Nous passons d'innombrables heures de notre temps de travail en réunions et en ateliers. Le gain de connaissances par rapport au temps investi offre - pour le dire prudemment - une grande marge de progression. La réunion mal aimée en elle-même n'est que le symptôme. Le vrai problème est plus profond.

Quelles sont les réunions qui ont un sens - et celles qui peuvent être supprimées ?

Un coup d'œil sur un calendrier Outlook moyen en dit long. Et bien que personne ne soit explicitement engagé pour passer du temps en réunion, mais plutôt pour effectuer une tâche définie, des études montrent que les réunions représentent parfois un tiers du temps de travail hebdomadaire.

La seule façon de réduire cette abondance est de remettre en question sans ménagement les différentes sessions. "Mais notre réunion du lundi, nous la faisons depuis toujours !" Exactement. Est-ce pour autant qu'elle est automatiquement porteuse de sens ? Plutôt non. "Que se passerait-il si cette réunion n'existait plus ?" Cette question est justifiée. Surtout avec les innombrables rendez-vous réglementaires qui ont déjà rythmé le nouveau calendrier avant même que l'année ne commence. Quelle est l'utilité concrète de ces réunions ritualisées ? Et une réunion est-elle vraiment le meilleur outil pour les tâches qui sont sur la table ? Ce n'est souvent pas le cas. S'il s'agit par exemple de transmettre des informations actuelles, cela peut se faire plus rapidement et plus efficacement par mail. De même, les questions concrètes trouvent parfois plus facilement leur réponse lorsqu'elles sont traitées directement et personnellement dans le bureau voisin ou au téléphone.

Outre la quantité de réunions, il s'agit également d'examiner le "comment", c'est-à-dire la manière de les organiser. Car même si la réputation de la collaboration commune est mauvaise, une collaboration qui a du sens offre la seule possibilité de partager des connaissances, d'apprendre les uns des autres, de gérer la complexité et d'élaborer des solutions innovantes grâce à des perspectives et des expertises hétérogènes. Mais dans quelles réunions cela se passe-t-il réellement ? Quelles sont les réunions dont les participants sortent avec le sentiment d'avoir mis en route quelque chose de précieux et de sensé ?

Le succès ne se décide pas seulement dans la salle de réunion

La nouvelle dérangeante d'emblée : les jalons pour le succès de la collaboration commune ne sont pas posés lors de la réunion elle-même, mais bien plus tôt. Le mot clé est la préparation. Et oui, la préparation prend du temps. Mais les réunions non préparées coûtent beaucoup plus de temps et, en outre, beaucoup d'argent. L'efficacité ? Pas de chance !

Pour qu'une réunion ait une chance d'être considérée comme réussie, il est essentiel de réfléchir au préalable à l'objectif concret de la réunion et à l'ordre du jour nécessaire. Cela semble banal ? Malheureusement, ce n'est pas le cas ! Que diriez-vous d'une étude personnelle sur le terrain dans votre environnement direct ? Je suis sûr que dans de nombreux cas, on en revient malheureusement toujours à la même chose : Objectif ? Un agenda ? Pas d'objectif !

Un deuxième aspect est décisif en ce qui concerne l'objectif : ce n'est qu'avec un objectif défini devant les yeux que l'on peut déterminer qui est nécessaire pour atteindre cet objectif - et qui ne l'est pas non plus. Et c'est précisément ce cercle de personnes qu'il faut inviter. S'il manque des acteurs importants, il n'y a pas d'autre solution que d'ajourner le sujet après quelques tergiversations. Mais l'inverse n'est pas mieux. En effet, s'il y a plusieurs personnes dans la salle qui n'ont rien de concret à apporter, il est compréhensible qu'elles s'occupent d'autres choses pendant ce temps.

Créer un cadre pour des réunions réussies

Souvent, la séparation n'est pas claire comme de l'eau de roche, car différents sujets sont à l'ordre du jour. Que faire alors si, dans le cadre d'une réunion, il y a des points qui concernent tout le monde et d'autres dans lesquels seuls certains sont impliqués ? Il est alors recommandé de mettre délibérément en marge les sujets qui ne concernent qu'une partie du groupe.

Si les participants concernés sont informés à temps de l'objectif et de l'ordre du jour, ils ont la possibilité de se préparer eux-mêmes en conséquence. En même temps, cela permet d'éliminer un phénomène qui a été mis en évidence dans une étude récente du fournisseur de collaboration Barco : selon cette étude, près de la moitié des 3000 personnes interrogées ne savent régulièrement pas de quoi il s'agit lors de la réunion et quel est l'objectif de celle-ci. Chez les cadres supérieurs, ce chiffre atteint même 61%.

Il faut également clarifier au préalable les conditions-cadres à respecter pour atteindre l'objectif. Qu'il s'agisse de directives stratégiques de la direction, de restrictions budgétaires ou d'engagements existants envers des entreprises partenaires, si les participants doivent finalement parvenir à un résultat réalisable, cela ne fonctionnera que si toutes les conditions-cadres sont mises sur la table de manière transparente.

