Au cours des dernières années, les prestations de service après-vente sont devenues un élément de plus en plus important du cycle de vie des produits et donc une compétence critique de globalisation. Les grands constructeurs de machines et d'installations d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse, en particulier, veulent à l'avenir continuer à développer leurs activités de service après-vente au niveau international : Pour les cinq prochaines années, ils prévoient une croissance de 15% de leurs filiales de service en dehors de leur région d'origine. L'Amérique du Sud (+37 pour cent) et l'Asie de l'Est (+31 pour cent) en profitent particulièrement, suivies par le Proche et le Moyen-Orient (+28 pour cent) et l'Amérique du Nord (+24 pour cent). C'est le résultat d'une étude récente menée par le cabinet de conseil en management et technologie BearingPoint en coopération avec le magazine spécialisé LOGISTIK HEUTE. Des experts de 61 entreprises de construction de machines et d'installations dans la région DACH ont été interrogés. L'accent a été mis sur le statu quo et les perspectives de développement dans les activités internationales de services à la clientèle.

Degré de maturité et d'internationalisation des organisations de services

L'analyse montre que de nombreuses entreprises ont encore un net potentiel d'amélioration dans l'organisation du service : Pour près de la moitié d'entre elles, la part du chiffre d'affaires générée par le service client est encore inférieure à 20 %. Trois quarts des entreprises veulent donc saisir l'opportunité de l'internationalisation, développer de manière conséquente les activités de service rentables et s'étendre sur de nouveaux marchés. En ce qui concerne les stratégies de service, il existe toutefois des différences parfois importantes. L'évaluation du degré de maturité du service des différentes entreprises s'est basée sur les catégories gestion des produits de service, marketing du service, processus standardisés, gestion des ressources, gestion des pièces de rechange ainsi que sur le degré de couverture par la numérisation ou les solutions informatiques). Il est frappant de constater que les entreprises restent souvent en deçà de leurs propres attentes : La pertinence des catégories est estimée en moyenne bien plus élevée que leur propre degré de maturité. La combinaison du degré de mondialisation et de maturité permet ensuite de classer les entreprises en "champions" (25% des entreprises étudiées), "potentiels" (22,5%), "débutants" (22,5%) et "sous-performants" (30%).

"Bien que l'activité de service ne représente pas encore une part significative du chiffre d'affaires de la plupart des entreprises du secteur germanophone de la construction d'installations et de machines, la dynamique de la mondialisation, après la production, l'achat et la distribution, touche de plus en plus le secteur du service. Nous nous attendons à une forte croissance des filiales et des activités de service internationales dans les années à venir et, par conséquent, à un développement conséquent de ce secteur d'activité. En ce qui concerne la numérisation, de nombreuses entreprises ont encore beaucoup de retard à rattraper. La numérisation du service devient de plus en plus une condition minimale pour être compétitif sur le marché. Si les entreprises ne suivent pas dans ce domaine, elles ne pourront pas survivre à long terme", commente Donald Wachs, partenaire chez BearingPoint.

Les concepts de services numériques comme facteurs de réussite

Selon l'étude, de nombreux constructeurs de machines et d'installations ont identifié leurs points faibles en matière de service et prévoient d'augmenter leur degré de maturité par des mesures d'amélioration ciblées. Ainsi, dans le contexte de la numérisation, il faut surtout marquer des points en introduisant des concepts de service numériques. Il s'agit par exemple de l'inspection numérique, des portails clients numériques, des produits en réseau (IoT), de la surveillance à distance et de la maintenance prédictive. Dans le cadre de ces diverses initiatives, la numérisation devient définitivement la norme industrielle. Si la restructuration de l'organisation des services pour développer l'internationalisation réussit comme prévu, la contribution de l'activité de service au chiffre d'affaires total sera à l'avenir supérieure à 20 % pour la majorité des entreprises (77 %). Dans certains cas, les services devraient même représenter jusqu'à 40 % des revenus.

Frank Duscheck, partenaire chez BearingPoint, explique en conclusion : "L'étude GEXSO met en évidence que les entreprises étudiées sont très diversement préparées à l'internationalisation et qu'elles la gèrent également de manière stratégique. Cela se reflète notamment dans le fait que le nombre de collaborateurs du service après-vente et du service extérieur varie fortement par rapport au nombre total de collaborateurs. Mais cela va rapidement changer, car 93 pour cent des entreprises interrogées prévoient à l'avenir d'élaborer une stratégie de service globale, de standardiser les processus et d'encourager l'échange de connaissances au niveau mondial. Ainsi, la différence entre les soi-disant 'high-performers' et 'low-performers' se réduira considérablement au cours des cinq prochaines années".

Source : www.bearingpoint.com

L'attaque mondiale avec le malware WannaCry continue de faire les gros titres et montre une fois de plus les effets des logiciels de chantage. Même si WannaCry se concentre fortement sur la diffusion automatique par l'exploitation d'une faille de Windows, de nombreuses infections par WannaCry ont lieu - comme c'est généralement le cas avec les ransomwares - par courriel. La Suisse semble actuellement encore relativement peu touchée par ces attaques. Mais que se passerait-il si la Suisse se retrouvait dans la ligne de mire ? Comment les collaborateurs se comporteraient-ils ici ? Entre le 8 mai 2017 et le 12 mai 2017, le prestataire de services informatiques advact a envoyé, en accord avec les entreprises participantes, un e-mail contenant un ransomware à un total de 21 662 collaborateurs de 42 entreprises suisses différentes et a évalué leur réaction. Dans 41 entreprises, au moins un collaborateur a ouvert la pièce jointe potentiellement infectée par un ransomware. Au total, 1 803 personnes ont exécuté le logiciel malveillant contenu dans la pièce jointe, indique l'entreprise. Cela signifie que ces personnes ont pu être infectées par WannaCry, par exemple. Cela correspond à 8,3% de tous les destinataires d'e-mails. La liste suivante - anonymisée - montre le comportement d'ouverture des entreprises testées :

