Malgré la pandémie de Corona, peu de demandeurs d'emploi craignent actuellement pour leur emploi : c'est par peur pour leur avenir professionnel que seulement 17% des personnes interrogées dans la dernière étude sur le marché du travail de JobCloud (jobs.ch / jobup.ch) se mettent à la recherche d'un nouvel emploi - c'est même 2% de moins que lors de la dernière enquête de 2019. Les personnes interrogées se mettent à la recherche d'un nouvel emploi avant tout parce qu'elles souhaitent un meilleur salaire ou un changement professionnel et des possibilités d'évolution. La recherche d'emploi résulte donc davantage d'une situation confortable que d'une nécessité.

Les PME rivalisent avec les grandes entreprises en termes d'attractivité

Ce ne sont pas les grandes entreprises internationales qui figurent en tête de la liste des souhaits des demandeurs d'emploi : Les employeurs les plus attrayants sont les petites entreprises de 10 à 49 collaborateurs - surtout parmi la jeune génération - et les entreprises moyennes de 50 à 249 collaborateurs, toutes tranches d'âge confondues. "Bien sûr, travailler pour une grande entreprise connue a un grand attrait pour beaucoup. Celles-ci marquent souvent des points avec des salaires et des avantages plus élevés. Les PME, en revanche, convainquent généralement par des hiérarchies plus plates, la possibilité de prendre des responsabilités et, surtout, par une atmosphère plus familiale", explique Davide Villa, CEO de JobCloud. Mais pour certains, la taille de l'entreprise ne joue aucun rôle - c'est ce qu'affirme un quart des personnes interrogées.

Corona déplace la recherche d'emploi encore plus loin sur Internet

Depuis des années, les demandeurs d'emploi à la recherche de leur prochain poste postulent de plus en plus en ligne : L'utilisation de tous les canaux numériques a augmenté. Plus de 70% des personnes interrogées utilisent des portails d'emploi pour leur recherche, les deux portails suisses les plus connus, jobs.ch et jobup.ch, étant également les plus populaires en Suisse alémanique et romande. La recherche d'emploi via les réseaux sociaux a également augmenté (36% en 2021 contre 32% en 2019), les employés de bureau étant plus enclins à parcourir les médias sociaux à la recherche de nouveaux postes (40%). Cette année, l'environnement personnel a perdu beaucoup de son importance, probablement en raison de la pandémie de Corona, qui a rendu impossibles les événements de réseautage et les déjeuners d'affaires. En 2019, près de la moitié (48%) a utilisé des contacts personnels, en 2021, ce sont près de 10% de moins (41%). En Suisse romande, les contacts personnels restent toutefois importants : 47% de toutes les personnes interrogées misent sur leur réseau personnel dans leur recherche d'emploi, contre seulement 40% en Suisse alémanique. En revanche, les Romands sont beaucoup moins nombreux à rechercher des emplois directement sur le site de l'entreprise de leur employeur idéal (45% contre 54%). Les personnes interrogées en Suisse alémanique semblent donc rechercher davantage des emplois auprès d'entreprises spécifiques, tandis que les Romands utilisent un spectre de recherche plus large.

Source : JobCloud

Peter Geiger, membre du comité directeur de FEP Freie Erfa-Gruppe Personal Ostschweiz, a accueilli les 180 participants ainsi que 20 personnes qui ont suivi l'événement depuis leur domicile via le streaming en direct. Six spécialistes RH ont abordé le thème "Les RH en période de turbulences - le grand écart entre innovation et constance" sous différents angles. L'événement a été animé pour la première fois par Sabine Bianchi.

Promouvoir la coopération intersectorielle

Le premier intervenant était Alex Villiger, économiste titulaire d'un doctorat de la HSG et directeur des ressources humaines de la Banque cantonale des Grisons. Il y a initié et mis en œuvre une réorientation fondamentale de la gestion du personnel. Celle-ci se base sur le fait que la transformation numérique, l'effondrement démographique et l'évolution des valeurs ont fondamentalement et durablement modifié le monde du travail. En l'espace de 20 ans, 150 000 emplois de bureau auraient par exemple disparu en raison de la numérisation. L'effet de complémentarité crée plus d'emplois que l'effet de substitution n'en détruit, affirme Alex Villiger. L'effet de complémentarité est motivé par la recherche d'innovations : "celui qui ne fait qu'optimiser le Walkman n'inventera jamais l'iPod", cite Heiko Fischer. Une réorientation fondamentale du travail des ressources humaines devient inévitable. Il a présenté le nouveau modèle de direction pour le monde du travail 4.0. La direction doit éveiller le potentiel des collaborateurs, orienter les équipes vers les clients et encourager la collaboration intersectorielle sous forme de réseau.

Livraison de pizza le jour de l'onboarding : une partie de l'avenir du travail ?

Liza Follert, Head People Attraction chez Helvetia Assurances, a parlé des changements constants dans un contexte de mutation permanente. Selon elle, les expériences personnelles et l'accompagnement des personnes dans les étapes importantes de leur parcours professionnel sont des aspects importants. "Que ce soit virtuellement ou personnellement, nous sommes d'égal à égal dans nos interviews", a déclaré Liza Follert. Lors des interviews, la culture du tutoiement est appliquée de manière cohérente et à tout moment, toutes les questions reçoivent une réponse. Des journées d'essai pour faire connaissance avec l'équipe et en apprendre davantage sur le travail font également partie du processus. Les participants ont pu se rendre compte sur place de la manière dont se déroule une candidature chez Helvetia. Des vidéos amusantes et personnalisées accompagnent les candidats depuis la candidature jusqu'à l'embauche en passant par l'invitation à l'entretien personnel. Welcome Box avant le départ, oursons en gomme et pizza, livrés à domicile le premier jour de travail, doivent donner envie d'en savoir plus et rendre l'onboarding si cool que l'on a hâte de commencer.