Temps et durée

La préparation organisationnelle comprend également la définition du début et de la durée de la réunion. Et c'est loin d'être trivial. Surtout dans le monde virtuel. La plupart du temps, les réunions commencent à l'heure pile et se terminent exactement après 60 minutes. Du moins dans le calendrier. Il est difficile de quitter la réunion A à 9 heures pour rejoindre la réunion B à 9 heures précises. Cela a pour conséquence que les réunions commencent plus tard et durent ensuite plus longtemps - comme un retour de bâton. Préparation du contenu et mise en place du nouveau thème ? Aucune chance !

En revanche, si la durée de la réunion de 60 minutes est raccourcie, cela a deux effets positifs : Le premier est le tampon jusqu'à la prochaine heure pleine. De cette manière, il est possible de se préparer, le cas échéant, à un rendez-vous ultérieur. Et le bénéfice supplémentaire : Un temps de réunion plus court peut augmenter la concentration et la discipline des participants.

Travailler sur le sujet plutôt que d'en parler

Souvent, les réunions se révèlent être de véritables séances de bavardage. Comme le dit Karl Valentin : "Tout a déjà été dit, mais pas encore par tout le monde". Dès que les participants sont invités à noter leurs pensées sur une question concrète, par exemple sur des notes autocollantes dans l'espace réel ou virtuel, cela devient concret et utilisable. C'est pourquoi il est essentiel, pour que les réunions soient constructives, de faire participer activement les participants.

Modération et autres rôles

L'animation d'une réunion est importante pour garder le cap sur une approche structurée et ciblée et pour guider le processus. En outre, il existe d'autres rôles qui peuvent soutenir le travail en commun. Par exemple, pour la gestion du temps et le compte rendu. L'idéal est d'alterner les rôles d'une réunion à l'autre. Afin de s'améliorer en tant qu'équipe lors des réunions, il est recommandé de prévoir un court laps de temps à la fin de la réunion pour réfléchir à la collaboration commune.

Conseils pour des relations constructives

1. Remettre en question de manière conséquente les réunions et les thèmes : Les réunions de régulation sans valeur ajoutée sont des voleurs de temps et d'énergie. De même, il est préférable de rayer directement de l'ordre du jour les sujets qui peuvent être mieux traités de manière asynchrone.
2. Pas de réunion sans objectif et sans ordre du jour : Des objectifs définis permettent de travailler de manière ciblée et de bien se préparer.
3. Inviter les bons participants : Des résultats réalisables peuvent être obtenus avec les acteurs pertinents autour de la table.
4. Des réunions plus courtes sont de meilleures réunions : Des temps tampons pour le prochain rendez-vous permettent de se préparer - à cet égard, la pression du temps sportif lors de la réunion favorise la concentration.
5. Travailler sur ce point plutôt que d'en parler L'implication active des participants permet d'obtenir des résultats concrets.

Livre conseillé :

Michaela Stach : Modération en atelier et en réunion. Redéfinir la collaboration avec des outils et des méthodes axés sur les résultats. 1ère édition BusinessVillage 2022. 254 pages. ISBN 978-3-86980-660-0

Auteur :
Michaela Stach est une animatrice passionnée - même pour les grands groupes. Avec enthousiasme, empathie et estime, elle accompagne les équipes sur la voie de solutions viables et d'un véritable engagement. Qu'il s'agisse de changements dans les entreprises, de la conception de l'avenir dans les communes ou de l'interaction lors de congrès : Avec professionnalisme et vivacité, elle amène les groupes à un échange axé sur les objectifs. Elle dirige l'Académie pour la modération systémique et organise des formations certifiantes sur deux sites. www.akademie-fuer-systemische-moderation.de/

Selon le schillingreport publié le 3 mars 2023 par la société de recherche de cadres Guido Schilling AG, les 100 plus grands employeurs suisses atteindront en 2023 les valeurs indicatives de genre requises de 30 % au conseil d'administration et de 20 % à la direction. Actuellement, la proportion de femmes est de 29 % au conseil d'administration et de 19 % à la direction. Dans les conseils d'administration, la proportion de femmes augmente pour la première fois de 3 points de pourcentage pour atteindre 29 %, car les entreprises ont nommé des femmes pour un nombre record de 46 % de postes vacants. Dans les comités de direction, la proportion de femmes passe de 17 % à 19 %, grâce à 27 % de femmes parmi les nouvelles nominations - la deuxième valeur la plus élevée en 18 ans. "Ce qui est décisif, c'est que les entreprises parviennent à établir le thème de la 'diversité' comme faisant partie de la culture d'entreprise et à l'ancrer dans l'ADN de l'entreprise. Des proportions de femmes ou d'hommes de 40 à 60 % dans les deux organes de direction seront la règle à l'avenir", estime à ce sujet l'éditeur Guido Schilling.

