadre d'une recherche mondiale sur la marque employeur, des collaborateurs potentiels âgés de 18 à 65 ans sont interrogés sur l'attractivité des 150 plus grandes entreprises de leur pays. Il en résulte finalement l'employeur le plus attractif de Suisse, qui se voit décerner le Randstad Award lors d'un événement de réseautage exclusif. L'étude fournit des résultats complets sur l'employer branding et aide les entreprises à comprendre comment elles sont perçues en tant qu'employeur.

Source : Randstad

Et si c'était le cas ? Imaginez un peu : Un débiteur ne règle pas les créances d'une entreprise active dans la construction de machines. Ce scénario correspond à la réalité. En effet, selon une étude menée par la société de recouvrement Intrum dans 29 pays européens, un tiers des PME suisses luttent contre une baisse de leur chiffre d'affaires en raison de retards de paiement. Qui en assume les dommages ?

Déclarer clairement les frais de retard

 Retour à la Exemple de la partie 1 de cette suite de l'histoire : les installations commandées pour l'affinage de matériaux en rouleaux comme le papier et les feuilles métalliques ont une valeur d'environ 200 000 francs.

• Comme le débiteur ne paie pas cette facture, Intrum recommande d'envoyer un rappel gratuit 40 jours après l'émission de la facture.
• Si le paiement n'est toujours pas effectué, la gérante doit envoyer le 60e jour le deuxième rappel - payant à 30 francs - et indiquer les autres conséquences en cas de retard de paiement.
• Si la facture reste impayée au 75e jour, elle devrait la remettre à un prestataire de services de recouvrement. Une escalade conséquente peut s'avérer vitale.

Conclusion : pour que les entreprises soient préparées à toutes les éventualités, elles devraient, dans la mesure du possible, indiquer de manière transparente les frais encourus dans les conditions générales ainsi que dans le deuxième rappel. La réglementation contractuelle correspond également à la recommandation du Conseil fédéral, qui a pris clairement position à ce sujet suite aux interventions politiques. Une escalade conséquente est essentielle pour le succès. Si les conséquences sont communiquées de manière transparente, il n'y aura pas d'irritation de la part des consommateurs.

Quels sont les coûts supplémentaires ?

En l'absence d'accord contractuel entre les parties, la pratique en vigueur depuis des années selon les articles 103 et 106 du Code suisse des obligations s'applique. Ces normes légales stipulent que le créancier ne doit pas payer lui-même ses dommages moratoires. Par dommage moratoire, on entend des frais forfaitaires qui couvrent les dépenses moyennes liées au processus de recouvrement. Cela comprend par exemple les frais de rappels, d'appels téléphoniques, de poursuites et de saisies. Le créancier peut donc répercuter ce dommage sur le consommateur (débiteur) en fonction du principe de causalité.

Conformément aux directives de la VSI (Association de recouvrement), la forfaitisation a lieu au plus tôt après deux rappels et 70 jours après la facturation.

Enfin payé : voici la suite des événements

Que doivent faire les directeurs et les décideurs lorsque leur client a enfin réglé ses créances impayées ? Quelles sont les prochaines étapes qu'ils doivent entreprendre ? Vous en saurez plus sur ce sujet dans l'épisode 6 de cette suite.

Contact pour plus d'informations : Intrum AG, sales.ch@intrum.ch, +41 44 806 85 57, www.intrum.ch

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L'étude PME suisses 2018, qui reprend les chiffres collectés par l'OFS en 2015, montre que les PME continuent de dominer numériquement le paysage entrepreneurial suisse. Le nombre d'entreprises de moins de dix collaborateurs est notamment énorme. Elles représentent près de 90% de toutes les entreprises et emploient plus de 23% de tous les collaborateurs. Un regard approfondi sur les plus petites entreprises le montre : Certes, les entreprises unipersonnelles ne comptent "que" 5% de tous les employés, mais elles représentent la moitié de toutes les entreprises.