Se sentir bien dans l'avenir du travail 

Dans le sillage de la pandémie de Corona, la plupart des entreprises ont inévitablement dû se pencher sur la question du "home office". Alors que le travail à domicile a été un soulagement pour certains, d'autres se sont sentis plus stressés. C'était également une constatation qu'Adrian Brunner de Cisco, une entreprise informatique internationale, a abordée dans son exposé : "Workforce of the Future : Homeoffice et santé mentale - nouveau mindset pour les RH". Il a évoqué le fait que les cadres ne pouvaient que difficilement percevoir leurs équipes sur le plan émotionnel en raison de la distance géographique. Il était donc parfois presque impossible de savoir où en était le bien-être des collaborateurs. Mais une fois la pandémie terminée, de nombreuses entreprises ne reviendront pas à la situation "antérieure". "L'avenir du travail sera hybride, travail à la maison, travail au bureau, travail partout", explique Adrian Brunner. C'est pourquoi il est nécessaire d'aborder les collaborateurs de manière proactive afin de pouvoir se faire une idée de leur santé mentale. Pour que les collaborateurs se sentent bien dans de nouveaux environnements de travail, il conseille de se concentrer sur les équipes, de créer une base de confiance, d'intervenir lorsque cela devient pertinent, de faire de la santé mentale un thème, de créer des postes de travail sains. Selon lui, le travail n'est avant tout pas un lieu, mais une activité.

Changement culturel : le leadership comme élément clé

Les cultures d'entreprise doivent se transformer pour être prêtes à affronter l'avenir du travail. C'est ce qu'a montré Karin Schmidt, Group Head of HR & Communication et membre de la direction du Mibelle Group (industrie Migros). Jusqu'à présent, l'industrie Migros était un conglomérat de plus de 20 entreprises différentes. Il s'agit désormais de les regrouper afin de mieux exploiter les synergies, d'alléger les processus transversaux et d'optimiser les postes de coûts. La GRH joue un rôle important dans ce grand processus de changement. Six objectifs doivent être atteints dans le cadre de cette transformation. Un élément clé est une initiative de leadership qui permet d'aborder de manière renforcée des thèmes tels que l'engagement des collaborateurs, la gestion des talents, la conciliation du travail et de la famille ainsi que l'inclusion. Selon l'oratrice, beaucoup de ces initiatives n'en sont encore qu'à leurs débuts et il reste encore beaucoup à faire. Mais avec un esprit pionnier, une communauté et une responsabilité, Migros veut construire l'avenir ensemble.

Les valeurs : un fondement en période difficile

Daniel Frei, cofondateur et CEO de tibits AG, a ensuite démontré au public de manière impressionnante ce que la pandémie peut provoquer dans une entreprise. "Les 20 derniers mois ont été les plus difficiles de toute l'histoire de l'entreprise", a déclaré Frei, qui a rendu la restauration collective sans viande présentable il y a 20 ans avec ses frères. Mais grâce à l'attachement constant aux valeurs de l'entreprise - joie de vivre, confiance, progrès, temps - et à l'attention constante portée aux personnes, tibits ne s'est pas laissé abattre. Au contraire : l'entreprise a profité de ce temps pour accélérer les innovations déjà entamées et pour mettre en œuvre de nouveaux projets, comme par exemple le Biomedical Health Hotel Sonnenberg à Schwellbrunn.

L'univers de vie du monastère d'Engelberg

L'entreprise que dirige l'abbé Christian est d'un tout autre genre : Le monastère bénédictin d'Engelberg. Il a montré comment des règles religieuses ancestrales peuvent être associées à une gestion d'entreprise moderne. Les auditeurs ont pu constater qu'il est possible d'agir sans maximiser les profits - et même que le plus grand bénéfice consiste non seulement à maintenir la communauté monastique au fil des siècles, mais aussi à la développer en permanence.

La prochaine journée du personnel de Suisse orientale aura lieu le 15 septembre 2022. Plus d'informations sous www.personaltag.ch.

Quatre jurys ont évalué 238 entreprises au total pour le Schweizer Geschäftsberichte-Rating. Le 21 septembre, les lauréats ont reçu leur certificat des mains du président du jury, Hans-Peter Nehmer, à la SIX à Zurich. Le classement suisse des rapports annuels est organisé chaque année par HarbourClub - Chief Communications Officers. Quelque 170 participants ont pris part à l'événement. Le rating a été rendu possible grâce au partenaire organisateur Linkgroup et au soutien d'Antalis, d'Apostroph Group, de PwC et de SIX.

Rapports annuels des plus grandes entreprises suisses

Le Schweizer Geschäftsberichte-Rating intègre les rapports annuels de toutes les entreprises cotées représentées au SPI. La liste est complétée par les entreprises des 50 plus gros chiffres d'affaires, les 15 compagnies d'assurance avec le volume de primes le plus élevé et les 25 banques avec le total du bilan le plus important et comprend 2020 238 entreprises.

Cet échantillon a été évalué successivement par trois jurys. Tout d'abord par le jury Value Reporting de l'Institut für Banking und Finance de l'Université de Zurich, sous la direction du professeur Alexander F. Wagner, ensuite par un jury Design, sous la direction de Jonas Voegeli et Jiri Chmelik de la Zürcher Hochschule der Künste. Ensuite, un jury final présidé par Hans-Peter Nehmer, président du HarbourClub et responsable de la communication d'entreprise chez Allianz Suisse, a évalué les douze meilleurs rapports annuels - imprimés et en ligne - de l'édition 2020 sélectionnés par les jurys préliminaires.

Classement des rapports annuels 2020 : "Un millésime exceptionnel".

Selon les mots du président du jury Hans-Peter Nehmer, le millésime 2020 évalué était certainement exceptionnel pour les rapports annuels en raison de la pandémie. "La manière dont les entreprises gèrent les défis qui en découlent et en rendent compte en dit long sur leur volonté de communiquer de manière transparente. En période de crise notamment, la confiance peut être gagnée grâce à des rapports ouverts et authentiques. Certaines des entreprises évaluées l'ont fait de manière exemplaire".

Les classements

Vainqueur général Rapports d'activité du jury final

1ère place : Geberit
2e place : St. Galler Kantonalbank
3e place : VP Bank

Catégorie Design (en ligne et imprimé)

1ère place : Hiag Immobilien
2e place : Zur Rose
3e place : Bachem

Catégorie Value Reporting (en ligne et imprimé)

Première place : UBS
2e place : Clariant
3e place : Swisscom

Promu de l'année

Design : Vaudoise
Rapport de valeur : Aluflexpack

Catégorie Texte

Swiss Re

Source

L'économie suisse se redresse et affiche cette année une croissance de 3,6 pour cent, selon les prévisions du Secrétariat d'Etat à l'économie (Seco). Seulement, cette perspective positive ne se reflète pas encore dans l'humeur de nombreux commerçants. Dans un sondage non représentatif réalisé en ligne par localsearch (Swisscom Directories AG) auprès de plus de 800 propriétaires et gérants de petites entreprises, une personne sur cinq (19 pour cent) se dit "déprimée, frustrée et inquiète pour l'avenir en raison de la pandémie de Corona". Un autre 23 pour cent ne l'exprime pas de manière aussi drastique, mais peut s'identifier au moins partiellement à cette déclaration.