Bien entendu, à l'issue de l'évaluation, tous les collaborateurs ont reçu des explications sur le test. Grâce à l'expérience et à l'explication, les participants ont pu apprendre à comprendre plus rapidement les mécanismes d'attaque et à réagir correctement en cas d'urgence. Le benchmark d'attachement décrit a ainsi offert bien plus qu'une simple comparaison entre entreprises. Des exercices de sécurité de ce type font d'ailleurs partie intégrante de l'offre de sensibilisation d'advact.

Vous trouverez de plus amples informations sur le site : http://www.advact.ch

Des enquêtes menées par Swissmechanic/FHS St.Gallen et Ernst & Young confirment que le manque de capital est le plus grand obstacle à la numérisation des PME. Néanmoins, les PME suisses font preuve d'un engagement et d'une volonté de mise en œuvre supérieurs à la moyenne lorsqu'il s'agit de numérisation et d'industrie 4.0, comme l'indique un communiqué publié récemment. Plus de 70 % des entreprises industrielles suisses ont déjà mis en œuvre l'optimisation des processus et l'automatisation, et plus de 63 % vont forcer d'autres innovations, indique l'enquête. De nombreuses PME sont motivées par la simple volonté de survivre et la lutte pour les marges dans un environnement "Extra Helvetia" très bien positionné : l'euro devient de plus en plus avantageux grâce à une politique monétaire expansive, les pays voisins encouragent activement leur propre industrie, les exportations, le chiffre d'affaires et - dans le sillage des bénéfices réalisés - les réinvestissements y augmentent. La structure du pouvoir de marché international se déplace au détriment de l'industrie suisse des équipements électriques, des métaux et des montres ainsi que de la construction mécanique suisse. "Ici, sur le champ de bataille international de la numérisation, la PME suisse se bat pour ainsi dire avec un couteau de poche contre une force supérieure bien armée", écrit Swissmechanic.

Possibilités d'investissement limitées en raison du manque de capitaux

Les résultats actuels de l'enquête de Swissmechanic/FHS St.Gallen et ceux d'Ernst &Young montrent tous la même situation des PME industrielles suisses : les entrepreneurs ont en soi la volonté et la capacité technique de mettre en œuvre des processus numérisés. Cependant, leurs possibilités d'investissement sont tellement limitées qu'ils évaluent malgré tout leur potentiel de numérisation de manière pessimiste. Après deux années d'exportations et de revenus faibles en raison du franc fort, les réserves sont épuisées et les budgets pour de nouveaux investissements sont épuisés. Dans l'enquête menée par Swissmechanic en collaboration avec la FHS de Saint-Gall, à laquelle 200 entreprises membres de Swissmechanic ont participé, 51 % qualifient leur situation de rendement de "non satisfaisante". 40 % ont des difficultés avec les nouveaux modèles commerciaux et les nouvelles stratégies, 42 autres % avec la numérisation et l'automatisation de la production. C'est précisément là, au cœur de la numérisation, que se trouvent les plus grands obstacles pour les PME. En effet, une optimisation supplémentaire est ici très coûteuse ou l'industrie manufacturière a des coûts d'investissement intrinsèquement élevés lors de la numérisation et de l'automatisation de la production.

Cette constatation trouve un appui dans le baromètre des entreprises Ernst & Young 2017. A la question de savoir si les entreprises industrielles souhaiteraient investir davantage, 31 % ont répondu par l'affirmative. Par ailleurs, 17 % de toutes les entreprises industrielles - PME comme grandes entreprises - ont indiqué qu'elles ne pouvaient pas (plus) investir dans la numérisation en raison d'un manque de capital.

La numérisation mise à terre

Ainsi, pour de nombreuses PME, la poursuite de la numérisation se heurte à la disponibilité du capital d'investissement. L'acquisition coûteuse de nouvelles machines et la mise à niveau de machines et d'installations déjà existantes sont attendues depuis longtemps. Pour cela, des mesures robustes sont nécessaires, sans quoi l'opportunité de la numérisation pour les PME suisses sera manquée.

C'est pourquoi Swissmechanic organise le 14.09.2017 le Business Day à la foire de Lucerne. Des représentants renommés de la politique, de l'économie, de la finance, de la fintech et de l'industrie 4.0 y discuteront du thème "La numérisation mise à terre". Il y sera question d'innovation, de financement et de mise en œuvre concrète de la numérisation pour les PME. Gerhard Pfister (président du PDC suisse), Ruedi Noser (conseiller aux États PLR), le professeur Peter Jaeschke (FHS St. Gallen), Otto Hofstetter (Hofstetter AG), Dr. Niklas Kramer (Sandvick AG) et Roland Goethe (Goethe AG, président de Swissmechanic Suisse), Patrick Berhalter (Berhalter AG), Prof. Dr Christian Thiel (FHS St.Gallen), Christian Frei (InspiredView Ltd), Andreas Rauch (GF), Alwin Meyer (Swisspeers) et bien d'autres.

Plus d'informations sur le Business Day : www.swissmechanic-businessday.ch.

