Profiter des incertitudes croissantes

Nous aimons la sécurité et l'ordre, notamment dans la gestion des entreprises, des services et des équipes. Ce n'est pas un hasard si l'un des diplômes les plus importants en gestion d'entreprise s'intitule « Master of Business Administration », c'est-à-dire « gestion d'entreprise ». Et c’est ainsi que les stratégies sont élaborées jusqu’à présent : on analyse le marché, on évalue nos forces et nos faiblesses, on s’appuie sur les expériences passées, on en déduit les opportunités et les risques, puis on transpose le tout dans un ou plusieurs plans.

Si l'avenir tel qu'on l'avait prévu ne se concrétise pas…

On établit des budgets, et voilà, l’avenir est assuré. Il ne reste plus qu’à espérer que cet avenir se déroule comme prévu – du moins, à peu près. Et c’est précisément ce qui est de plus en plus improbable, aujourd’hui comme à l’avenir. Inutile de mentionner les grands bouleversements mondiaux inattendus, tels que la pandémie ou la guerre en Ukraine. Les imprévus vont se multiplier à tous les niveaux et dans tous les domaines de la vie. L’avenir peut de moins en moins être déduit du passé. C’est le problème de l’oie de Noël : on la nourrit et on la traite bien toute l’année. Si elle en conclut que cela va toujours durer ainsi, elle en est brutalement détrompée début décembre. Ce sont donc, par exemple, de moins en moins vos atouts actuels issus de l’analyse SWOT qui comptent, mais plutôt votre volonté de développer vos atouts futurs, même si ceux-ci constituent aujourd’hui vos faiblesses.

Les trois options qui s'offrent à un dirigeant

En principe, en tant que dirigeant, vous disposez de trois options pour faire face à cette nouvelle situation :

1. Ils continuent comme avant, en espérant que, dans leur cas, la situation ne sera pas si grave. Je rencontre encore cette attitude étonnamment souvent.
2. Vous vous prémunissez contre les crises futures et renforcez la résilience de votre entreprise ou de votre service face aux aléas extérieurs.
3. Vous mettez en place un dispositif qui vous permet de tirer profit d'un monde instable. Ainsi, plus l'environnement devient incertain, plus vous réussissez.

Le philosophe et auteur à succès Nassim Taleb qualifie ce dernier point d’« antifragilité ». Le contraire de « fragile » n’est en effet pas « incassable », mais « anti-cassable » (ou « antifragile »). Les structures antifragiles tirent profit des incertitudes et des revers, au lieu de simplement les supporter, comme le font les structures robustes ou incassables. L’Hydre de la mythologie grecque en est un exemple parlant : lorsqu’on lui coupe une tête, deux nouvelles repoussent. Elle ne s’affaiblit donc pas face aux revers, mais en ressort plus forte. Il existe de nombreux exemples de ce phénomène dans la vie réelle, comme l’évolution de la vie, l’économie mondiale ou les entreprises qui connaissent un succès exceptionnel sur le long terme.

Cinq domaines d'action

Comment transformer votre entreprise ou votre service en une entité antifragile, capable de tirer profit des aléas futurs plutôt que de simplement les subir ? Voici cinq axes d'action essentiels :

1. Renforcer l'identité commune : le premier axe d'action est bien connu : pour assurer votre succès à long terme en période d'incertitude, vous avez besoin d'une identité claire, fondée sur une mission et une vision bien définies. Cela signifie que votre entreprise rassemble une compréhension et un engagement communs quant à la raison de son existence (mission), aux grands objectifs qu’elle souhaite atteindre (vision) et à la conception qu’a chaque membre de l’organisation de lui-même, tant dans sa façon de penser que dans son comportement (identité). Car ce n’est que sur cette base que tous les acteurs peuvent véritablement agir de concert.
2. Former les dirigeants à adopter de nouveaux modes de pensée et de comportement : les modes de pensée et de comportement des dirigeants constituent l'élément le plus important pour l'antifragilité. Pour beaucoup, cela implique un changement radical par rapport aux règles du jeu établies. Voici quelques exemples illustrant les domaines dans lesquels les dirigeants doivent évoluer :
   • Le changement, c'est une bonne chose. La question n'est plus « Que devons-nous changer ? », mais « Que pouvons-nous changer ? ». Nous avons besoin d’un changement continu au sein de l’organisation et dans les processus afin d’accroître notre flexibilité et notre force. C’est comme se muscler à la salle de sport. Une meilleure condition physique vous permettra de mieux relever les défis à venir, même si vous ne les connaissez pas encore aujourd’hui.
   • Il existe toujours des alternatives, quelle que soit la difficulté de la situation. Même les dirigeants les plus expérimentés peuvent parfois se retrouver avec une vision étroite lorsque la situation se complique : ils ont alors l'impression qu'il n'y a plus qu'une seule voie possible. Or, ce n'est jamais le cas. Il existe toujours des alternatives. Il faut s'entraîner à penser ainsi.
   • Les objectifs ambitieux sont une bonne chose. Pour la plupart des gens, les objectifs doivent
   «Être » réaliste «. C'est une façon de penser fragile. Car elle ne laisse aucune marge pour l'imprévu. Pour l’entraînement et l’antifragilité, il est en revanche important de se fixer souvent des objectifs qui semblent presque impossibles à atteindre. Ce » stretching » développe les capacités mentales et opérationnelles nécessaires pour aller bien au-delà de ses limites, notamment lorsque cela est essentiel à la survie.
3. Élaborer des scénarios plutôt que des plans : comme expliqué plus haut, dans ce nouveau monde, les plans que vous élaborez sont le plus souvent dépassés par la réalité dès lors qu’ils s’étendent sur plus d’un an (parfois même après quelques semaines seulement). Ne perdez donc pas trop de temps à établir des plans détaillés (ce qui donne aux gens un faux sentiment de sécurité et les rend ainsi vulnérables), mais élaborez plutôt des scénarios tenant compte de différentes évolutions des hypothèses sur lesquelles reposent vos prévisions. Cela vous permettra non seulement d’être mieux préparés, mais surtout de vous entraîner à réfléchir en termes d’options. Vous pouvez par exemple vous demander : « Comment pouvons-nous nous rapprocher de notre vision par d’autres moyens si, à l’avenir, l’hypothèse x ou y venait à ne plus exister ? Que devrions-nous faire dans ce cas ? »
4. Instaurer l'autonomisation : plus vos collaborateurs disposent d'une marge de manœuvre leur permettant de penser, d'agir et de décider de manière autonome, plus votre organisation gagne en antifragilité. Une condition préalable importante à une autonomisation totale est une identité commune forte (voir point 1). De plus, cela nécessite un sens aigu des responsabilités de la part de tous les membres de l'entreprise.
5. Favoriser le développement personnel : un autre axe d'action important est la « soif » de tous les collaborateurs de l'entreprise de se perfectionner en permanence. Les connaissances d’hier ne suffiront plus demain. C’est une formation qui s’avère particulièrement utile en cas de mauvaises surprises venant de l’extérieur. Car vos collaborateurs auront alors l’habitude de grandir face aux défis.

Conclusion

Si vous travaillez de manière systématique sur ces thèmes, vous tirerez à l'avenir davantage profit des incertitudes, tandis que d'autres s'effondreront (entreprises fragiles) ou lutteront pour leur survie (entreprises robustes). En tant qu'entreprise ou équipe antifragile, vous pourrez en revanche continuer à renforcer votre succès en période difficile.

Auteur

Volkmar Völzke est un maximisateur de succès, auteur de livres, conseiller, coach, speaker.
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