Evolution positive sans précédent de la proportion de femmes dans le SMI

Dans les entreprises du SMI, la part des femmes dans les conseils d'administration augmente de 4 points de pourcentage pour atteindre 34 %. Cette progression a été rendue possible par le fait que les entreprises du SMI ont nommé des femmes pour 54 % des postes vacants - un record absolu. "Les entreprises du SMI sont clairement arrivées à la phase d'acceptation de la diversité des genres et misent systématiquement sur les avantages d'équipes de direction diversifiées. En comparaison avec les groupes cotés au DAX allemand, qui ont nommé des femmes pour 46 % des sièges vacants, ce qui porte la proportion de femmes dans les conseils de surveillance à 37 % (+ 2 points de pourcentage), la dynamique des entreprises du SMI est nettement plus positive, et je suis convaincu que dans les deux prochaines années déjà, les entreprises du SMI dépasseront ou égaleront celles du DAX", déclare Schilling. Ceci est souligné par l'évolution des directions d'entreprises. Les entreprises du SMI ont réalisé un bond de 10 points de pourcentage au cours des deux dernières années, passant de 14 % en 2021 à 24 % de femmes membres de la direction. Ils augmentent ainsi encore leur avance sur les comités directeurs du DAX, dans lesquels la proportion de femmes passe de 18 % à 22 %, satisfaisant ainsi au quota allemand exigé. "Pour moi, la question se pose de savoir dans quelle mesure les quotas durs sont durables à long terme. Ou ne sont-ils qu'un instrument pour atteindre des objectifs à court terme ?", réfléchit Guido Schilling en regardant l'aplatissement de l'évolution dans les entreprises du DAX. Les 40 groupes du DAX emploient tous des femmes dans leurs conseils de surveillance, tandis que 6 conseils d'administration (8 l'année précédente) ne comptent aucune femme. Parmi les entreprises du SMI, les 20 entreprises comptent des femmes dans leur conseil d'administration, 2 d'entre elles n'ayant encore aucune femme à leur tête (3 l'année précédente).

Beaucoup de femmes cadres venant de l'étranger

Le fait que la proportion de femmes ait augmenté dans de nombreux organes de direction ne doit pas faire oublier qu'une partie de cette augmentation est quasiment "importée". En effet, après des années de stagnation, la proportion d'étrangers au sein de la direction des 100 plus grands employeurs suisses mentionnés augmente à nouveau. Alors qu'elle se stabilisait encore ces dernières années à 45 %, elle atteint actuellement le niveau record de 47 % ; les entreprises suisses ont fait venir directement de l'étranger les membres de la direction pour 46 % des postes vacants. Le schillingreport 2023 montre que la proportion d'étrangères parmi les membres féminins de la direction (54 %) est nettement plus élevée que chez les hommes (45 %). La différence de 59 % de "femmes nationales" contre 64 % de "nationaux" est remarquable.

Poursuivre l'élargissement du pipeline de la diversité en matière de genre

Pour anticiper les évolutions futures concernant la proportion de femmes au niveau de la direction/des cadres supérieurs, le pipeline de la diversité des genres est l'indicateur déterminant. Dans l'échantillon de l'économie privée, la part des femmes dans le middle management augmente à 27 % (année précédente 25 %) et dans le top management à 19 % (année précédente 18 %). "Il est très réjouissant de constater que les entreprises parviennent à promouvoir les femmes à tous les niveaux hiérarchiques, car cela assure une relève solide pour faire le pas vers les équipes exécutives. Néanmoins, une large mixité durable des sexes au sein de la direction reste un projet de génération", explique Schilling. Le pipeline est plus large dans le secteur public, qui présente des proportions inchangées de 29 % de femmes aussi bien dans le middle management que dans le top management.

Source : Guido Schilling AG

Le recyclage quasi complet des voitures est possible d'ici 2040

L'économie circulaire automobile offre également des avantages économiques

Le mode de déplacement change radicalement

La coopération intersectorielle est indispensable

Le Secrétariat d'Etat à la formation, à la recherche et à l'innovation (SEFRI) a approuvé le nouveau plan d'études cadre pour la formation de "manager en marketing diplômé(e)". Le contenu révisé des études est classé au niveau de compétence NQR 6 et prépare les étudiants aux exigences actuelles de la vie professionnelle.

Les nouvelles conditions d'admission à l'Ecole supérieure de marketing et de communication (ESMC) sont applicables dès maintenant :

• Il est désormais possible de suivre cette formation avec un diplôme d'employé(e) de commerce CFC, de gestionnaire du commerce de détail CFC et de médiamaticien(ne) CFC sans expérience professionnelle.
• Des enregistrements sur dossier sont possibles.
• Les diplômes de formation existants et la pratique professionnelle peuvent être pris en compte par les prestataires de formation.

Les objectifs d'apprentissage s'orientent sur les compétences opérationnelles professionnelles. Ils sont adaptés aux compétences opérationnelles acquises dans la nouvelle formation commerciale de base. La durabilité, l'agilité et la numérisation sont représentées de manière intégrée dans tous les champs d'action et processus.

Sources et informations complémentaires : Marketing suisse, Hfmk.ch

À l'occasion de son 150e anniversaire la Société suisse des employés de commerce lance une campagne immersive qui permet de remonter le temps jusqu'aux débuts de l'association dans les années 1870. Depuis toujours, la formation et l'apprentissage tout au long de la vie sont fermement ancrés dans l'ADN de la Société suisse des employés de commerce. Engagée à développer constamment les profils professionnels et à promouvoir le système de formation dual, la Société a fait des professions commerciales ce qu'elles sont aujourd'hui : un pilier absolument central pour l'économie et le monde du travail suisses.