En cas de nouveau lockdown : un artisan sur cinq fermerait définitivement son entreprise

Si un nouveau lockdown devait avoir lieu en Suisse, les conséquences seraient dramatiques pour un nombre considérable d'entrepreneurs. Pour 19 % des petits entrepreneurs, cela signifierait la fin quasi certaine de leur entreprise. Pour 12 % d'entre eux, leur entreprise serait fortement menacée. Une solide majorité de 70 pour cent des propriétaires et gérants excluent catégoriquement une fermeture de leur entreprise ou la considèrent au moins comme improbable.

Tout n'est pas négatif : la majorité voit la poussée de la numérisation comme une chance

Une majorité d'entre eux (56%) peut également tirer un aspect positif de la crise. Ces commerçants voient dans l'élan de numérisation déclenché par Corona, avec les codes QR, le commerce électronique, le marketing numérique, les services de livraison ou encore le paiement sans contact, une grande opportunité pour leur activité commerciale. Un quart (24%) considère la numérisation d'un œil critique.

42 pour cent de tous les commerçants envisagent l'avenir de manière positive et ne s'attendent pas à ce que leur entreprise souffre longtemps des conséquences de la pandémie. Et pourtant, de nombreux commerçants craignent que les effets de la pandémie aient un impact négatif à long terme sur leur entreprise. 20 pour cent en sont fermement convaincus, 12 pour cent en sont plutôt convaincus et 26 pour cent ne peuvent pas l'exclure.

Bien que Corona ait chamboulé certaines choses, la structure de la clientèle des entreprises commerciales interrogées n'a pas changé. 86 pour cent de tous les propriétaires ou gérants affirment que leurs clients sont aujourd'hui toujours les mêmes qu'avant la pandémie. Seule une personne sur sept déclare avoir aujourd'hui des clients différents de ceux du début de l'année dernière.

Les consommateurs dépensent moins aujourd'hui qu'avant la crise

Même si la structure de la clientèle est restée inchangée dans la plupart des cas, les clients semblent avoir en partie adapté leur comportement d'achat et leurs exigences au nouvel esprit du temps. Plus d'un commerçant sur deux (56 %) affirme que ses clients réguliers ont tendance à dépenser moins d'argent chez lui aujourd'hui. Et : les clients sont devenus plus exigeants et demandent aujourd'hui plus pour leur argent - c'est ce que constatent 41 pour cent de tous les petits entrepreneurs.

Les artisans de Suisse romande nettement plus pessimistes

Si 56 % des commerçants suisses estiment que leur entreprise se porte moins bien qu'avant la pandémie, ils sont nettement plus nombreux en Suisse romande (63 %). Une différence similaire apparaît dans l'envie d'acheter ressentie par les clients : Alors que dans l'ensemble de la Suisse, 55 pour cent constatent une certaine réticence à acheter chez leurs clients, ils sont 68 pour cent en Suisse romande. De même, les Romands répondent de manière nettement plus négative (73 %) à la question de savoir si l'entreprise souffrira à long terme des conséquences de la pandémie (Suisse entière : 58 %).

Source : localsearch

Quels sont les facteurs décisifs pour s'imposer face à la concurrence mondiale ? Productivité, vitesse et efficacité sont les mots-clés les plus utilisés. L'éditeur de logiciels proALPHA montre comment, à l'aide de huit leviers, l'utilisation d'un ERP peut être un succès sur la scène internationale.

1. La communication est tout : Utilisez les défis culturels comme une chance pour votre entreprise. En effet, les décisions et la planification sont différentes dans chaque pays. Il est judicieux de prendre le plus de temps possible au début du projet afin de convenir d'une procédure uniforme avec tous les participants. Établissez un plan dans lequel les objectifs du projet et les procédures sont clairement définis et documentés. Vous serez ainsi à l'abri de toute erreur d'interprétation dès le début. Car des processus qui fonctionnent sont une base importante pour être le plus possible en réseau et avoir du succès à l'étranger également.
2. Surmonter habilement les barrières linguistiques : Dans le contexte international, l'anglais est la langue de travail et de projet établie. Pourtant, les subtilités de la communication entre locuteurs natifs* et non natifs* peuvent rapidement se perdre - des malentendus surviennent et la réussite du projet est compromise. C'est pourquoi, lors de la préparation du déploiement de votre ERP à l'étranger, faites appel à des chefs de projet expérimentés à l'international et capables d'éviter les écueils linguistiques.
3. Identifier les besoins locaux : Les réglementations légales pour les entreprises diffèrent d'un pays à l'autre, souvent même d'une région à l'autre. Pour parer à toute éventualité, il est conseillé de se renseigner sur les conditions générales avant de créer une filiale à l'étranger. Il est en outre judicieux de connaître les pratiques commerciales sur place. Un catalogue de questions standardisé pour le déploiement de l'ERP n'est pas pertinent dans ce cas, car il risque de ne pas tenir compte de critères de réussite essentiels. proALPHA mise dans ce cas sur des ateliers ouverts, au cours desquels les utilisateurs* peuvent aborder ouvertement leurs obstacles et définir leurs exigences individuelles. Ce n'est qu'ensuite que des questions ciblées complètent le tableau.
4. Faire participer l'IT dès le début : L'architecture technique cible doit être définie le plus tôt possible lors d'une utilisation internationale d'un logiciel ERP. En effet, quelques comptes d'utilisateurs supplémentaires ne suffisent généralement pas. Considérez la mise en place du backend comme un facteur de réussite essentiel pour votre projet.
   Dans un scénario possible, vous construisez vos succursales à l'étranger en tant que mandants supplémentaires sur une base de données existante. Cela permet d'économiser des frais de licence, de réduire le temps de mise en œuvre et de faciliter l'échange de données - mais tous les pays dépendent alors d'un serveur de base de données. Pour pouvoir agir de manière plus flexible lors de la maintenance et des exigences locales, un deuxième scénario s'impose : Chaque site dispose de sa propre base de données, mais cela implique des coûts de licence supplémentaires et un travail plus important lors de l'installation des mises à jour.
5. La standardisation et ses limites : Les exigences individuelles en matière de flux de travail et de structures de données entraînent rapidement des écarts par rapport à la programmation standard dans le système ERP - surtout au siège de l'entreprise. Mais comme la plupart des filiales à l'étranger sont plus compactes et ont besoin de moins d'outils spéciaux, l'adoption de l'architecture complète ne permet que rarement d'atteindre l'objectif. La solution : développez un set-up avec plusieurs filiales nationales et modifiez le moins possible le standard pour vos succursales. Les adaptations par mandant ou par pays sont ainsi beaucoup plus faciles à réaliser.
6. Rendre obligatoire la gestion des données de base : Le concept de mandant principal est un outil utile dans la gestion centralisée des données de base, lorsque les processus sont similaires sur tous les sites et que les mêmes données sont utilisées. Malgré la charge de travail élevée, vous découvrez ainsi les potentiels d'un système ERP homogène au niveau mondial - et les mettez à profit pour votre entreprise. Les données de base sont conservées et gérées de manière centralisée et peuvent être répliquées dans les mandants locaux. Il est toutefois important de différencier les données de base globales et locales afin de tenir compte des différences régionales et nationales, par exemple lors du paramétrage des lois fiscales spécifiques à chaque pays.
7. La langue nationale est un atout : L'utilisation de l'ERP devrait pouvoir être adaptée aux besoins de chaque utilisateur*, notamment en ce qui concerne la version linguistique. Même si les interfaces utilisateur et les menus en anglais sont souvent des standards internationaux, les masques dans la langue du pays facilitent énormément le travail. Si votre fournisseur ERP ne dispose pas d'une version linguistique prête à l'emploi pour répondre à vos besoins, il devrait au moins mettre à disposition un kit de traduction.
8. Une consultation sur place est-elle nécessaire ? Les journées de consultation sur place représentent un coût énorme lorsqu'il s'agit de déployer un système ERP à l'étranger. Limitez donc ces rendez-vous au strict nécessaire. En accord avec la direction du projet, définissez les tâches qui doivent impérativement être effectuées sur le site en question. Les réglages spécifiques au pays du logiciel ERP et d'autres travaux qui ne nécessitent pas de connaissances du client peuvent alors être effectués confortablement et à moindres frais par le biais du Remote Consulting.