Un jeune homme, un spécialiste de la communication, un hacker et de nombreux autres intervenants issus du monde de l'économie, de la politique et de la société : ils étaient responsables d'un mélange passionnant de thèmes lors du Digital Economic Forum de cette année. Les répercussions massives de la numérisation inéluctable sur la société et la cybersécurité ont été au centre de la conférence qui a fait salle comble avec environ 250 invités. Philipp Riederle - justement le "jeune" et le natif numérique - a présenté les exigences des Millennials en matière de travail et de vie. L'auteur, blogueur et conseiller stratégique Sascha Lobo a notamment déclaré que ce n'est pas la technologie qui change notre monde, mais la manière dont nous l'utilisons. Et toutes les illusions d'un cybermonde sûr ont été détruites par le "gentleman hacker" FIL de l'équipe Red : il a clairement expliqué que les particuliers, les organisations et les entreprises qui sont la cible d'une attaque de pirates informatiques n'ont aucune chance de se défendre. L'important est d'adopter un comportement personnel et d'être conscient que cette insécurité est permanente. En tant que responsable du DDPS pour l'analyse des risques dans tous les domaines de la sécurité de l'information et de la cybersécurité, Ferdinand Kobelt connaissait la pertinence massive, les chances énormes mais aussi les risques sans précédent de l'Internet des objets qui ne peut plus être arrêté. Le philosophe économique Anders Indset a clôturé la journée en demandant avec insistance que la philosophie d'hier soit couplée à la science et à la technologie de demain. Le Digital Economic Forum a en outre présenté, dans le cadre de différents Businesstracks, des visions, des concepts et des idées couronnés de succès pour relever les défis numériques.

L'annonce de la réalisation du canton numérique de Glaris a toutefois fait sensation lors du Digital Economic Forum. En l'espace de 12 semaines seulement, la Banque Cantonale de Glaris, en collaboration avec les services techniques cantonaux et HIAG Data AG, a posé les bases de la "nouvelle" banque de données.l'autoroute de l'information la plus rapide et la moins chère des Alpes", selon le communiqué. Ce projet doit constituer une nouvelle base pour l'économie d'une région périphérique, afin que la "fracture numérique" puisse être comblée. "L'interaction entre les différentes parties prenantes pour créer de bonnes conditions-cadres pour les investissements est manifestement plus facile dans les zones rurales que dans l'anonymat urbain", a expliqué Landolt lors d'une table ronde des médias et d'un panel de discussion au DEF. Selon lui, la politique ne doit pas réglementer au niveau régional ou national, mais permettre de tels projets et s'en réjouir. Pour Glaris, cette infrastructure numérique est d'une importance capitale, notamment pour interrompre les flux de pendulaires dans les deux sens et pour réaliser une base optimale pour l'économie. Hanspeter Tinner, COO de HIAG Data AG, a expliqué que l'entreprise, en tant que facilitateur technique, est fondamentalement intéressée par le développement numérique des branches industrielles et par la mise à disposition des entreprises de l'infrastructure nécessaire au nouveau monde du travail. L'intérêt de réaliser un réseau innovant, rapide et surtout sûr pour toute la région, en collaboration avec la Banque cantonale de Glaris en tant qu'initiatrice, a été d'autant plus grand, a expliqué Tinner. "Avec 9,6 térabits, nous mettons à disposition la plus grande largeur de bande pour un réseau de fibres optiques indépendant, rapide et avantageux, auquel les applications et les données critiques peuvent être raccordées. La numérisation et l'économie sont désormais réunies, a poursuivi Ralf Luchsinger, CIO de la Banque cantonale de Glaris et vice-président de l'initiative NüGlarus, également nouvellement créée. Cette initiative doit contribuer à la mise en place de nouveaux services de démarrage et de possibilités de co-working dans toutes les grandes localités via l'autoroute de données la plus rapide et la moins chère des Alpes. Elle veut également soutenir les structures d'innovation communes et l'administration dans l'introduction de la cyberadministration. Le canton numérique offre désormais une énorme boîte à outils et NüGlarus a pour mission de faire connaître ce potentiel, a ajouté Hanspeter Tinner.

Plus d'informations sur le site Site web de la conférence

Comment les clients préfèrent-ils communiquer avec les entreprises ? Quel est le rôle des chatbots dans le service à la clientèle ? Quelles sont les marques qui suscitent l'enthousiasme ? En coopération avec l'entreprise de services internationale PIDAS, les chercheurs de la ZHAW ont réalisé l'étude la plus complète à ce jour sur le thème du service à la clientèle en Europe germanophone. Plus de 3500 consommatrices et consommateurs ainsi que 100 représentantes et représentants de différentes entreprises et branches ont participé à l'enquête, comme l'indiquent les auteurs de l'étude.

Le téléphone le plus fréquent - l'e-mail le plus populaire

Les canaux les plus fréquents pour entrer en contact avec une entreprise ou un service public restent le téléphone (50%), le courrier électronique (21%) ou la rencontre personnelle sur le lieu de vente (17%). Et ce, même si les clients interrogés déclarent préférer l'e-mail parmi tous les canaux de contact possibles. "Si ce canal de contact était placé de manière plus proéminente, cela pourrait tout à fait offrir une valeur ajoutée aux clients et contribuer à améliorer l'expérience de service", explique le responsable de l'étude, Kurt Ackermann, de l'Institut de marketing management de la ZHAW School of Management and Law. "Du point de vue des entreprises, les médias numériques tels que les chats en direct, la vidéotéléphonie ou les services de messagerie gagneront clairement en importance à l'avenir en tant que canaux de contact". Pour les entreprises, il s'agit de communiquer de manière compréhensible les valeurs ajoutées de ces nouveaux canaux et de tenir cette promesse en offrant une expérience de service agréable.