Toutes les PME ne se valent pas

Malgré leur prédominance, il serait faux de mettre toutes les PME dans le même panier. Malgré des tailles d'entreprises similaires, il existe d'énormes différences. Ainsi, le coiffeur, la boulangerie, l'entreprise de peinture ou l'agence de publicité du coin comptent tout autant parmi les PME que les leaders mondiaux de la haute technologie dans la technique médicale ou la fabrication de drones. C'est pourquoi les différences entre les branches sont également importantes, chaque branche et chaque canton comptant des micro-entreprises. Si l'on se réfère aux enquêtes précédentes, il s'agit là encore d'une constatation centrale de l'étude PME 2018.

Baisse des effectifs dans différents secteurs

2015 a été la première année après l'abolition du taux plancher franc-euro par la Banque nationale suisse. Quel a été l'effet de cette mesure sur les chiffres des PME ? L'étude PME 2018 le montre : à court terme, les effets sur les entreprises ont été variables et fortement dépendants des branches. En particulier, des branches comme l'horlogerie, les fabricants de fromage et de pâtes alimentaires ainsi que le commerce de gros et de détail ont enregistré en 2015 une forte baisse des effectifs, supérieure à la moyenne par rapport aux années précédentes.

Sources : www.obt.ch/kmu-zahlen respectivement www.kmu.unisg.ch/kmu-zahlen

L'avenir du commerce B2B s'annonce positif : D'ici 2019, le chiffre d'affaires en Allemagne, par exemple, devrait dépasser les 46 milliards d'euros. Dans ce contexte, ce ne sont pas seulement le prix et le produit qui sont déterminants pour le succès, mais les expériences positives que les clients vivent avec une marque. Dans l'environnement B2B, on profite de l'expérience du B2C en matière de numérisation. Il s'agit d'évaluer précisément les besoins des clients, sur la base de relations de longue date, et de proposer des services personnalisés en conséquence. Le site Expérience d'achat B2B aussi confortablement qu'en B2C est une priorité absolue. En effet, dans un monde de plus en plus numérisé, les entreprises B2B doivent également se démarquer de la concurrence et placer les besoins des clients au centre de toutes leurs activités. Outre une architecture de système flexible et un contenu personnalisé, les quatre étapes suivantes permettent d'atteindre l'objectif :

 1. Créer des comités de pilotage 

La numérisation concerne tous les services. La direction, en particulier, doit promouvoir activement la transformation numérique et faire participer les collaborateurs. Il peut être utile de créer un comité composé de représentants des ventes, du marketing, de l'informatique et d'autres départements, qui sera responsable de l'optimisation de l'expérience client (CX). Les collaborateurs qui travaillent avec la solution CX doivent être à l'aise avec celle-ci et avoir leur mot à dire sur sa conception.

2. créer un horaire numérique

Pour que la numérisation réussisse, les entreprises ont besoin d'une feuille de route numérique ou d'une roadmap. Lors de son élaboration, il faut veiller à ne pas s'en tenir stoïquement à un plan pendant des mois. Il est plutôt conseillé d'adopter une approche agile d'essais et d'erreurs, qui permette des écarts et s'adapte aux besoins immédiats. Pour l'élaborer, les entreprises devraient avoir une vue d'ensemble des exigences internes et externes et garder à l'esprit quelles sont les ressources humaines disponibles - et si elles peuvent répondre aux exigences. En outre, les entreprises devraient déterminer comment la numérisation améliore le retour sur investissement. Très important : la disruption ne se produit pas du jour au lendemain, il faut donc penser étape par étape.

3. communiquer de manière cohérente sur tous les canaux 

Même dans un environnement B2B, les clients apprécient le confort. C'est pourquoi les entreprises devraient améliorer l'utilisabilité avec des solutions numériques simples. Par exemple, les représentants commerciaux peuvent consulter les informations sur les stocks en temps réel sur place et fournir des brochures de produits aux clients existants ou nouveaux. Lorsque les entreprises établissent une identité visuelle cohérente sur tous les canaux, tels que les applications ou les publicités imprimées classiques, elles assurent une grande continuité de la marque et une expérience de marque cohérente. Après tout, les points de contact sont identiques dans tous les canaux de contact avec la clientèle, tant sur le plan visuel que fonctionnel.