Grâce à ces huit conseils, les PME devraient être bien préparées à affronter les obstacles les plus courants et peuvent déjà configurer de manière optimale l'utilisation de l'ERP avant de se lancer dans l'aventure de l'internationalisation.

Source et informations complémentaires : www.proalpha.com

Pas seulement dans la SuisseL'année dernière, le nombre de nouvelles entreprises a fortement augmenté non seulement dans l'UE, mais aussi dans le monde entier. Face à une vague de licenciements et de mises à pied et au fait que les gens passent plus de temps à la maison, ils ont saisi l'opportunité de créer leur propre petite entreprise. Cela s'est traduit par une augmentation du nombre de micro-entreprises - entreprises de moins de 10 salariés - dans le monde entier. La plateforme de financement Money.co.uk a cherché à déterminer quels pays étaient les mieux placés pour créer des microentreprises durables et a examiné les performances des entreprises employant entre un et neuf personnes dans 28 pays européens différents (à l'exception de l'Irlande, de la Grèce, de Chypre, de Malte, de la Macédoine du Nord et de la Serbie). L'étude s'est particulièrement intéressée à la question du pourcentage de ces entreprises qui ont survécu sur une période de cinq ans. Toutefois, les chiffres se basent sur la période comprise entre 2013 et 2018 ; les effets de la pandémie ne sont donc pas encore représentés.

Le taux de survie des jeunes entreprises est le plus élevé en France

Selon l'enquête de Money.co.uk, la France est le meilleur pays pour la survie des micro-entreprises. Sur une période de cinq ans, le taux de survie des jeunes entreprises en France est de 75 %. En 2013, la France comptait 46 549 microentreprises, dont 35 060 étaient toujours actives cinq ans plus tard.
La Suède arrive en deuxième position avec un taux de survie à cinq ans de 73 %. En 2013, le pays a créé 17 574 micro-entreprises, dont 12 908 ont survécu à la période de cinq ans. La Slovaquie arrive en troisième position avec un taux de survie de 70 % pour les micro-entreprises. En 2013, la Slovaquie comptait 18 949 micro-entreprises, dont 13 328 ont survécu cinq ans.

Au Danemark, moins de la moitié survivent les cinq premières années

D'un autre côté, le Danemark est le pays où le taux de survie des jeunes entreprises est le plus faible. Bien que plus de 8 000 micro-entreprises y aient été créées en 2013, seules 3 458 ont survécu à la période de cinq ans, ce qui porte le taux de survie au Danemark à 42 %. Le Royaume-Uni arrive en deuxième position avec un taux de survie de 43 %. Toutefois, c'est au Royaume-Uni qu'il y a eu le plus grand nombre d'entreprises ayant survécu cinq ans - 114 590, soit deux fois plus que dans tout autre pays. La Pologne arrive en troisième position avec un taux de survie de 44 %. Le pays a donné naissance à près de 36 000 microentreprises, mais moins de 16 000 ont survécu cinq ans.

Les pays qui comptent le plus de micro-entreprises après cinq ans

Bien que les taux de survie varient d'environ 30 % entre les meilleurs et les pires pays, money.co.uk a également voulu savoir quels pays avaient produit le plus grand nombre d'entreprises ayant survécu à la période de cinq ans. Comme nous l'avons mentionné, le Royaume-Uni arrive en tête avec 114.590 entreprises. La Turquie arrive en deuxième position avec 56395 entreprises ayant survécu à leurs cinq premières années d'existence. La troisième place est occupée par la France, avec 35060 entreprises.

La situation en Suisse

Dans l'étude de Money.co.uk, la Suisse se trouve dans la moyenne inférieure, à la 19e place, à égalité avec la Hongrie et l'Espagne. Dans ces pays, 52 pour cent des nouvelles entreprises ont survécu aux cinq premières années ; en Suisse, ce sont 6363 entreprises sur 12334 créations. Il est intéressant de faire une comparaison directe avec notre voisin du nord, l'Allemagne : dans ce pays, seuls 47 pour cent des nouvelles micro-entreprises créées depuis 2013 ont survécu aux cinq premières années.

Un accompagnement professionnel des créations d'entreprise peut augmenter significativement les chances de survie. Ainsi, l'Institut IFJ pour les jeunes entreprises constate que les créations d'entreprises qu'il accompagne ont un taux de survie nettement plus élevé : Après cinq ans, 87 pour cent des entreprises soutenues existent encore.