Acceptation des partenaires de communication numérique

Cependant, de nombreux clients sont encore très sceptiques vis-à-vis des partenaires de communication non humains. Seuls 40% des personnes interrogées peuvent s'imaginer interagir avec des partenaires numériques tels que des chatbots ou des robots vocaux (dont 7,6 % oui et 31,8 % peut-être). L'acceptation à cet égard est surtout élevée lorsque la prise de contact se fait également par un canal numérique et qu'il s'agit d'une demande qui peut être résolue facilement. "En ce qui concerne la robotique dans le service à la clientèle, il faudrait d'abord automatiser les canaux tels que l'e-mail, le chat et Messenger, avant de proposer des portails vocaux et des robots vocaux complexes et coûteux", déclare Frédéric Monard, CEO de PIDAS. "La raison pour laquelle les robots ne sont pas acceptés est qu'ils ne peuvent pas prendre en compte les besoins émotionnels complexes".

Le taux de fans est surestimé

Or, c'est justement la composante émotionnelle qui joue un rôle central dans la fidélisation des clients. Seuls 21% des personnes interrogées sont enthousiasmées par une entreprise ou peuvent s'identifier particulièrement à elle. Les clients qui se déclarent fans d'une entreprise le font en premier lieu en raison du service client (61%), avant les produits et les services (56%). Le prix, en revanche, ne joue qu'un rôle secondaire (23%). Les entreprises surestiment parfois massivement leur taux de fans. "Tant les entreprises interrogées que les personnes qui ne se considèrent pas encore comme fans d'une entreprise pensent que ce sont surtout les superbes produits et services qui font des clients des fans", explique le responsable de l'étude, Kurt Ackermann. "En réalité, un bon service à la clientèle semble être la raison déterminante pour laquelle les clients deviennent des fans".

En Suisse, Swisscom, Migros et Sunrise ont le plus de fans parmi les personnes interrogées. Contrairement à l'Allemagne et à l'Autriche, ce sont donc exclusivement des entreprises nationales qui occupent les trois meilleures places dans ce pays. Le Net Promoter Score (NPS), un indice de recommandation d'entreprises, constitue un autre point de repère pour le taux de fans. En Suisse, le secteur bancaire obtient le NPS le plus élevé (+43), suivi par les assurances (+34). Le secteur des services énergétiques arrive en dernière position (+2), sans doute en raison de la lenteur de l'ouverture du marché.

La numérisation est l'affaire du chef

Le CEO de PIDAS, Frédéric Monard, est convaincu que la numérisation conséquente du service à la clientèle ouvre de grandes opportunités : "Les entreprises qui adaptent leur modèle de service en se concentrant correctement sur le client et qui utilisent intelligemment les technologies les plus récentes offriront d'excellentes expériences au client et se procureront en même temps des avantages significatifs en termes d'efficacité". Mais pour Frédéric Monard, cette transformation n'est pas gratuite : "Une numérisation durable dans le service à la clientèle est exigeante, demande du leadership et requiert des priorités claires, axées sur les avantages pour le client et s'adressant également à des blocs de coûts importants".

Pour près de 40% des représentants d'entreprises interrogés, la direction supérieure est responsable de la promotion de la transformation numérique. Néanmoins, dans une entreprise interrogée sur cinq, les responsabilités ne sont pas clairement définies. Les entreprises considèrent que les plus grands défis sont la conciliation de l'automatisation et du suivi personnel des clients, la compatibilité de différents systèmes techniques, le développement d'un savoir-faire correspondant de la part des collaborateurs ainsi que la vitesse et la complexité croissantes des développements dans ce domaine.

Les personnes intéressées peuvent consulter l'étude sur Site web de PIDAS commander

Des marchés plus dynamiques avec des modèles commerciaux entièrement nouveaux mettent les CEO sous pression : ils doivent prendre des décisions plus rapidement, à l'échelle mondiale et sur la base de données. Aucun CEO ne peut plus assumer cette tâche seul - il devra dorénavant impliquer encore plus le CFO. Les progrès technologiques rendent de toute façon obsolète la comptabilité purement administrative - une pensée créative et stratégique est désormais également requise dans le département financier. Le CFO devient le CEO financier. En chemin, le directeur financier ne peut pas éviter de développer quatre compétences essentielles. Il s'agit maintenant de se former et d'utiliser la technologie à son avantage. L'avenir s'ouvrira alors non seulement au directeur financier, mais aussi au poste de CEO lui-même : Près de la moitié (47%) des CEO interrogés ont cité, dans une étude, les compétences suivantes Étude KPMG (1) le CFO comme prétendant au trône.

1. Navigation

Les entreprises naviguent aujourd'hui dans un océan de données - avec le Le CFO comme navigateur (2) : à l'avenir, les directeurs financiers et leurs équipes devront comprendre les données relatives aux clients, aux marchés et à la concurrence et être en mesure de les mettre en relation de manière pertinente avec les finances de l'entreprise. Les techniques d'analyse et la modélisation prédictive deviendront la norme afin de faire de meilleures prévisions. Le directeur financier doit pouvoir fournir des informations en temps réel sur les chiffres de l'entreprise ainsi que des propositions stratégiques - par exemple dans le domaine des fusions et acquisitions - qu'il élabore sur la base de son aperçu des chiffres.