4. penser à l'avenir

Pour rester compétitives, les entreprises doivent changer leur façon de penser. Outre la feuille de route, il s'agit d'exploiter de nouveaux points de contact et d'intégrer des technologies innovantes dans l'infrastructure informatique. Dans ce contexte, il est important de ne pas seulement garder à l'esprit la complexité des systèmes éprouvés, mais aussi d'envisager une extension future. Avec une plateforme ouverte qui soutient une intégration simple de systèmes tiers grâce à une approche API First et Mircroservice, les entreprises sont parfaitement préparées pour l'avenir.

Pour plus d'aide ou de conseils sur la manière dont les entreprises peuvent mettre en place une personnalisation adaptée et une expérience client cohérente afin d'attirer de nouveaux clients, de fidéliser leurs clients réguliers et de générer plus de revenus, les personnes intéressées peuvent consulter le livre blanc gratuit de BloomReach "Customer Experience : Factor of Success in B2B" à l'adresse suivante https://goo.gl/xS6r4L.

Auteur : Tjeerd Brenninkmeijer est vice-président exécutif EMEA chez BloomReach (www.bloomreach.com), un fournisseur dans le domaine de l'expérience numérique personnalisée. Outre la stratégie de croissance, il supervise les alliances stratégiques et les activités opérationnelles dans la région EMEA. En tant que 'thought leader' dans le domaine de l'expérience numérique, Tjeerd Brenninkmeijer est souvent présent dans les publications et les événements du secteur.

402 PDG d'entreprises dont les sièges sociaux sont situés dans onze pays du monde et dont le chiffre d'affaires total est estimé à 2,6 billions de dollars ont partagé leurs expériences de leadership dans l'étude "The CEO : A Personal Reflection", récemment menée par Egon Zehnder.

Les CEO sous pression

"La pression sur les leaders a rarement été aussi forte : les CEO sont conscients qu'ils disposent des compétences et de l'expérience nécessaires pour remplir leur rôle. Mais la complexité dans laquelle le leadership doit se déployer aujourd'hui - attirer et convaincre les gens, exercer une influence et créer un climat de collaboration et d'innovation - place même les meilleurs leaders devant de grands défis", déclare Kati Najipoor-Schütte, responsable du groupe de pratique CEO mondial d'Egon Zehnder. Et elle ajoute : "Dans notre monde économique complexe et volatile, les CEO doivent non seulement maîtriser leurs outils, mais aussi se perfectionner en permanence. Les meilleurs top managers sont constamment en voyage, ils cherchent à mieux se comprendre et apprennent sans cesse. En même temps, ils mènent leur organisation à travers des transformations souvent radicales".

Souvent insuffisamment préparés

Clemens Hoegl, partenaire d'Egon Zehnder Suisse : "Il est particulièrement frappant de constater que seuls 28% des CEO recrutés en interne - et 38% de ceux recrutés en externe - se sentent bien préparés à leur rôle de CEO. Cela suggère que la préparation au passage au rôle de CEO continue d'être systématiquement sous-estimée". Clemens Hoegl poursuit : "L'étude montre que le succès d'une organisation dépend de la capacité de son chef suprême à gérer avec succès une multitude de priorités à court et à long terme. Cela n'est possible que si un manager de haut niveau et un CEO peuvent utiliser toutes les facettes de leur humanité dont ils ont besoin pour leur rôle. Aujourd'hui plus que jamais, c'est de cela que dépend un leadership réussi. Un dirigeant qui reste modeste, qui connaît sa propre vulnérabilité et qui est ouvert au feedback, à l'auto-perception et à l'apprentissage continu a déjà posé la première pierre du succès de son organisation. La capacité à se changer soi-même est la clé de la transformation de sa propre entreprise".