Cliquez ici pour le classement complet. Source : money.co.uk

Workday a récemment présenté les résultats d'une nouvelle étude sur la diversité et l'inclusion (D&I). L'enquête a été menée au printemps 2021 par Sapio Research pour le compte de Workday auprès de plus de 2 200 responsables des ressources humaines et cadres supérieurs de 14 pays européens afin de comprendre les motivations, les mesures et les progrès réalisés dans le domaine de l'appartenance et de la diversité (B&D pour Belonging & Diversity).

Diversité et inclusion : de grandes différences entre les pays

L'investissement et l'avancement des initiatives en faveur de la diversité et de l'inclusion varient considérablement entre les organisations interrogées en Europe. Ainsi, trois personnes interrogées sur quatre indiquent que leurs équipes dirigeantes considèrent l'importance de la B&D comme importante : Le score le plus élevé est celui de l'Espagne avec 84%. L'Allemagne et la Suisse obtiennent respectivement 76% et 74%, l'Autriche 62%. C'est en Norvège que l'on trouve le plus faible pourcentage de personnes favorables à la B&D (46%).

Trois répondants sur quatre ont déclaré avoir un budget pour financer les initiatives de D&I. Plus de 41% ont l'intention de le maintenir, malgré les défis économiques actuels. Plus d'un tiers prévoit même de l'augmenter. En Allemagne, 74% et en Suisse 76% des personnes interrogées disposent actuellement de ressources financières pour ces initiatives. En outre, dans les deux pays, des augmentations sont prévues pour l'année prochaine. L'Autriche affiche la valeur la plus élevée parmi les entreprises sans budget (27%) et seulement 18% des personnes interrogées voient des chances d'augmenter les ressources.

Presque toutes les organisations mènent au moins une initiative B&D, mais plus d'un tiers d'entre elles n'ont pas de stratégie. Un cinquième a pris les premières mesures pour en développer une. En Allemagne, 371 TP2T n'ont pas d'approche stratégique et 211 TP2T y remédient. En Suisse, 40% n'ont actuellement pas de concept fixe, tandis que 23% souhaitent agir de manière plus planifiée à l'avenir. L'Autriche est le pays d'Europe où la plupart des entreprises interrogées n'ont pas de stratégie (57%) et seules 8% prennent des mesures pour y remédier.

De plus en plus de mesures sont prises sur la base de données

Les analyses de données permettent de faire des comparaisons et des changements, et c'est ce qui rend les succès visibles. Parmi toutes les personnes interrogées, 75% font confiance aux données D&I de leur organisation pour prendre des mesures sur cette base. Le Danemark et l'Espagne sont les pays qui font le plus confiance à leurs données (85% et 83%), la Suisse et l'Allemagne se situent juste au-dessus de la moyenne européenne avec 77% et en dessous avec 70%. Les Autrichiens ne font confiance à leurs données qu'à hauteur de 55%.

Il existe un net potentiel dans tous les pays étudiés en ce qui concerne la mesure de l'impact des initiatives D&I sur le succès commercial : ces données ne sont collectées que par 17% des personnes interrogées. Là encore, l'Espagne (24%) présente la valeur la plus élevée, tandis que l'Allemagne se situe dans la moyenne avec 15%, la Suisse (9%) et l'Autriche (8%) occupant les dernières places.

L'enquête a révélé que parmi les entreprises interrogées en Europe, 92% utilisent la technologie pour soutenir les initiatives de D&I dans une certaine mesure. En comparaison avec l'Europe, la technologie n'est utilisée qu'à 88% en Allemagne, 85% en Suisse et 83% en Autriche.

Considérer la D&I comme un élément central de la stratégie de l'entreprise

Des mesures concrètes et durables sont nécessaires pour générer des avantages pour les organisations et leurs collaborateurs. Pour ce faire, il est conseillé d'intégrer le concept de manière cohérente dans la stratégie de l'entreprise et de mettre en place des systèmes d'information qui permettent une gestion efficace. Une approche basée sur des faits peut aider les organisations à passer de bonnes intentions à des changements durables.

"Des changements sociaux de grande ampleur nous ont amenés à repenser la manière dont nous travaillons et dont nous voulons interagir les uns avec les autres. Des thèmes tels que le bien-être des collaborateurs, la diversité, l'appartenance et l'inclusion se retrouvent ainsi automatiquement au centre des préoccupations", explique Daniela Porr, spécialiste EMEA HCM et D&I. "Grâce à cette étude, nous voulions en savoir plus sur les progrès, mais aussi sur les défis que les entreprises rencontrent dans la mise en œuvre d'une culture axée sur la diversité et l'appartenance. Les résultats montrent clairement qu'il est important de convaincre aussi bien la direction que les collaborateurs lors de la mise en œuvre d'initiatives D&I afin d'obtenir un changement durable. Cela ne peut réussir que si les entreprises considèrent la D&I comme un élément central de leur stratégie d'entreprise et l'intègrent dans leur gestion. Afin de rassembler les informations pertinentes et de développer des approches stratégiques de la diversité et de l'inclusion, l'utilisation de produits et de solutions innovants peut accélérer la transformation culturelle".

Source et informations complémentaires : Workday

Le 17e SIZ Care Forum a attiré environ 150 visiteurs dans la salle du campus de la Fachhochschule Nordwestschweiz à Brugg/Windisch. Accueilli par Kurt Mettler, directeur de SIZ Care AG, et par l'animateur Michael Sokoll, le public a d'abord reçu une leçon sur le thème "Se plaindre met votre santé en danger" : Dani Nieth, formateur en communication et auteur de livres, a expliqué comment une trop forte focalisation sur le négatif ouvre la porte aux bactéries et aux virus.

Prévention et inclusion dans la pratique

L'exposé suivant portait concrètement sur la prévention et l'insertion. Dr Jérôme Cosandey d'Avenir Suisse a présenté dans son exposé "Réintégrer au lieu d'exclure - une bonne intégration professionnelle en cas d'invalidité vaut la peine" les résultats d'une étude récente qui prouve précisément cela. Il a également souligné que des instruments tels que le profil de réadaptation axé sur les ressources (REP), tel qu'il a été développé par CompassoLes services de la Commission européenne ont également été mis à profit pour développer un réseau de maintien dans l'emploi et d'insertion professionnelle.

Le Dr Jochen Uebel, spécialiste en psychiatrie et psychothérapie à la clinique Schützen à Aarau, a ensuite posé un regard psychiatrique sur l'(in)aptitude au travail. Il a souligné qu'il s'agissait ici de questions de médecine. et Il a donc plaidé pour une "alliance thérapeutique" entre tous les acteurs, c'est-à-dire les médecins, les employeurs, les assureurs et les patients. Cela implique entre autres une attitude plus orientée vers le travail de la part des professionnels de la santé et une approche individuelle de la réinsertion dans le processus de travail.