Contributions audio, vidéos et textes sur 150 ans d'histoire de l'association

Lors de la campagne d'anniversaire "buerogeschichten.ch"Des commerçants, d'anciens professionnels, des apprentis actuels, des représentants de l'association, des organisations partenaires et des politiciens prennent la parole. Que l'on filtre les articles par thème ou que l'on les consulte chronologiquement, tous donnent un aperçu vivant des 150 ans d'histoire de l'association. Parmi les plus de 350 contributions en ligne, on trouve quelques trouvailles amusantes : des documents anciens, des films muets, des vidéos et des sources qui, d'un point de vue actuel, paraissent curieuses et parfois étranges. Un règlement de bureau datant de 1871 stipule : "La prise de nourriture est autorisée entre 11h30 et 12h00, mais le travail ne doit pas être arrêté à ce moment-là". La première femme a été admise aux cours de formation professionnelle en 1901. Un reportage filmé dans les années 1960 montre des boursicoteurs hurlant sur le ring. Au fil des décennies, des commerçants racontent leur expérience de l'apprentissage. Des lettres venues du futur laissent entrevoir la direction que prendront les professions commerciales dans les décennies à venir.

Autres temps, autres mœurs

La campagne "buerogeschichten.ch" documente l'évolution de l'association, du système de formation suisse et des profils professionnels des employés de commerce. Et elle donne un aperçu éclairant de l'évolution de notre société et des rôles qui y sont associés. En lisant certains articles, on ne peut s'empêcher d'être étonné - et de se réjouir de ces jalons.

La campagne du jubilé a été réalisée en collaboration avec les filiales Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ et Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie SIB et accompagnée par un historien. Le matériel provient des archives de la Société suisse des employés de commerce et est librement accessible aux Archives sociales suisses à Zurich. Le concept, le design et la réalisation ont été signés par l'agence Partner & Partner AG de Winterthur. La Société suisse des employés de commerce a lancé officiellement la campagne dans le cadre de sa cérémonie solennelle du 3 mars 2023.

Source : www.kfmv.ch

Environ 130 sportifs professionnels étudient aujourd'hui à la FFHS. Parmi eux, on trouve notamment Lia Wälti, capitaine du football féminin suisse, et le gardien de hockey sur glace Leonardo Genoni de l'EV Zug. Grâce au modèle d'études "blended learning", il est possible de combiner le sport de haut niveau et des études supérieures - une offre importante pour les athlètes afin de préparer en parallèle leur carrière après leur carrière professionnelle. Avec la filière de bachelor en économie d'entreprise en management du sport, la FFHS s'est également tournée ces dernières années vers l'industrie du sport, notamment dans les domaines de la transformation numérique, des nouvelles technologies, des SportsTech et des modèles commerciaux numériques.

Formation continue pour l'après-carrière sportive

Des thèmes qui sont également d'une grande actualité pour les ZSC Lions AG. Le club s'est fixé pour objectif d'être un précurseur dans la ligue suisse de hockey sur glace en ce qui concerne la transformation numérique. La mise en service de la nouvelle "Swiss Life Arena" moderne en octobre 2022 a constitué un premier jalon.

En faisant de la FFHS leur nouveau partenaire universitaire, les ZSC/GCK Lions soulignent l'importance de la formation et de la formation continue dans l'environnement sportif professionnel. "Pour entrer dans la vie professionnelle après une carrière sportive réussie, une formation continue est importante. La FFHS propose un large éventail de formations continues adaptées aux sportifs", explique Romano Caviezel, membre de la direction des ZSC Lions AG.

Nouveau CAS à la FFHS : le sport devient numérique

Depuis quelques années, le sport business est en pleine mutation. De nouveaux modèles commerciaux et l'importance croissante des technologies numériques poussent au changement. Avec le nouveau CAS Digital Business ins Sports, la FFHS lance une première formation continue en partenariat avec les ZSC/GCK Lions.

Le CAS transmet un savoir-faire dans les domaines de la numérisation, de la SportsTech et de l'innovation, qui complète le BSc en économie d'entreprise Management du sport. "Cette formation continue approfondie permet aux diplômés de contribuer de manière déterminante à la transformation numérique dans le business du sport", explique Ralf Kreuzer, co-directeur de la filière.

Le CAS Digital Business in Sports comprend trois modules et dure deux semestres. Comme toutes les filières d'études, la FFHS propose également cette formation continue dans un modèle flexible de "Blended Learning" : 80% de la formation continue sont suivis en ligne, les cours en présentiel ont lieu au Gleisarena FFHS Campus à la gare centrale de Zurich ou également à la Swiss Life Arena. Le cursus débutera pour la première fois en octobre 2023, la date limite d'inscription est fixée au 30 juin 2023.

Plus d'informations

Il est évident que l'utilisation de cargobikes permet d'économiser de l'énergie et de réduire les émissions de CO2 et les nuisances sonores. Un nouvel aperçu de la Fédération européenne des cyclistes (ECF) montre à quel point la présence de ces cargovelos dans les villes s'est déjà développée ces dernières années.

Un potentiel avec des obstacles

En Suisse aussi, les cargobikes ont un grand potentiel. Que ce soit pour le transport d'enfants ou de marchandises. La motivation pour utiliser un vélo-cargo n'est pas seulement le transport d'enfants ou de marchandises. De nombreux utilisateurs souhaitent également se déplacer de manière écologique et renoncer par exemple à la voiture, tout en continuant à se déplacer de manière autonome et efficace. "Les cargovelos sont un "game changer"", déclare Matthias Aebischer, président de PRO VELO Suisse. "Ils sont l'une des clés pour des villes climatiquement neutres et agréables à vivre, car ils contribuent à résoudre plusieurs problèmes urbains à la fois".