Cela semble si facile et c'est si difficile

Si l'on résume les principaux résultats de l'étude "The CEO : A Personal Reflection", on constate ce qui suit : La majorité des dirigeants ont l'impression de posséder les bons outils et l'expérience professionnelle pour réussir dans leur rôle. Mais certains aspects personnels représentent un défi particulier. Ainsi, 74 % des personnes interrogées affirment que leurs performances et expériences antérieures les ont préparées au rôle de CEO, mais 47 % indiquent néanmoins que le développement de leur équipe de direction est plus difficile que prévu. Pour 50 % des personnes interrogées, diriger à travers le changement culturel est "plus difficile que prévu" et pour 48 %, il est plus difficile que prévu de trouver du temps pour réfléchir sur soi-même. A posteriori, seuls 32 % se sentent bien préparés au rôle de CEO.

Passer de la simple "gestion" à davantage de "leadership" ?

Selon l'étude, de plus en plus de CEO reconnaissent l'importance des soft skills et du développement personnel. Cela permet de conclure que les CEO interrogés se dirigent ainsi vers un style de direction réfléchi et collaboratif : En effet, 54 pour cent des CEO s'accordent à dire que la transition vers ce rôle nécessite une réflexion personnelle intense, et 79 pour cent reconnaissent qu'ils ont besoin de cette capacité pour se transformer eux-mêmes et leur entreprise. Mais lorsque les choses deviennent "trop humaines", le "manager dur à cuire" semble encore s'imposer chez beaucoup : Seuls 57 pour cent des CEO indiquent qu'ils montrent ouvertement leurs émotions. En revanche, 78 pour cent des CEO indiquent qu'il est normal pour eux de reconnaître leurs erreurs.

De nombreux CEO estiment qu'il leur a manqué le soutien nécessaire pour franchir cette étape décisive de leur carrière. Aux yeux de certains, le processus de succession implique un travail ciblé. Ce sont surtout les CEO issus de leur propre entreprise qui se sentent moins bien préparés que les personnes externes, révèle l'étude :

• 44% des CEO interrogés indiquent que leur nomination ne fait pas partie d'un processus de succession planifié et formel (externe 54%, interne 36%).
• Seuls 28% des CEO sélectionnés en interne se sentent bien préparés (38% de ceux recrutés en externe).
• 65 % des personnes interrogées indiquent qu'une planification de leur propre succession est en cours. Mais pour 32 % seulement, un processus clair est actuellement en cours.
• Seuls 38 % des répondants déclarent se tourner vers leur conseil d'administration pour obtenir un retour d'information honnête, et seuls 28 % se tournent vers leurs collègues du conseil d'administration ou du comité de direction.

Les principales différences dans les résultats suisses

L'étude a été menée dans le monde entier. Par conséquent, tous les résultats ne peuvent pas être appliqués de manière générale à tous les pays et à toutes les cultures. Pour les questions suivantes, il y a eu des différences considérables entre les réponses internationales et suisses :

• "Création d'une équipe de direction" : alors que 47% des CEO internationaux ont trouvé difficile de créer une équipe de direction dans leur nouveau rôle, seuls 23% des CEO suisses ont estimé que c'était le cas.
• "Votre nomination faisait-elle partie d'un règlement de succession planifié et formel ?" En Suisse, 83% des CEO ont été nommés dans le cadre d'un plan de succession formel et planifié, contre seulement 17% à l'étranger.
• "Concilier l'objectif financier à court terme avec le changement à long terme de mon entreprise". Pour 37 % des PDG internationaux, il s'agissait d'une tâche exigeante, alors que seuls 15 % des PDG nationaux la considéraient comme telle.
• "Gérer l'impact sur ma famille et ma vie privée". Seuls 35 % des CEO internationaux ont estimé qu'il était difficile de concilier vie personnelle et familiale, alors que 62 % des CEO suisses considèrent que c'est un défi majeur.