Les pièges juridiques du maintien du salaire

L'exposé de Kurt Mettler a ensuite porté sur les ambiguïtés du maintien du salaire et des indemnités journalières en cas de maladie. Il a souligné la différence de classification de l'incapacité de travail dans le droit des assurances sociales (en particulier l'art. 6 LPGA) et dans le droit des obligations (art. 324a CO). Le droit des assurances sociales rattache explicitement une incapacité de travail à une maladie, alors que le droit des obligations parle d'"empêchement de travailler". Cette dernière argumentation peut avoir pour conséquence que les assureurs d'indemnités journalières en cas de maladie ne considèrent pas un empêchement de travailler comme une maladie et ne veulent donc pas verser d'indemnités journalières. C'est pourquoi il est recommandé, en tant que "solution de remplacement", de régler clairement la poursuite du versement du salaire par l'employeur au niveau du contrat de travail/règlement du personnel, afin de parer à de telles ambiguïtés.

Plus de "crises d'amidon"

L'exposé d'Evelyne Wenzel a constitué le point final. Elle a donné au public des pistes de réflexion sur la manière de renforcer ses propres points forts par le biais de l'image de soi, d'une vision porteuse de sens et d'objectifs clairs ainsi que d'un état d'esprit positif. Cela sert en fin de compte de "boussole pour plus de crises de force", selon l'oratrice - et, en référence à l'exposé de Dani Nieth, pour une attitude plus saine.

Plus d'informations : SIZ Care AG

Le marketing d'influence est entré depuis longtemps dans les stratégies de communication des entreprises performantes et de celles qui souhaitent le devenir - du moins dans le secteur B2C. Dans ce domaine, on mise depuis des années sur des ambassadeurs de marque à grande portée lorsqu'il s'agit de promouvoir de nouveaux produits et de fournir des contenus pertinents à leur groupe cible. Mais qu'en est-il du marketing d'influence B2B ? En quatre étapes seulement, les entreprises de taille moyenne peuvent mettre en place une stratégie efficace et utiliser les influenceurs B2B pour redorer leur image, accroître leur notoriété et gagner de nouveaux clients.

1. la planification, c'est la moitié de la vie !

Légèrement modifié, mais néanmoins vrai ! Et cela est particulièrement vrai pour le marketing d'influence B2B. En effet, le groupe cible est généralement beaucoup plus critique que dans le domaine B2C. Cela s'explique d'une part par le fait que les clients potentiels sont eux-mêmes des experts dans leur branche - et d'autre part, il ne s'agit pas ici de décider d'acheter une nouvelle paire de chaussures, mais en cas de doute, d'investir de l'argent. Tout doit être parfait ! Une bonne planification est donc essentielle. Avant de choisir les mesures et les influenceurs, les entreprises doivent d'abord bien connaître leur groupe cible. Ensuite, il s'agit d'orienter les objectifs de la campagne, les influences extérieures et les analyses en fonction de ceux-ci.

2. Let's get informative : les émotions n'ont pas leur place ici

Contrairement au secteur B2C, les marques B2B et leurs influenceurs ne devraient pas miser sur les émotions. Après tout, les décisions d'achat ne sont pas prises sur un coup de tête, mais de manière rationnelle, en pesant le pour et le contre. De plus, de nombreux produits - par exemple dans le secteur informatique - nécessitent de nombreuses explications. Il convient donc de s'adresser à eux avec des infos pertinentes, des faits concrets et des témoignages authentiques. Celui qui brille d'emblée par son expertise et qui inspire confiance par ses informations saura aussi convaincre à long terme.

3. l'embarras du choix : identifier les influenceurs adéquats

Règle numéro un : les influenceurs B2B doivent être crédibles ! Les ambassadeurs de la marque et l'entreprise doivent donc être parfaitement compatibles afin de pouvoir faire une apparition authentique. Cela signifie que les journalistes spécialisés, les chercheurs ou les initiés reconnus de la branche doivent être convaincus de l'intérêt qu'ils portent aux thèmes concernés et de leur conviction quant au produit promu. Les collaborateurs de l'entreprise sont également envisageables en tant que "Corporate Influencer", tout comme les partenaires commerciaux disposant de l'expertise correspondante. L'essentiel est que la personne, le message et le produit soient compatibles. Dans le domaine B2B, contrairement au B2C, la portée des influenceurs ne joue qu'un rôle secondaire. Il est plus important qu'ils soient à l'aise dans leur niche respective - les entreprises peuvent ainsi être sûres d'atteindre leur groupe cible et il en résulte un véritable brandfit !

4. peu importe que ce soit LinkedIn, Pinterest, TikTok ou Xing ?

Non, bien sûr, cela n'est pas sans importance ! Au contraire, le choix du bon canal peut être décisif. En effet, à quoi servent les meilleures campagnes sur TikTok si le groupe cible ne se trouve en réalité que sur LinkedIn et Xing ? Un travail de recherche préalable est donc nécessaire. Mais si l'on connaît parfaitement son groupe cible (petit rappel du point 1), on sait aussi sur quels médias sociaux on peut le rencontrer. Cette connaissance est également importante pour le choix des formats. Alors que sur TikTok, par exemple, tout passe par un contenu vidéo, sur LinkedIn, on s'attend plutôt à une combinaison de vidéos ou d'images et de textes. L'analyse du comportement des utilisateurs et de la réception aide à fournir des contenus vraiment pertinents et enthousiasmants.

Conclusion : le marketing d'influence B2B n'est pas si compliqué que ça !

Le marketing d'influence B2B fonctionne différemment du marketing d'influence B2C, mais il n'est pas beaucoup plus compliqué pour autant ! Il est vrai que pour certains thèmes, il n'y a pas une multitude d'ambassadeurs/ambassadrices de marque possibles, mais en dehors d'un travail de recherche plus important, la complexité reste limitée. Ce qui permet d'y remédier : des ambassadeurs issus des propres rangs de l'entreprise ou des partenaires commerciaux ayant des affinités avec le sujet. Si, en plus, on adopte un ton informatif, factuel et authentique, il ne peut plus y avoir beaucoup de problèmes.