Les trois principaux obstacles au développement rapide des vélos-cargos sont les restrictions légales concernant les véhicules, la largeur des infrastructures cyclables et la disponibilité des places de stationnement.

Lever les restrictions pour les cargobikes

Pour PRO VELO, la limitation de poids et de largeur des vélos-cargos doit être libéralisée. Il en va de même pour le transport d'enfants sur les différents types de vélos électriques.

Du point de vue de l'infrastructure, ce sont surtout les villes qui sont sollicitées. La largeur des bandes et pistes cyclables n'est pas encore adaptée aux vélos-cargos dans de nombreux endroits. Pro Velo attend donc des cantons et des villes qu'ils dimensionnent en conséquence le réseau cyclable, qui doit de toute façon être étendu en raison de la loi sur les pistes cyclables. La création de plateformes logistiques permettant le transbordement de camions et de véhicules de livraison sur des cargovelos doit également être encouragée. Dans ce domaine, les villes peuvent participer au Exemple d'Oslo orienter.

Comme les cargobikes sont trop grands pour les places de stationnement pour vélos, il faut des surfaces de stationnement supplémentaires pour eux. Une possibilité est de réaffecter des places de parking pour voitures. Pro Velo veut cependant aller plus loin et propose à la Confédération de libérer les places de stationnement pour voitures de manière générale pour les cargovelos.

Subventionner les cargobikes ?

Une autre incitation pratiquée dans différents pays européens, dont récemment l'Autriche, est la subvention à l'achat d'un cargovélo. Ainsi, au cours des cinq dernières années, l'achat de 10 000 cargovelos a été soutenu financièrement dans toute l'Europe. Pour la Suisse, on peut citer l'exemple du Canton de Genève qui le pratique depuis 2019. En deux ans, jusqu'en 2021, la demande a plus que triplé, avec 589 contributions.

Source : Pro Velo Suisse

Le conseiller commercial Horst Bayer donne sept conseils pour aider les vendeurs à mieux réussir leurs négociations avec les clients industriels.

Conseil n° 1 : prenez conscience de la nature d'une négociation

Lors des négociations de prix et de contrats dans le secteur B2B, les vendeurs et les acheteurs sont généralement soumis à une forte pression pour réussir, car les deux parties doivent atteindre des objectifs prédéfinis, parfois très différents. C'est pourquoi il n'est pas nécessaire de mener des négociations avec l'intention de : Je veux gagner.

Les négociations sont généralement gagnées par celui qui a la stratégie et les objectifs les plus clairs et qui est le mieux préparé. L'idée selon laquelle les deux parties se comportent toujours de manière équitable est étrangère à la réalité. Dans de nombreuses négociations, le vendeur doit rapidement faire ses adieux à une approche câline - généralement feinte - gagnant-gagnant.

Les négociations de prix et de contrats dans le secteur B2B sont généralement si complexes qu'il est rare de réussir avec une procédure et un comportement standardisés. Ce qu'il faut, ce sont des personnalités dotées d'une colonne vertébrale et d'expérience, qui réagissent de manière flexible à la situation et au partenaire ; des personnalités dotées d'une intelligence sociale et émotionnelle, qui pensent de manière stratégique et se comportent de manière intelligente sur le plan tactique, et qui, malgré toute leur volonté de réussir, sont également prêtes et capables de coopérer. De tels négociateurs se développent au cours de nombreuses années, grâce à une étude continue des partenaires et à une réflexion critique sur leur propre comportement et ses effets.

Conseil 2 : Mettez-vous à la place de l'acheteur

Changer de perspective pour adopter le point de vue de l'acheteur peut faire des merveilles. En sortant de la perspective à la première personne, un tout nouveau monde d'idées créatives s'ouvre souvent pour créer une base de négociation commune.

Si les acheteurs se sentent perçus, pris au sérieux et compris avec leurs besoins et en tant que personne, ils veulent trouver une solution avec leur partenaire. Cela signifie que les énergies du vendeur et de l'acheteur vont dans la même direction. Ils ont donc plus de chances de trouver une solution avec laquelle les deux parties peuvent vivre - sans que l'un des partenaires ne perde de vue ses objectifs de négociation.

Conseil n° 3 : créer la conscience de la valeur nécessaire pour votre solution

La tâche centrale du vendeur est de faire en sorte que l'acheteur prenne conscience de la valeur de sa solution au problème. Il doit convaincre l'acheteur, à l'aide d'une argumentation de vente spécifique au client, qu'il est plus avantageux pour lui et son entreprise d'acheter le produit X ou le service Y chez lui - même si le prix est légèrement plus élevé que chez la concurrence.

Pour cela, les vendeurs doivent comprendre l'activité de leurs clients et connaître la situation actuelle du marché. Plus un vendeur est compétent dans ce domaine et plus il agit avec assurance, plus il est difficile pour l'acheteur d'exiger des réductions de prix ou de passer la commande à un concurrent.

Conseil n° 4 : soyez ferme, ne faites pas de phrases toutes faites

Lorsque les négociations deviennent délicates, par exemple parce que l'acheteur aborde un vrai point sensible, de nombreux vendeurs adoptent un comportement d'évitement. C'est-à-dire qu'ils abordent des sujets secondaires ou qu'ils se contentent de phrases toutes faites. Cela "agace" les acheteurs et peut entraîner la perte de la confiance et donc du contrat.