C'est justement ce dernier point qui attire l'attention. La question se pose donc : les CEO suisses doivent-ils travailler davantage sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

Source : Egon Zehnder

L'attitude des candidats a changé en raison de la forte demande de main-d'œuvre qualifiée. "Un écart risqué s'ouvre ici : D'un côté, les processus de recrutement des entreprises prennent du temps. D'autre part, l'impatience des candidats augmente. Les meilleurs candidats sautent si le feedback de l'entreprise se fait trop attendre", explique Sven Hennige, Senior Managing Director chez Robert Half.

La qualité des recrutements diminue en raison de processus de candidature trop longs

Les entreprises devraient prendre cette évolution au sérieux et examiner leurs processus de recrutement d'un œil critique. La raison principale de la diminution de la disposition à attendre plus longtemps la réponse d'une entreprise est un changement d'attitude chez les candidats. C'est ce que confirment deux tiers des directeurs financiers interrogés (65 %), qui indiquent que les candidats deviennent plus impatients. "Les candidats reçoivent de plus en plus souvent des contre-offres de leur employeur actuel ou ont plusieurs offres d'emploi. Parallèlement, le nombre de tours de candidature a augmenté, ce qui allonge le processus de recrutement", explique Hennige.

Conséquence : si la réponse prend trop de temps, les meilleurs candidats se décident pour l'offre de leur employeur actuel ou d'un autre. L'entreprise doit se rabattre sur des candidats moins adaptés ou, dans le pire des cas, relancer la recherche. Sven Hennige met en garde : "Cela signifie que les projets peuvent être mis en œuvre trop tard, voire pas du tout. La productivité en pâtit tout autant que la qualité des services. Et si rien ne change au niveau de la complexité et de la durée des processus de candidature, il sera de plus en plus difficile de trouver et d'attirer des professionnels adéquats".

Source : Robert Half, étude sur le marché du travail 2017, personnes interrogées : CFO en Suisse qui constatent que les candidats sont devenus plus impatients ; plusieurs réponses possibles

Comment optimiser le processus de recrutement ?

Pour éviter de perdre les meilleurs candidats au profit de concurrents, les responsables des ressources humaines devraient vérifier si leur propre processus de recrutement peut être amélioré et réaliser rapidement les optimisations nécessaires. Sven Hennige conseille d'évaluer la sélection des candidats, le processus de recrutement et la décision de recruter ou non un candidat sur la base des critères suivants :

1. Redéfinir le profil du poste : Lors de la publication d'une offre d'emploi, vous devez vous demander dès le début si l'offre de candidats correspond aux exigences du service. La numérisation entraîne des changements : Le contenu des postes disparaît ou les activités changent. Dans ce contexte, il ne suffit pas de recycler d'anciennes offres d'emploi pour de nouveaux postes, mais il convient de déterminer les besoins de manière individuelle.
2. Réduire le temps de recrutement : En outre, il est utile de mesurer son propre time-to-hire : Combien de temps s'écoule entre l'offre d'emploi initiale et la signature du contrat des candidats choisis ? Si les délais de recrutement sont trop longs, il faut alléger le processus de recrutement. Les candidats attendent une décision en quelques semaines.
3. Simplifier le processus de candidature : La candidature en un clic, qui permet aux candidats de postuler directement, simplifie le processus à de nombreux égards. Pour certains emplois, il est également possible de ne demander que le CV au lieu d'un dossier de candidature complet.
4. Communiquer de manière transparente avec les candidats : Les candidats reçoivent-ils toujours une réponse à leur lettre de motivation ou à leur entretien d'embauche dans un délai raisonnable ? Il ne devrait pas s'écouler plus d'une semaine entre la réception de la candidature et la convocation du candidat. Si des retards se produisent, les candidats les accepteront plus facilement si le service des ressources humaines est en contact étroit et régulier avec eux.
5. Mettre en place un processus d'entretien plus léger : Vérifiez s'il est possible de réduire le nombre de tours d'entretien. Si le moment de la sélection est venu, prenez votre décision pour ou contre un candidat le plus rapidement possible.