A propos de l'auteur :
Christopher Storms-Wolf est la personne à contacter chez Echte Liebe (https://echte-liebe.com) lorsqu'il s'agit de développer des campagnes numériques basées sur le contenu : "Nous vivons à une époque numérique merveilleuse, où il est possible d'enthousiasmer, d'inspirer et de motiver chaque jour les gens avec un contenu intéressant". Par le passé, cet esprit créatif a mis en œuvre avec succès divers projets pour des clients nationaux et internationaux de renom et convainc par son expertise et la bonne dose d'esprit du temps.

Egon Zehnder, l'un des principaux cabinets de conseil en leadership advisory, a publié les résultats d'une étude menée auprès de 972 CEO du monde entier. Une centaine de CEO suisses ont également participé à l'enquête. La question centrale de l'enquête était la suivante : comment la fonction et les attentes envers les CEO ont-elles évolué face aux grands défis mondiaux et aux tendances émergentes ?

Changer radicalement de style de management

L'étude conclut que la pression des attentes qui pèse sur les CEO du monde entier a augmenté de manière spectaculaire. Parallèlement, ils doivent changer radicalement leur style de management. Les qualités de leadership interpersonnel et l'autoréflexion deviennent de plus en plus importantes. Les CEO sont de plus en plus conscients des aspects sociaux de leur rôle : ils réalisent que la clé du succès de l'entreprise réside dans le développement radical de leurs qualités de leadership interpersonnel.

Repenser le rôle du CEO

Deux changements marquent la culture d'entreprise : l'exigence croissante d'égalité sur le lieu de travail et la demande de formes de travail plus flexibles et hybrides. Cela amène les CEO du monde entier à repenser non seulement leur style de direction, mais aussi leur rôle global. Comment veulent-ils collaborer avec leurs équipes à l'avenir ? De quelle manière veulent-ils développer l'entreprise - et eux-mêmes ? Comment vont-ils préparer l'entreprise à l'avenir, même à long terme ? Dans l'environnement commercial complexe actuel, il est essentiel pour les CEO d'accorder la priorité à leur propre développement et d'apprendre en même temps à mieux exploiter le potentiel de leur propre organisation.

Aperçu des principaux résultats

• 90% des CEO indiquent que leur environnement immédiat est devenu plus bruyant, plus exigeant et plus diversifié. Interrogés sur l'impact des circonstances récentes sur leur entreprise, la plupart des PDG ont indiqué que la prise de décision et le changement s'étaient accélérés et que l'incertitude économique avait augmenté. Ces changements illustrent la complexité et l'évolution rapide qui transforment le monde des affaires. Parallèlement, les CEO sont jugés à l'aune d'attentes de plus en plus élevées et drastiques de la part des parties prenantes. Les CEO suisses n'ont perçu ce changement que de manière à peine plus faible en comparaison internationale. 83 pour cent sont d'accord avec leurs collègues internationaux, soit 7 pour cent de moins que la moyenne mondiale. Néanmoins, les résultats montrent également dans notre pays à quel point le rôle du CEO est en train de changer en profondeur.
• 78 % déclarent réfléchir à leur propre style de management, contre 66 % en 2018. Les CEO veulent élargir leurs compétences et souhaitent agir de manière adaptable, orientée vers les relations et l'autoréflexion. Les CEO suisses sont particulièrement soucieux d'obtenir différentes perspectives et recherchent le feed-back de leurs groupes de référence - y compris les membres de l'équipe, le management senior, les CEO et les VRP. 63 % des CEO suisses demandent un feedback lors de l'échange avec le VRP, ce qui est nettement plus élevé que la moyenne internationale de 51 %. Il est également frappant de constater que la famille semble jouer un rôle particulier, surtout en Suisse. Dans ce pays, 62 % des CEO ont indiqué consulter leur partenaire ou un membre de leur famille pour obtenir un feed-back, contre 48 % au niveau mondial. En outre, les CEO féminins en Suisse cherchent bien plus souvent conseil auprès de leur équipe et de la direction que leurs collègues masculins. Elles semblent donc séparer davantage leur vie professionnelle de leur vie privée.
• 78 % des CEO admettent qu'ils se concentrent sur leur propre changement ou développement - trois fois plus qu'en 2018. Chez les CEO suisses, le taux d'approbation dépasse même 89 pour cent. Les CEO du monde entier s'accordent à dire qu'une "double transformation" est nécessaire pour relever les défis de notre époque : ils estiment que le développement personnel d'un CEO et la croissance de l'entreprise sont indissociables. En ce sens, le résultat le plus frappant est le soutien quasi unanime de mille dirigeants à l'affirmation suivante : "En tant que CEO, je dois être en mesure de changer à la fois moi-même et mon entreprise".
• Conflits et prise de décision : Deux tiers des CEO indiquent que les critères de prise de décision sont restés inchangés malgré la nouvelle complexité sociale et économique. En outre, moins de la moitié des PDG (44 %) déclarent se sentir en harmonie avec leurs équipes - et ils sont encore moins nombreux à dire la même chose de leur conseil d'administration. Ces deux éléments montrent un potentiel accru de tensions et un besoin accru de collaboration entre les dirigeants et les employés.
• Près de 500 PDG, soit plus de la moitié des personnes interrogées, considèrent la question des compétences relationnelles comme un point aveugle important.Comme le montre une analyse des commentaires verbaux. Moins de la moitié des CEO (46%) indiquent qu'ils se sentent entièrement en phase avec leurs équipes, et encore moins avec leur conseil d'administration, ce qui indique des tensions accrues et un besoin de coordination en conséquence.
• L'innovation et l'ESG sont plus importants pour les CEO en Suisse que dans la moyenne mondiale. Alors que les indicateurs financiers figurent en tête de l'agenda des CEO dans le monde entier, les CEO suisses classent les indicateurs d'innovation comme le principal moteur de leurs décisions. Il s'agit d'une progression remarquable par rapport à la moyenne mondiale, qui place les métriques d'innovation en sixième position. Les participants suisses classent également les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance un peu plus haut que leurs homologues mondiaux.

Les CEO se distingueraient, outre un solide ensemble de compétences de direction classiques, surtout par un degré accru d'attention, d'adaptation et de capacité relationnelle. Selon Clemens Hoegl et Simone Stebler d'Egon Zehnder Suisse, l'étude montre que les deux dernières capacités peuvent être fortement développées. Ce qui est sûr, c'est que la personnalité des CEO est plus que jamais déterminante pour la prospérité ou non d'une entreprise.