Lorsqu'un vendeur adopte un tel comportement d'évitement, les acheteurs en déduisent que ce vendeur prendra également la fuite si des problèmes surviennent dans la collaboration après la conclusion du contrat. Cela signifie que lui et son entreprise auront toujours une excuse quelconque au lieu de prendre au sérieux nos souhaits et nos problèmes et de s'en occuper. C'est pourquoi il n'est pas un partenaire intéressant.

Conseil n° 5 : établissez une relation avec l'acheteur - très tôt

Souvent, les vendeurs essaient de contourner le "méchant" acheteur et cherchent plutôt à entrer en contact avec les départements spécialisés. Aucun acheteur ne peut tolérer cela. Il laisse donc le vendeur "se faire avoir". Les vendeurs justifient généralement leur contournement des achats par l'argument suivant : "Les acheteurs n'ont aucune connaissance technique". Pourtant, les acheteurs sont aujourd'hui le plus souvent des experts qui, grâce à leur formation et à leur expérience, comprennent très bien les processus et les procédures techniques - tout comme les relations économiques.

En tant que vendeur, cherchez à entrer en contact avec le service des achats le plus tôt possible. Et si des entretiens sont menés avec les départements spécialisés, par exemple pour sonder les besoins futurs ? Les vendeurs devraient alors demander à leurs interlocuteurs des services spécialisés : "Qui du service des achats est responsable de cela ? J'aimerais bien me présenter à lui/elle". Sinon, cela se retourne amèrement contre eux lorsqu'il s'agit de passer une commande.

Conseil 6 : Présentez-vous et votre entreprise comme un partenaire stratégique potentiel

Lors de négociations dans le domaine B2B, il s'agit souvent de convenir d'un partenariat stratégique, c'est-à-dire de poser les jalons d'une collaboration à long terme. Car cela présente des avantages pour les deux parties. Il est par exemple possible de convenir de processus plus efficaces en raison d'une relation commerciale stable et empreinte de confiance - comme la suppression des contrôles à la réception des marchandises ou une procédure d'échantillonnage simplifiée.

Les fournisseurs qui souhaitent établir un partenariat stratégique avec une entreprise ne doivent pas seulement être en mesure de répondre à ses besoins immédiats. Ils doivent disposer d'autres caractéristiques pour être attractifs en tant que partenaires - par exemple une grande force d'innovation, des compétences en matière de développement et des liquidités. En tant que vendeur, convainquez les acheteurs que votre entreprise dispose de ces qualités.

Conseil n° 7 : réagissez avec calme et assurance aux fautes tactiques des acheteurs

Les acheteurs doivent obtenir le meilleur résultat de négociation possible pour leur entreprise. Il est donc normal que, comme les vendeurs, ils aient parfois recours à certaines astuces. Se plaindre de cela ne sert à rien. Car cela fait partie de la négociation, comme les "fautes tactiques" dans un match de football. Vous devez donc y réagir avec calme. Voici quelques exemples

• Astuce d'acheteur : L'acheteur généralise les cas individuels négatifs
  Réaction du vendeur : ne pas accepter, demander d'autres exemples

• Astuce d'acheteur : L'acheteur pratique la tactique du salami en réclamant sans cesse des informations complémentaires
  Réaction du vendeur : rassembler d'abord tous les points de négociation et ensuite seulement négocier

• Astuce d'acheteur : L'acheteur tente de provoquer le stress chez le vendeur en mettant l'accent sur des points secondaires ou en feignant le désintérêt.
  Réaction du vendeur : rester calme, continuer à argumenter calmement, ne pas lancer de contre-attaque

• Astuce d'acheteur : L'acheteur tente d'intimider le vendeur, par exemple en le faisant attendre longtemps, en téléphonant constamment en parallèle.
  Réaction du vendeur : faire preuve de courage et d'ouverture, mais en souriant, en expliquant que l'on a compris les astuces de l'autre partie

Les vendeurs doivent reconnaître les "fautes tactiques" des acheteurs. Ce n'est qu'alors qu'ils peuvent y réagir avec assurance. Si un vendeur n'y parvient pas, l'acheteur le considérera comme peu assertif, même dans sa propre entreprise. Il traitera le vendeur en conséquence. C'est pourquoi la maxime à appliquer en cas de "ruses et d'astuces déloyales" de la part des acheteurs devrait être la suivante : Montrer ses couleurs et sa confiance en soi. Ce n'est qu'à cette condition que les acheteurs les prendront au sérieux en tant que partenaires de négociation.

Vers l'auteur :
Horst Bayer est conseiller et formateur senior auprès de la société de conseil en distribution Peter Schreiber & Partner à Ilsfeld, Allemagne (www.schreiber-training.de). Avant de devenir consultant, cet économiste d'entreprise a travaillé pendant 30 ans dans les domaines des achats, de la logistique et de la gestion des matériaux pour l'industrie de la fabrication et des biens d'investissement. Son dernier poste était celui de directeur des achats et de la logistique chez un sous-traitant de l'industrie automobile.