2. Communication

Le directeur financier du futur sera plus extraverti. Il s'intéressera davantage aux défis des autres départements et recherchera l'échange, par exemple sous la forme d'une expérience de travail dans le marketing ou la vente. Cela ne sera pas seulement bénéfique pour son Carrière (3) mais renforce surtout sa capacité, Liens de cause à effet (4) à reconnaître. A l'avenir, il sera décisif pour lui d'expliquer les tenants et les aboutissants aux "non-experts financiers" : au lieu de montrer comment s'est déroulé un trimestre, le CFO doit plutôt présenter les performances financières et de l'entreprise de manière pertinente et compréhensible pour tous, et être en mesure de les présenter aux parties prenantes internes et externes.

3. Stratégie

Celui qui accumule les expériences et navigue avec aisance dans l'océan des données peut penser de manière critique et globale. Ainsi armé, le CFO peut plus facilement comprendre comment les bouleversements fondamentaux et les changements sur le marché influencent son propre modèle d'entreprise. Il évalue les risques et les répercussions possibles sur les finances de l'entreprise afin d'investir dans les bonnes innovations. Pour cela, il doit prendre des risques - et même si ceux-ci sont calculés, cela ne fait traditionnellement pas partie des défis préférés d'un directeur financier. Il est donc d'autant plus important qu'il puisse s'appuyer sur sa vision globale de tous les chiffres de l'entreprise pour effectuer un calcul des risques fondé et l'évaluer correctement.

4. Leadership

Être ouvert à la prise de risque est une des clés du rôle de dirigeant - la base étant le savoir et l'expérience. Outre ses propres connaissances et la vue d'ensemble des données mentionnées, le CFO doit donc acquérir de vastes connaissances sur les processus opérationnels, la dynamique du marché, l'innovation et la transformation au sein de l'entreprise afin de pouvoir prendre des décisions risquées. Grâce à cette large base, le CFO peut aiguiser son sens des affaires et penser en quelque sorte "avec la casquette de CEO". Il trouve ainsi des moyens d'attirer de nouveaux capitaux, planifie des expansions et a les meilleures cartes en main pour succéder au CEO le moment venu.

Auteur

Christoph Kull est le directeur des ventes et du marketing DACH de Workday, un fournisseur de solutions basées sur le cloud dans le domaine Gestion du capital humain et Gestion financière. Il a plus de 17 ans d'expérience dans le secteur des logiciels. Avant d'occuper son poste actuel chez Workday, il a travaillé pendant huit ans chez SAP en tant que vice-président Database & Technology DACH, ainsi que dans divers autres rôles de direction dans le domaine des ventes. Avant cela, M. Kull a fondé et dirigé une société de conseil en management (alsus).

Sources

(1) KPMG : Le point de vue du sommet. Les CEO voient un avenir puissant pour le CFO. Les CFO sont-ils prêts à relever le défi ? En ligne sous : https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/11/view-from-the-top.pdf

(2) Association of Chartered Certified Accountants : The changing role of the CFO. En ligne sur : http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/finance-transformation/pol-afb-croc.pdf

(3) Odgers Berndtson : Developing the CFO of the Future The Changing Role of Finance Executives in Leading Canadian Companies. En ligne sur : http://www.odgersberndtson.com/media/2498/cfo_of_the_future.pdf

(4) Association of Chartered Certified Accountants : Future pathways to finance leadership. En ligne sur : http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/other-PDFs/Future-pathways-five-minute-summary.pdf

Toujours en déplacement, un rendez-vous après l'autre, agir avec succès dans un temps limité, fournir des performances maximales en permanence - les commerciaux sont soumis à une forte pression en matière de prospection et de vente. Dans son dernier livre "Der Anti-Stress-Trainer für Vertriebler", Oliver Schumacher explique comment gérer cette pression avec plus de sérénité. La dernière édition de la série Anti-Stress ne se contente pas d'aborder en théorie le thème du stress chez les commerciaux, mais fournit également des conseils anti-stress applicables au quotidien. Des exemples concrets rendent en outre le livre très orienté vers la pratique. Le stress fait partie du quotidien de notre vie professionnelle et privée. Les situations qui déclenchent le stress diffèrent toutefois selon le groupe professionnel. C'est pourquoi la série Anti-Stress, initiée par Peter Buchenau, est consacrée à ces situations de stress spécifiques par des experts de premier plan. C'est le cas d'Oliver Schumacher qui, en tant qu'expert sur le thème "L'honnêteté vend", aide les vendeurs à classer correctement les situations de stress du quotidien professionnel - en bref, la pression de la vente -, à mieux les gérer et finalement à les résoudre. Des conseils immédiats et pleins d'humour pour plus de sérénité dans la vente.

Oliver Schumacher
Le formateur anti-stress pour les commerciaux
71 pages, € 12,99
ISBN 978-3658124762
Maison d'édition Springer Gabler

Sur la base des réponses de plus de 15 000 collaborateurs interrogés, les gagnants de cette année ont été désignés. Ceux-ci sont classés selon la taille de l'entreprise : petites entreprises (20-49 collaborateurs), moyennes entreprises (50-249 collaborateurs) et grandes entreprises (250+ collaborateurs). En moyenne, 84% des collaborateurs des employeurs primés estiment que "tout bien considéré, je peux dire que c'est un très bon lieu de travail". En même temps, les employés en Suisse ont des attentes très élevées envers leurs employeurs.

