{"id":12673,"date":"2022-04-27T13:48:37","date_gmt":"2022-04-27T11:48:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=12673"},"modified":"2022-04-26T16:57:42","modified_gmt":"2022-04-26T14:57:42","slug":"was-authentische-und-glaubwuerdige-unternehmen-richtig-machen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/human-resources\/2022-04-27\/was-authentische-und-glaubwuerdige-unternehmen-richtig-machen\/","title":{"rendered":"Ce que font correctement les entreprises authentiques et cr\u00e9dibles"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_12676\" aria-describedby=\"caption-attachment-12676\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-12676\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Was-authentische-und-glaubwuerdige-Unternehmen-richtig-machen_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"454\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Was-authentische-und-glaubwuerdige-Unternehmen-richtig-machen_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Was-authentische-und-glaubwuerdige-Unternehmen-richtig-machen_Organisator-18x12.jpg 18w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Was-authentische-und-glaubwuerdige-Unternehmen-richtig-machen_Organisator-262x175.jpg 262w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Was-authentische-und-glaubwuerdige-Unternehmen-richtig-machen_Organisator-524x350.jpg 524w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Was-authentische-und-glaubwuerdige-Unternehmen-richtig-machen_Organisator-300x200.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-12676\" class=\"wp-caption-text\">Les entreprises authentiques et cr\u00e9dibles auront encore plus de succ\u00e8s \u00e0 l'avenir dans leur recherche de talents - si elles tiennent compte de quelques tendances actuelles. (Image : Depositphotos.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Quatre cadres sur cinq sont d'avis que les questions de personnel et d'affaires n'ont jamais \u00e9t\u00e9 aussi \u00e9troitement li\u00e9es qu'aujourd'hui. C'est pourquoi il est essentiel pour les entreprises d'\u00eatre plus ouvertes et plus faciles \u00e0 aborder et d'aider ainsi les collaborateurs potentiels \u00e0 faire le bon choix dans leur recherche d'un employeur appropri\u00e9. C'est l'une des conclusions de la nouvelle \u00e9tude Mercer \"Global Talent Trends\" 2022, intitul\u00e9e \"The Rise of the Relatable Organization\". L'\u00e9tude s'appuie sur les conclusions de pr\u00e8s de 11.000 dirigeants, responsables des ressources humaines et collaborateurs et met en \u00e9vidence des tendances sur la mani\u00e8re de construire des entreprises authentiques et cr\u00e9dibles dans un contexte de risques accrus.<\/p>\n<h3>Les collaborateurs recherchent l'empathie, la compr\u00e9hension et la flexibilit\u00e9<\/h3>\n<p>\"Les talents et les collaborateurs attendent aujourd'hui plus que jamais des employeurs qu'ils contribuent \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 et qu'ils rendent ainsi leurs valeurs visibles \u00e0 l'ext\u00e9rieur\", d\u00e9clare Stephan Pieronczyk, partenaire et leader de la Transformation Practice Europe chez Mercer. \"En m\u00eame temps, on regarde aussi de pr\u00e8s comment les entreprises se comportent en interne. Montrent-elles de l'empathie, de la compr\u00e9hension et de la flexibilit\u00e9 envers leurs collaborateurs ? C'est justement au cours des deux derni\u00e8res ann\u00e9es de la pand\u00e9mie mondiale que ces points ont \u00e9t\u00e9 extr\u00eamement mis en avant et que des th\u00e8mes comme le travail \u00e0 distance, le travail flexible et aussi le bien-\u00eatre physique, mental, financier et social des collaborateurs ont pris une toute nouvelle importance\". Le d\u00e9fi consiste bien s\u00fbr aussi \u00e0 r\u00e9aliser les progr\u00e8s n\u00e9cessaires dans ce domaine tout en faisant face \u00e0 la pression de l'inflation, en s'adaptant \u00e0 de nouvelles crises et en se confrontant \u00e0 des points de vue diff\u00e9rents sur l'avenir du travail, poursuit Pieronczyk.