"Remotecoders" est la dernière initiative de Christian Hirsig, qui a déjà créé en 2016 avec sa femme Bettina l'association à but non lucratif "Powercoders" en Suisse - une école de codage pour les réfugiés et les migrants, qui aide les talents informatiques en Suisse à acquérir une solide formation en programmation informatique et ainsi à entrer dans le monde de l'informatique et à démarrer une vie indépendante. En collaboration avec Hussam Allaham, lui-même réfugié syrien arrivé en Suisse via un camp de réfugiés au Liban, Christian Hirsig a fondé les "Remotecoders" pendant la pandémie de Corona. La DDC soutient le projet, convaincue que ce type d'aide au développement est efficace sur le terrain et auprès des jeunes touchés par le chômage dans la région MENA.

L'Égypte a été choisie comme pays pilote. En collaboration avec l'EPFL, Remotecoders prépare les talents à distance pour leur stage en informatique. L'équipe de départ au Caire comprend deux cadres, onze chefs d'équipe et 29 internes. L'équipe de Remotecoders est spécialisée dans tous les domaines, du développement frontal à l'ingénierie des données en passant par Java Enterprise. Onze entreprises, comme le WWF, le commerçant en ligne BRACK.CH ou l'agence numérique suisse viu, ont déjà été mises en contact avec l'équipe égyptienne pour un projet pilote.

Les entreprises suisses utilisent les services informatiques de Remotecoders et font d'une pierre deux coups : elles exposent le Pénurie de personnel informatique qualifié en Suisse une solution créative et ils offrent des perspectives professionnelles à des personnes d'Afrique du Nord. Marcel Rassinger, CIO de BRACK.CH, peut le confirmer : "Pour nous, Remotecoders est un excellent moyen de lutter contre la pénurie de main-d'œuvre qualifiée et d'aider des personnes talentueuses à faire leur entrée dans le monde professionnel de l'informatique". L'initiateur Christian Hirsig ajoute : "Nous occupons actuellement 480 m2 de bureaux au Caire et sommes très motivés pour faire de notre projet une situation gagnant-gagnant pour les partenaires suisses impliqués comme pour nos collaborateurs ici en Égypte. Avec Powercoders, nous avons déjà prouvé une fois que des personnes d'horizons très divers peuvent trouver avec succès le chemin de l'informatique".

Source : Décodeurs à distance

Alors que le premier trimestre de l'année 2022 était encore marqué par les mesures de lutte contre la pandémie de coronavirus, les chiffres d'affaires ont littéralement explosé à l'été 2022 dans le secteur des foires et événements. Mais à la fin de l'année, le volume a de nouveau baissé, car la pénurie d'énergie et le conflit en Ukraine ont de nouveau freiné les affaires. Il en résulte des chiffres d'affaires qui ne correspondent encore qu'à 70 % à ceux d'avant la pandémie, mais qui permettent au secteur de l'événementiel d'envisager l'avenir avec plus d'espoir, comme le montre un sondage réalisé par Expo Event Swiss LiveCom Association et l'association suisse des constructeurs de chapiteaux et de structures temporaires Tectum. Les chiffres d'affaires pour 2022 sont estimés à 3,85 mia. CHF (2021 : 2,52 milliards de CHF, 2020 : 2,37 milliards de CHF). Mais on est encore bien loin de la valeur d'avant la pandémie, qui était de 5,56 milliards de francs en 2019. CHF.

L'engouement pour les événements numériques s'estompe

En raison de la pandémie, les manifestations numériques ont connu un véritable boom, qui se relativise toutefois légèrement aujourd'hui, comme le montrent les chiffres recueillis : L'année dernière, le chiffre d'affaires des entreprises interrogées a été généré en moyenne à hauteur de 80 à 100 % par des manifestations physiques, tandis que le reste du chiffre d'affaires provient à parts égales de manifestations hybrides et numériques. Cela laisse supposer que les événements en direct continuent d'être privilégiés par le marché, même si les formats numériques sont devenus incontournables et continueront de jouer un rôle important à l'avenir. C'est ce que rapporte également un article actuel (payant) de ce média.

Le manque de personnel qualifié et les coûts de l'énergie restent des thèmes centraux

Malgré cela, le secteur de l'événementiel reste confronté à des défis importants : Bien que le nombre total de personnes employées ait à nouveau légèrement augmenté, la pénurie de personnel qualifié entraîne une hausse des charges salariales et de recrutement. En raison de la réduction des marges due à la combinaison de la forte inflation persistante et de l'augmentation massive des coûts des matériaux et de l'énergie, des hausses de prix de 15 à 20 % sont attendues. On ne sait pas encore si et comment cela se répercutera sur les commandes. Christoph Kamber, président d'Expo Event, reste néanmoins prudemment optimiste : "Nous sommes heureux et reconnaissants que les chiffres et le chiffre d'affaires soient à nouveau à la hausse. Néanmoins, nous devons encore résoudre quelques problèmes à l'avenir. Il s'est avéré une fois de plus que l'incertitude est un poison pour notre branche et qu'elle provoque immédiatement des pertes de chiffre d'affaires significatives du côté des organisateurs. Mais nous relevons ce défi avec courage, optimisme et, bien entendu, avec des solutions créatives et convaincantes. Si l'année 2023 se déroule sans autres restrictions substantielles, nous espérons retrouver le chiffre d'affaires d'avant la pandémie".