Les collaborateurs, un facteur de réussite décisif

Les meilleurs employeurs de Suisse se distinguent par une culture du lieu de travail basée sur la confiance et la motivation. Si 84% des collaborateurs évaluent positivement leur employeur et sont ensuite prêts à s'engager particulièrement pour celui-ci, c'est une condition décisive pour réussir en tant qu'entreprise. Selon les résultats de l'étude, les employés suisses accordent une importance particulière au respect, à la coopération, à la participation et aux possibilités de développement au sein de l'entreprise. Mais avant tout, la confiance envers la direction et les collègues au travail est le facteur central d'une culture d'entreprise réussie.

Le Dr Athanasios Zikopoulos, directeur général de Mundipharma Medical Company, classée première dans la catégorie des moyennes entreprises, le décrit ainsi : "Les bonnes relations avec nos collaborateurs sont tout aussi importantes pour l'image globale que nos produits et nos relations avec les clients. Bien sûr, cela nous permet aussi d'être spécialement perçus comme un bon employeur sur le marché du travail, ce qui est non seulement important pour notre réputation, mais a aussi un effet positif sur la rétention et le recrutement. Les collaborateurs sont fiers de travailler pour l'un des meilleurs employeurs et que leur propre perception soit confirmée à l'extérieur grâce à cette distinction".

Des différences notables entre les "meilleurs" employeurs et les non classés

Les résultats montrent de grandes différences entre les meilleurs employeurs et les autres. Notamment en ce qui concerne des facteurs tels que la reconnaissance, l'estime et l'implication des collaborateurs. 77% de tous les collaborateurs des meilleurs employeurs se sentent bien informés par leur manager, contre seulement 55% pour les entreprises non classées. Cette différence est encore plus marquée en ce qui concerne la reconnaissance de leur travail. Alors que 73% des collaborateurs des meilleures entreprises le jugent positif, ils ne sont même pas la moitié (47%) dans les entreprises non classées.

Un autre point apparaît dans la perception de l'équité en matière de salaires et d'avantages sociaux. A peine la moitié des collaborateurs des entreprises non classées ont le sentiment que leur employeur offre des prestations sociales particulières. En revanche, pour 8 collaborateurs sur 10 des meilleurs, les prestations sociales de leur entreprise sont jugées motivantes. Parmi les employeurs primés, 83% estiment que leur emploi est relativement sûr, contre 51% seulement pour les autres.

"Gender Gap" - les femmes se plaignent du manque de flexibilité et d'équité salariale

Le fameux "gender gap" est même visible chez certains des meilleurs. Dans l'ensemble, les femmes et les hommes évaluent leurs employeurs de manière similaire, mais il existe néanmoins des différences marquées dans certains domaines. L'enquête menée dans le cadre de l'étude sur les meilleurs employeurs ne permet pas de déterminer si les femmes gagnent effectivement moins que les hommes. Les réactions des collaborateurs montrent toutefois clairement que les femmes sont nettement plus critiques que les hommes en ce qui concerne leurs perspectives salariales. En moyenne, même dans les meilleures entreprises, ce sont plutôt les hommes (71%) que les femmes (52%) qui considèrent leur rémunération comme équitable. En outre, les femmes sont moins nombreuses (75%) que les hommes (85%) à trouver qu'elles peuvent prendre du temps libre de manière flexible lorsqu'elles le jugent nécessaire.

Les meilleurs employeurs par catégorie

Petites entreprises (20-49 employés)

1ère place : Rackspace International GmbH, Zurich
2e place : CSP AG Schweiz AG, St. Gallen
3e place : SAS Institute AG, Wallisellen

Entreprises de taille moyenne (50-249 employés)

1ère place : Mundipharma Medical Company, Bâle
2e place : AbbVie AG, Baar
3e place : Hotel Schweizerhof Bern AG, Berne

Grandes entreprises (250+ collaborateurs)

1ère place : Google Switzerland GmbH, Zurich
2e place : Sensirion AG, Stäfa
3e place : Hilti Aktiengesellschaft, Liechtenstein

Santé et services sociaux

1ère place : Domicil Bern AG, Berne
2e place : Fondation Waldheim, Walzenhausen
3e place : GGZ@work, Zoug

Vous trouverez la liste détaillée des gagnants sur www.greatplacetowork.ch

Le livre "Handgepäck für Führungskräfte. Kommunizieren & Konflikte lösen", rédigé par Hans Bleuer et Peter Stadler : c'est un "livre pour le lecteur transversal" au sens littéral du terme. Il se présente en effet au format A4 horizontal. Chaque double page se compose de textes concis mais clairement structurés et d'un graphique qui visualise les messages clés d'un chapitre. De cette manière, le livre peut être utilisé comme un manuel de travail ou un ouvrage de référence. Les auteurs ont opté pour cette présentation car, selon leur expérience, elle permet un apprentissage rapide et une mémorisation durable des connaissances. "Deux conditions pour pouvoir utiliser immédiatement au quotidien ce que l'on a appris", écrivent-ils dans la préface.

Comme il n'y a pas de leadership sans communication, ce volume constitue la première partie de la série de livres "Handgepäck für Führungskräfte". Les autres volumes traitent des thèmes suivants : "Diriger des collaborateurs et des équipes", "Diriger des départements et des équipes", "Recruter et développer du personnel" et "Se diriger et se développer soi-même". Les livres se concentrent en premier lieu sur le rôle des chefs de service et d'équipe et entretiennent délibérément une vision traditionnelle et fonctionnelle du quotidien de l'entreprise. Il ne s'agit donc pas de transmettre de la "Rocket Science" ou de nouvelles théories, mais de placer des connaissances connues dans le contexte de l'entreprise.