<\/p>\n<h3>Que font correctement les entreprises authentiques et cr\u00e9dibles ? Cinq tendances<\/h3>\n<p><strong>1. recentrage sur la pertinence<\/strong><br \/>\nPour rester pertinent, il faut s'adapter \u00e0 l'\u00e9volution des valeurs des clients, des collaborateurs et des investisseurs. Cela n\u00e9cessite un r\u00e9alignement des priorit\u00e9s et un nouveau mod\u00e8le de travail qui soit adaptable, qui int\u00e8gre les personnes de mani\u00e8re transparente dans le travail et qui red\u00e9finisse l'exp\u00e9rience des talents. Les entreprises qui mettent en pratique leurs valeurs fondamentales - par le biais d'objectifs d'entreprise, de normes de travail et de strat\u00e9gies d'investissement - \u00e9tabliront de meilleures relations avec leurs parties prenantes et seront mieux \u00e0 m\u00eame d'obtenir des r\u00e9sultats commerciaux. Et elles permettent aux collaborateurs de toute l'entreprise de prendre chaque jour des d\u00e9cisions ax\u00e9es sur la valeur.<\/p>\n<ul>\n<li>Apr\u00e8s la s\u00e9curit\u00e9 de l'emploi, la marque et la r\u00e9putation de l'entreprise sont aujourd'hui la deuxi\u00e8me raison la plus importante pour changer d'employeur (elles \u00e9taient en 9e position avant la pand\u00e9mie).<\/li>\n<li>Les collaborateurs veulent travailler pour des entreprises qui refl\u00e8tent leurs valeurs personnelles. 96% des employ\u00e9s attendent de leur employeur qu'il poursuive un programme de d\u00e9veloppement durable qui trouve un \u00e9quilibre entre les r\u00e9sultats financiers, les pr\u00e9occupations sociales, la diversit\u00e9\/participation et l'impact environnemental.<\/li>\n<li>La n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9agir de mani\u00e8re plus nuanc\u00e9e et individuelle aux changements d'humeur exige de nouvelles comp\u00e9tences organisationnelles d'\u00e9coute, d'apprentissage et d'adaptation afin d'identifier et de r\u00e9pondre aux besoins non satisfaits. Pourtant, seuls 55 % des travailleurs affirment que leur entreprise r\u00e9pond \u00e0 tous leurs besoins.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\"Les entreprises qui ne sont pas \u00e0 l'\u00e9coute de leurs collaborateurs et des autres parties prenantes et qui ne s'adaptent pas en permanence perdront leur capacit\u00e9 \u00e0 lever des capitaux, \u00e0 attirer et \u00e0 fid\u00e9liser les talents et \u00e0 rester pertinentes\", a d\u00e9clar\u00e9 Ilya Bonic, responsable de la strat\u00e9gie et pr\u00e9sident de la gestion de carri\u00e8re chez Mercer. Les entreprises authentiques et cr\u00e9dibles, quant \u00e0 elles, se font une id\u00e9e claire de ce qu'elles repr\u00e9sentent. Elles ont en outre pour priorit\u00e9 d'\u00e9tablir de bonnes normes de travail qui refl\u00e8tent les valeurs de leurs parties prenantes dans un monde en mutation. \"Elles \u00e9coutent inlassablement ce qui motive le comportement des consommateurs et des collaborateurs, et leur strat\u00e9gie se concentre sur la construction de cultures et de pratiques qui sont d'embl\u00e9e adaptables\", explique Bonic.<\/p>\n<p><strong>2. travail en partenariat<\/strong><br \/>\nL'\u00e9tude montre que les gens ne veulent plus travailler pour une entreprise, mais avec une entreprise. Presque tous les cadres (96 pour cent) affirment que nous nous trouvons sur un march\u00e9 du travail centr\u00e9 sur l'employ\u00e9, et 70 pour cent des responsables des ressources humaines pr\u00e9voient un taux de rotation sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne pour cette ann\u00e9e - surtout en ce qui concerne les jeunes travailleurs et ceux du secteur num\u00e9rique. Le partenariat implique une r\u00e9\u00e9valuation de la relation entre les travailleurs et les employeurs. Les entreprises fiables reconnaissent la valeur du \"partenariat\" plut\u00f4t que du \"leadership\" et le font en faisant \u00e9voluer leurs strat\u00e9gies de retour au travail vers des mod\u00e8les durables pour l'avenir du travail. Kate Bravery, auteur du rapport et Global Leader of Advisory Solutions &amp; Insights chez Mercer, ajoute : \"L'avenir du travail ne sera couronn\u00e9 de succ\u00e8s que si chacun a le sentiment d'obtenir un accord \u00e9quitable et b\u00e9n\u00e9ficie d'une relation \u00e9galitaire entre l'employeur et l'individu, ind\u00e9pendamment de son statut d'emploi et du type de travail qu'il ou elle effectue. Aujourd'hui, ce ne sont pas seulement les travailleurs du savoir qui demandent des options flexibles compatibles avec leur vie, mais tous les travailleurs, des ouvriers dans les ateliers aux chauffeurs de camion\".