Source : Événement Expo

Des LED au lieu de lampes à incandescence, des portes étanches ou une isolation thermique ultérieure pour le hall d'usine - de nombreuses entreprises ont déjà mis en œuvre ces mesures en réponse à l'augmentation des coûts énergétiques. "La première étape est certes franchie, mais le plus grand potentiel d'économies reste encore inexploité", explique Jens Rollenmüller, directeur d'Aras Allemagne. "Comme les coûts énergétiques étaient auparavant négligeables en raison de leur faible influence, ils pouvaient être répartis grossièrement sur l'ensemble du portefeuille de produits. L'augmentation des prix de l'électricité, du pétrole, du gaz et autres contraint désormais les entreprises à changer de mentalité pour plus de transparence. Ce n'est que lorsque je suis conscient du composant de mon produit qui consomme le plus d'énergie que je peux optimiser ce composant dans ce sens - et ce même pour des choses apparemment mineures, comme par exemple l'emballage plastique du produit fini". Un tel audit énergétique systématique, avec une analyse précise des données recueillies, permet aux entreprises d'avoir une vision encore plus approfondie de l'ensemble de leur chaîne de création de valeur. L'évaluation de toutes les informations pertinentes constitue alors la base d'une production optimisée sur le plan énergétique. Par rapport à la situation actuelle, il est ainsi possible d'économiser la moitié de l'énergie utilisée.

Un jumeau numérique plutôt qu'une liste Excel

Par le passé, de simples listes Excel suffisaient pour établir une liste sommaire des coûts, mais elles ne permettaient pas une analyse précise. "Pour mettre en évidence de manière transparente tous les inducteurs de coûts, les entreprises doivent commencer à collecter, mesurer et évaluer également les données relatives à l'énergie. Sur cette base, les entreprises peuvent créer un jumeau numérique ou l'élargir aux données relatives à la consommation d'énergie. De nouvelles possibilités s'ouvrent ainsi : D'une part, les entreprises obtiennent un instantané du produit avec une liste de toutes les pièces détachées et des coûts énergétiques associés en temps réel. D'autre part, les entreprises peuvent utiliser ces données, par exemple dans le département R&D, pour exploiter les potentiels d'optimisation dès la phase de conception", explique le directeur d'Aras Rollenmüller.

Potentiel d'économies identifiable à partir des données existantes

De nombreuses données nécessaires à un tel jumeau numérique seraient déjà collectées dans les entreprises, il s'agirait maintenant de relier ces informations de manière judicieuse. Face à la pression de la concurrence internationale, l'expert PLM insiste sur une mise en œuvre rapide : "Quelle que soit l'évolution de la situation géopolitique, les prix de l'énergie ne reviendront pas à leur ancien niveau. C'est pourquoi l'industrie doit adapter sa production en temps réel - et recourir pour cela à des solutions logicielles rapidement configurables et stables.

Une approche qui permet aux entreprises de progresser vers la neutralité climatique visée tout en réduisant massivement les coûts. Car la crise énergétique représente actuellement pour les entreprises le plus grand obstacle sur la voie de la durabilité, comme le montre l'étude Aras "L'industrie européenne en mutation". Plus de 440 décideurs de haut niveau issus de 19 pays européens ont été interrogés à cet effet à la demande de la plate-forme d'innovation de produits.

Source : Aras. L'étude est disponible sur ce lien à télécharger gratuitement. 

Chez Swissmem, Adam Gontarz est actuellement responsable de la gestion stratégique et opérationnelle des secteurs industriels "Fabrication additive" et "Automotive". Parallèlement, il est professeur invité en communication industrielle, numérisation et gestion de l'innovation à la Haute école OST et à la HSLU. Adam Gontarz est en outre fondateur et CEO de la spin-off de l'ETH SIGMAtools GmbH, qui propose des solutions innovantes dans le domaine de l'acquisition et de l'analyse de données ainsi que de l'optimisation des ressources de systèmes mécatroniques complexes, de machines et de bâtiments. Avant 2014, il était collaborateur scientifique à l'Institut des machines-outils et de la fabrication à l'EPF de Zurich. Adam Gontarz apporte à sa nouvelle fonction de responsable du secteur Numérisation & Innovation de vastes connaissances spécialisées et une expérience industrielle pratique. Il remplace Robert Rudolph, qui quittera Swissmem le 31 mars 2023 pour relever un nouveau défi professionnel.

Noé Blancpain est actuellement partenaire indépendant de reflecta ag à Berne. Il y gère depuis 2019 des mandats de direction de projet et de gestion dans les domaines de la communication, de la politique et de la numérisation. De 2012 à 2018, il a travaillé au Département fédéral de l'économie, de la formation et de la recherche en tant que collaborateur personnel du conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann et, à partir de 2014, en tant que chef de la communication. De 2009 à 2012, il a notamment été chef de la communication pour le PLR.Les Libéraux-Radicaux Suisse. Pendant ses études, Noé Blancpain a exercé des activités journalistiques et cofondé deux start-ups. Noé Blancpain est considéré comme un leader doté d'une expertise politique et de communication avérée, qui connaît en outre la mécanique politique suisse ainsi que le paysage médiatique grâce à une longue expérience. Il dispose donc d'un solide réseau de contacts dans les milieux politiques, médiatiques, économiques, scientifiques et associatifs.

L'actuel titulaire du poste, Ivo Zimmermann, se retire de la direction de l'entreprise à sa demande, après 13 ans de service, et quitte en même temps la direction du secteur. Swissmem se réjouit qu'il poursuive son engagement pour l'association en tant qu'expert en communication.

Source : Swissmem