La force de ce volume réside certainement dans son utilité pratique. Le thème "Communiquer et résoudre les conflits" est traité en quatre parties : "Comprendre et améliorer la communication", "Mener et structurer des entretiens", "Communiquer pour et avec des groupes" et "Identifier et gérer les conflits". Au sein de chacune de ces parties, un sous-thème est présenté sur une double page, comme mentionné ci-dessus. Les visualisations sont légères et le caractère "manuscrit" se distingue agréablement des batteries de diapositives PowerPoint habituelles. Les lecteurs peuvent s'orienter facilement grâce aux chapitres et trouver rapidement les informations souhaitées. Il faut peut-être s'habituer au début à feuilleter les pages en format paysage, mais cela s'estompe avec l'utilisation régulière du livre.

La lecture de "Bagage à main pour cadres" est recommandée à tous ceux qui sont par exemple en train de préparer un examen dans le cadre d'une formation continue ou qui seront prochainement chargés d'une tâche de direction. Mais les "cadres confirmés" y trouveront également des connaissances utiles à rappeler en fonction de leurs besoins.

Bagage à main pour les cadres. Volume 1 : Communiquer & résoudre les conflits.
Par Hans Bleuer et Peter Stadler
Éditions KLV, ISBN 978-3-85612-443-4, 144 pages.
www.klv.ch

L'échec économique n'est plus une raison suffisante pour tuer une carrière : Dans une enquête mondiale menée par le cabinet de conseil en ressources humaines et en organisation Korn Ferry auprès de 321 directeurs financiers de groupe (Chief Financial Officer, CFO), seuls huit pour cent ont répondu que l'échec des objectifs commerciaux était la principale raison de la révocation. En revanche, 41 pour cent des personnes interrogées ont indiqué qu'une mésentente avec le CEO était à l'origine de la démission. Et plus de la moitié d'entre eux considèrent qu'une telle mésentente est la principale raison pour laquelle le directeur financier lui-même jette l'éponge.

Raison n° 1 de démissionner pour les CFO : la dispute avec le CEO

"Ces chiffres corroborent ce que nous observons depuis des années", explique Marcus Schneider, Senior Client Partner et spécialiste du recrutement des fonctions de CFO chez Korn Ferry. "Les personnes sont recrutées sur la base de leurs compétences professionnelles. Et licenciées en raison d'un manque d'adéquation personnelle avec la culture d'entreprise".

Dans la plupart des cas, les directeurs financiers sont les numéros deux des entreprises et travaillent en étroite collaboration avec leur CEO. Il existe donc une forte dépendance mutuelle. "Lors du recrutement d'un directeur financier, les conseils d'administration et les CEO devraient surtout faire attention à cela : Est-ce que ce candidat, avec ses qualités de caractère, ses moteurs de motivation individuels et sur le plan humain, me correspond et correspond à la culture de l'entreprise ? Et pas seulement sur la base de l'expérience professionnelle et des compétences techniques", explique Marcus Schneider. "Cette prise de conscience a entraîné une nette évolution des recherches de personnel dans l'environnement des directeurs financiers. Loin de : Où trouver des candidats appropriés ? Vers : Qui sont vraiment ces candidats ? Et surtout : le candidat est-il compatible avec le CEO et l'équipe de direction ? Alors qu'un candidat peut développer tout son potentiel dans un environnement et une culture, il n'y parvient pas dans un autre. Reconnaître ce 'fit' est aujourd'hui l'une des tâches les plus importantes d'un conseiller en personnel". D'où le credo anglo-saxon : "Hire for attitude and train for skills".

Un quart des directeurs financiers interrogés veulent devenir CEO

Alors qu'un tiers des personnes interrogées aimeraient continuer à jouer leur rôle dans une organisation plus grande, un directeur financier sur quatre (23 %) se sent capable d'assumer le rôle de CEO. "Ces dernières années, nous avons assisté à une série de promotions de directeurs financiers directement à la tête de l'entreprise", explique Marcus Schneider.

"Beaucoup d'entre eux servent leur entreprise depuis des années en tant que CEO et contribuent de manière significative à l'augmentation des résultats. Leur savoir-faire financier les aide aussi beaucoup. Mais une telle démarche est quasiment impossible si les aspirants en question ne sont pas déjà entrés dans la culture de l'entreprise dans leur rôle et ne se sont pas forgé un solide positionnement en interne. Cela signifie à l'inverse qu'un CFO qui, en raison de ses compétences professionnelles, est plutôt toléré que souhaité, ne pourra vraisemblablement pas franchir cette étape dans son organisation actuelle". Cela va de pair avec le fait que seul un tiers des personnes interrogées pensent être considérées comme successeur du CEO dans leur propre entreprise.

Les directeurs financiers estiment que l'expérience opérationnelle est importante - trop peu les font vraiment

Au-delà de l'adéquation personnelle, l'expérience professionnelle continue bien entendu de jouer un rôle important, que ce soit pour accéder au poste de CFO ou pour gravir les échelons. Selon les personnes interrogées, l'élément d'expérience le plus important pour devenir CFO est le management général (27 %), suivi directement par la stratégie/M&A (26 %). Une grande affinité avec l'informatique devient de plus en plus importante, affirment neuf directeurs financiers sur dix. "La numérisation est arrivée depuis longtemps dans le secteur financier", déclare Marcus Schneider. "La finance d'entreprise, le contrôle de gestion et les domaines classiques du CFO ont été de plus en plus décomposés en processus individuels au cours des dernières années et sont donc idéaux pour une automatisation ciblée. Dans de nombreux cas, cela a déjà été fait ou est en cours de développement. Un CFO n'a bien sûr pas besoin des mêmes connaissances qu'un programmeur ou un technicien, mais il doit en comprendre les grandes lignes pour pouvoir continuer à orienter ses services vers l'avenir".