Source : Robert Half

Deux tiers de toutes les PME interrogées s'attendent à une nouvelle hausse des exportations au deuxième trimestre 2018. Le baromètre des exportations du Credit Suisse le confirme également. Celui-ci se situe à nouveau largement dans la zone de croissance et renforce ainsi les prévisions d'exportation optimistes de plus 4 % pour 2018. Les branches cycliques comme MEM et la chimie devraient connaître la plus forte croissance, tandis que la branche pharmaceutique devrait moins ressentir l'essor conjoncturel. Malgré les tendances protectionnistes et les obstacles croissants au commerce, une PME sur deux estime que les chances de croissance internationale sont aujourd'hui aussi bonnes qu'il y a cinq ans.

Sascha Jucker, économiste au Credit Suisse, déclare à ce sujet : "Avec MEM et la chimie, les branches qui ont le plus souffert du franc fort ces dernières années sont celles qui ont le plus progressé. Le fait que les exportations dans leur ensemble augmentent même sans grandes impulsions de croissance de l'important secteur pharmaceutique doit être considéré comme très positif". Alberto Silini, responsable du conseil chez Switzerland Global Enterprise (S-GE), constate : "Les PME suisses ne se laissent pas intimider par les obstacles commerciaux et le protectionnisme. Cela témoigne d'un grand optimisme et montre à quel point la tendance de croissance est robuste pour l'année en cours".

L'Allemagne reste le principal marché d'exportation

Le marché d'exportation de loin le plus important est et reste l'Allemagne. Selon le baromètre des exportations du Credit Suisse, 83 % des PME interrogées veulent y exporter des biens ou des services au cours des six prochains mois. La France arrive en deuxième position avec 66 %. Viennent ensuite les Etats-Unis avec 54 %, l'Autriche avec 53 % et l'Italie avec 49 %. 46 % des PME suisses interrogées prévoient d'exporter au prochain semestre vers les Pays-Bas, 44 % vers la Chine et 42 % vers le Royaume-Uni. La Scandinavie suit avec 41 %. En ce qui concerne l'importance des destinations d'exportation, l'image reste claire : en termes de volume, l'Allemagne arrive largement en tête avec 561 TP2T.

Parmi les PME interrogées dans le cadre du baromètre des exportations, 16 % ont indiqué vouloir s'implanter en Iran au cours du prochain semestre. La Corée du Sud et les pays du Golfe sont également attrayants, avec respectivement 13 % et 11 % de citations. La Chine, l'Arabie saoudite et le Canada sont les pays vers lesquels 10 % veulent exporter. Les États-Unis suivent avec seulement 8 %. Par rapport à la dernière enquête, ce chiffre a pratiquement diminué de moitié.

Les PME s'attendent à des obstacles commerciaux plus importants

Alors que les conditions économiques globales et donc le potentiel de croissance international restent positifs, les obstacles au commerce augmentent dans le monde entier. Les PME suisses perçoivent également activement cette évolution des dernières années. La moitié d'entre elles estiment que les opportunités de croissance actuelles sont exactement les mêmes qu'il y a cinq ans, mais l'autre moitié a indiqué qu'il était aujourd'hui plus difficile de se développer à l'international. Elles ont cité comme raison principale l'instabilité des taux de change, mais aussi les tendances protectionnistes croissantes dans de nombreux pays, les droits de douane plus compliqués et la diversité croissante des normes et standards des produits.

Mais comment les PME suisses peuvent-elles se développer à l'international malgré les obstacles commerciaux ? C'est le thème du Forum du commerce extérieur de Switzerland Global Enterprise qui se tiendra cette année le 26 avril 2018 à la Foire de Zurich. Lors de ce grand rendez-vous annuel de l'économie d'exportation, les PME recevront de précieux conseils et pourront s'appuyer sur les compétences cumulées de 600 entreprises et experts participants en matière de croissance internationale.

Sources : Credit Suisse / Switzerland Global Enterprise