Source et informations complémentaires : www.EgonZehnder.com

L'éditeur de logiciels lausannois Tayo, basé à l'EPFL, a été fondé en 2017. Elle a développé une solution de plateforme complète pour les entreprises immobilières, qui permet de simplifier et d'accélérer les interactions entre les gérances immobilières, les locataires, les copropriétaires, les concierges et les fournisseurs. Toutes les personnes concernées par l'immobilier peuvent ainsi échanger des informations par voie électronique, ce qui facilite considérablement les processus. Le fournisseur d'énergie Romande Energie avait également reconnu le potentiel de ce logiciel lorsqu'il a pris une participation dans la start-up dès 2019.

Abacus Research complète son propre logiciel immobilier

Le fabricant de logiciels de Suisse orientale Abacus Research prend désormais une participation dans l'entreprise lausannoise. La raison principale de cet investissement réside dans le fait que le logiciel de gestion immobilière AbaImmo d'Abacus ne doit pas seulement permettre le bon fonctionnement des processus internes à l'administration et l'intégration parfaite avec la propre solution financière, mais aussi la communication avec des tiers comme les locataires, les artisans et les propriétaires. Cette communication doit être aussi simple et efficace que possible. L'interaction de la plateforme de Tayo et d'AbaImmo lui ajoute d'un coup une fonction qui devient plus importante que jamais à l'ère du traitement numérique des affaires : l'interaction directe ou la mise en réseau via le cloud.

"Un et un font plus que deux"

À l'avenir, il est également prévu d'intégrer de manière transparente le logiciel cloud de Swiss.21, disponible gratuitement, avec le portail Tayo, afin que les artisans participants puissent profiter de la numérisation. Daniel Senn, membre de la direction d'Abacus, explique cette participation comme suit : "Avec Tayo, nous avons trouvé le partenaire idéal pour proposer à nos clients AbaImmo une plateforme 360° moderne et complète en complément du logiciel de gestion AbaImmo. Nos utilisateurs bénéficieront de simplifications significatives et d'une accélération des différents processus liés aux immeubles locatifs".

Etienne Friedli, CEO de Tayo, souligne qu'avec Abacus, il n'a pas seulement gagné un nouvel investisseur stratégique : "Le partenariat avec Abacus nous aide à diffuser davantage notre plateforme sur le marché. Nous sommes convaincus d'avoir avec Abacus le meilleur partenaire à nos côtés pour continuer à être un fournisseur de logiciels suisse indépendant. De plus, nous en attendons des synergies dans le développement de logiciels, selon la devise : un et un font plus que deux... Car ensemble, nous voulons avoir encore plus de succès".

Plus d'informations : www.abacus.ch et www.tayo-software.com

Chaque trimestre, ManpowerGroup interroge plus de 42 000 employeurs dans 43 pays afin de mesurer les perspectives d'emploi pour le trimestre à venir. En outre, l'étude examine chaque année les tendances en matière de pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Selon l'enquête actuelle, dans 25% des marchés mondiaux interrogés, les intentions d'embauche sont les plus élevées depuis plus de dix ans.

Des perspectives d'emploi particulièrement bonnes en Suisse orientale

En Suisse, les employeurs des sept régions et secteurs d'activité se montrent confiants quant à leurs intentions d'embauche pour le dernier trimestre 2021 - avec une prévision nette d'emploi de +8%. Ce résultat est identique à celui du trimestre précédent et représente une amélioration de 6 points par rapport au même trimestre de 2020. Une région se distingue particulièrement : La Suisse orientale prévoit une croissance de l'emploi de +18%. Cette prévision est supérieure de 10 points à celle du trimestre précédent (+8%) et de 17 points à celle d'il y a un an (+1%). Benjamin Hügli, Regional Director Zurich & Suisse orientale Manpower : "Dans la région de Zurich, nous constatons un outlook réjouissant de +6%, ce qui est vraiment positif. La Suisse orientale, en particulier, est exceptionnelle avec un outlook de +18%. La grande différence avec la région de Zurich réside dans le fait que la Suisse orientale compte de nombreux emplois industriels, qui se prêtent naturellement moins au travail à domicile et ont donc été plus fortement touchés par la pandémie. En revanche, la région de Zurich est davantage active dans le secteur des services, qui a pu réagir de manière appropriée à l'obligation et à la recommandation de travailler à domicile. Avec la vaccination et la reprise de l'économie, les intentions d'embauche dans la région de Suisse orientale repartent maintenant à la hausse".

La pénurie de talents reste élevée à l'échelle mondiale, mais diminue en Suisse

Parallèlement, la pénurie globale de talents se maintient à un niveau élevé. Pour les mois d'octobre, novembre et décembre, les employeurs prévoient une pénurie de talents de 69%. En Suisse, la pénurie de talents a diminué depuis la dernière enquête (83%) : 57% des entreprises interrogées peinent à pourvoir leurs postes avec des talents appropriés. Face à cette pénurie de talents, qui reste la plus grave depuis 15 ans, 41% des entreprises investissent dans la formation, le développement des compétences et le mentorat, tandis que 67% offrent plus de flexibilité, tant au niveau des horaires que du lieu de travail. Les employeurs suisses se concentrent sur les incitations que sont la formation, le développement des compétences et le mentorat (54%). Mais il y a aussi des obstacles : Au niveau mondial, les obstacles les plus importants sont l'argent (22%), le temps (19%) et l'accès aux bons partenaires de formation (13%). En Suisse, la situation est similaire pour les employeurs, bien que l'obstacle du temps (34%) atteigne un pourcentage beaucoup plus élevé que la valeur globale.

Yvonne Baumgartner, Managing Director Talent Solutions ManpowerGroup Suisse : "La forte affinité avec le thème de la formation continue a entraîné, à nos yeux, un recul de la pénurie de talents en Suisse. De nombreux travailleurs ont profité de la période de pandémie pour se former afin d'augmenter leur employabilité et d'être en forme dès que l'économie se redressera. Mais la guerre des talents se poursuit. Nos clients nous font savoir que la marque employeur gagne en pertinence. En raison de la pénurie de talents, les spécialistes en particulier peuvent choisir où ils veulent travailler. Le salaire seul n'est plus depuis longtemps le seul critère de sélection : les incitations telles que les horaires et lieux de travail flexibles ainsi que le coaching et la formation continue interne sont également très appréciées. La pandémie nous a appris des choses, notamment en ce qui concerne le besoin de flexibilité. De nombreuses entreprises ont certes procédé à des adaptations dans ce sens, mais nous sentons que l'évolution dans ce domaine n'est pas encore terminée".

Source : ManpowerGroup