Carrière de CEO : chercher à se jeter à l'eau

Interrogés sur les raisons qui les empêchent de devenir CEO, 24 pour cent des répondants ont indiqué qu'ils manquaient d'expérience commerciale et de distribution, 21 pour cent de compréhension approfondie de l'industrie et un cinquième d'expérience suffisante dans les opérations. Marcus Schneider déclare : "Même si l'on pense que la gestion générale est un élément important pour devenir directeur financier, la réalité est souvent différente. Les directeurs financiers commencent souvent leur vie professionnelle dans le secteur financier - et finissent par le diriger. Mais cela ne suffit pas pour diriger une entreprise dans son intégralité. C'est pourquoi je recommande aux jeunes talents qui ne sont pas encore prêts à assumer le rôle de directeur financier de se jeter à l'eau et d'assumer des responsabilités opérationnelles : en tant que directeur des ventes ou de la production, directeur général de sociétés nationales ou en jouant un rôle actif dans la transformation de l'entreprise. Plus tôt ils commenceront, plus ils pourront acquérir de l'expérience en dehors de la fonction financière. Et plus ils seront armés une fois que la question du CEO se posera".

Source : www.kornferry.com

Le 2 mai, divers médias en ligne ont rendu compte des interventions des conseillers aux États Karin Keller-Sutter (PLR, SG) et Konrad Graber (PDC, LU). Tous deux ont pour objectif de modifier la loi sur le travail de manière à donner aux employeurs plus de flexibilité dans l'enregistrement du temps de travail. Alors que Karin Keller-Sutter demande une exemption de l'enregistrement du temps de travail pour les "cadres supérieurs et les spécialistes", l'initiative parlementaire de Konrad Graber veut supprimer les durées maximales hebdomadaires de travail, surtout pour certains domaines du secteur des services, et les remplacer par un modèle d'annualisation. Sans surprise, plusieurs organisations de travailleurs s'y opposent. Les syndicats en particulier craignent qu'une telle dérégulation n'ouvre la porte à "l'exploitation" des travailleurs. Le syndicat Syna, par exemple, estime que le "travail gratuit potentiel" s'élève à 2,9 milliards de francs, comme le montre "2o minutes" a été publié. Le collègue du Conseil et président de l'Union syndicale suisse Paul Rechsteiner s'exprime dans le "VueL'article "La plus grande attaque contre la loi sur le travail qu'ait connue la Suisse jusqu'à présent" a été publié dans le journal "Le Monde".

Le fait est que : La loi sur le travail en vigueur date de 1966, c'est-à-dire d'une époque où le travail en usine était encore monnaie courante. Jusqu'à aujourd'hui, elle a été adaptée par d'innombrables ordonnances, mais n'a jamais été fondamentalement révisée. Étant donné que le monde du travail va connaître de profonds changements, notamment dans le cadre de l'évolution numérique, une réforme de la loi sur le travail est certainement attendue depuis longtemps. Le thème de la saisie du temps de travail ne doit pas non plus être exclu. Dans le numéro 4-2017 de l'ORGANISATEUR, nous avons déjà évoqué les deux interventions parlementaires mentionnées et interrogé des experts de différents domaines à ce sujet.

Ici pour accéder à la contribution ORGANISATOR.

D'ici fin 2017, les raccordements analogiques au réseau fixe seront remplacés dans tout le pays par la téléphonie numérique via le protocole Internet (IP). Dans le cadre de ce changement, le fournisseur d'accès à Internet green.ch continue d'étendre son offre de téléphonie par Internet pour les PME, et l'entreprise coopère en outre avec des entreprises partenaires qui se tiennent à la disposition des clients sur place. Comme le fait savoir l'entreprise, ses clients bénéficient déjà d'offres de téléphonie VoIP depuis 2013. Avec le changement de technologie actuel, ces offres gagnent en importance et sont développées en conséquence, poursuit l'entreprise. En plus de l'offre existante pour les clients privés, green.ch propose dès à présent quatre solutions VoIP pour les PME : greenTalkPlus remplace l'offre ISDN classique pour les petites entreprises avec jusqu'à cinq numéros d'appel. Pour les entreprises plus grandes, des passerelles VoIP sont disponibles, qui ont l'avantage de permettre aux clients de continuer à utiliser leur installation téléphonique traditionnelle. Parallèlement, green.ch propose des installations téléphoniques VoIP complètes sous le nom de greenPBX. Il est en outre possible de combiner une nouvelle installation téléphonique physique avec un trunk VoIP.

Afin d'assurer un suivi optimal des clients PME sur place, le fournisseur d'accès à Internet a conclu des coopérations avec des entreprises d'installation électrique qui se tiennent à la disposition des entreprises en tant que partenaires locaux pour répondre à leurs questions sur le thème de l'installation de la téléphonie. "La collaboration accrue avec des partenaires dans le domaine des installations électriques nous permet d'unir nos deux compétences clés, à savoir la technologie Internet et la domotique. Nous sommes ainsi en mesure de proposer aux PME, dans presque tous les cas, une solution de téléphonie adaptée avec le service d'installation nécessaire", explique Frank Boller, CEO de green.ch AG.

Source et informations complémentaires : green.ch AG