<\/p>\n<ul>\n<li>Presque tous les directeurs des ressources humaines (90 pour cent) estiment qu'il faut faire davantage pour construire une culture de confiance dans leur entreprise, d'autant plus que beaucoup envisagent de passer \u00e0 un mod\u00e8le de travail hybride. Pourtant, seuls 30 pour cent des dirigeants voient le retour sur investissement pour construire un avenir du travail sain, r\u00e9sistant et \u00e9quitable.<\/li>\n<li>Plus de la moiti\u00e9 (62 pour cent) des salari\u00e9s ne travailleraient pour une entreprise que s'ils avaient la possibilit\u00e9 de travailler \u00e0 distance ou dans le cadre d'une relation de travail hybride, et 74 pour cent pensent que leur entreprise aura plus de succ\u00e8s avec le travail \u00e0 distance et\/ou les formes de travail hybrides. En revanche, la majorit\u00e9 des cadres (72%) s'inqui\u00e8tent de l'impact sur la culture d'entreprise, puisque 75% affirment qu'ils ont aujourd'hui une culture de formation o\u00f9 les collaborateurs apprennent c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te et non \u00e0 distance - ce qui n\u00e9cessite de repenser l'apprentissage.<\/li>\n<li>Le gig-working reste une strat\u00e9gie privil\u00e9gi\u00e9e par les dirigeants : six dirigeants sur dix s'attendent \u00e0 ce que les gig-workers remplacent largement les travailleurs \u00e0 temps plein dans leur entreprise au cours des trois prochaines ann\u00e9es. Toutefois, \u00e9tant donn\u00e9 que moins de six travailleurs \u00e0 temps plein sur dix sont ouverts au gig-working, il faut faire davantage pour en faire une option viable, attrayante et s\u00fbre pour les travailleurs.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\"Les entreprises authentiques et cr\u00e9dibles saluent les nouveaux mod\u00e8les de travail (talents dans des r\u00f4les flexibles et non plus fixes, m\u00e9thodes de travail agiles, optimisation de l'interaction entre l'homme et l'automatisation) et les diff\u00e9rentes mani\u00e8res d'impliquer les talents dans le travail (gig, variable\/saisonnier, partag\u00e9, \u00e0 temps partiel, \u00e0 temps plein). Mais jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent, moins d'une entreprise sur cinq examine les conditions et les avantages du gig-working\", explique Ravin Jesuthasan, Global Leader for Transformation Services chez Mercer. \"Il sera crucial de s'assurer que toutes les relations dans l'ensemble de l'\u00e9cosyst\u00e8me des talents sont pleinement prises en charge afin d'\u00eatre des \u00e9l\u00e9ments actifs de la culture d'entreprise lorsqu'il s'agira de mettre en place un nouveau syst\u00e8me de travail et d'atteindre l'objectif d'une agilit\u00e9 durable\".<\/p>\n<p><strong>3. am\u00e9liorer le bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral<\/strong><br \/>\nLa pand\u00e9mie a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 et creus\u00e9 les \u00e9carts de sant\u00e9 et de richesse entre diff\u00e9rents groupes de population, soulignant ainsi que l'accessibilit\u00e9 et le caract\u00e8re abordable des soins ne suffisent pas. D\u00e9placer l'accent de la r\u00e9duction des co\u00fbts de la sant\u00e9 vers l'optimisation des investissements pour que les gens restent en bonne sant\u00e9 et engag\u00e9s est la cl\u00e9 de la \"People Sustainability\".<\/p>\n<ul>\n<li>Un pourcentage impressionnant de 81% des collaborateurs se sentent menac\u00e9s par le burnout cette ann\u00e9e (en 2020, ils \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 63%) et indiquent comme raison principale qu'ils ne se sentent pas suffisamment r\u00e9compens\u00e9s pour leurs efforts. Le bien-\u00eatre des collaborateurs est consid\u00e9r\u00e9 par les cadres comme l'initiative RH qui apportera le deuxi\u00e8me plus grand retour sur investissement dans les deux prochaines ann\u00e9es (apr\u00e8s le reclassement).<\/li>\n<li>Une bonne sant\u00e9 mentale a toujours fait partie du bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral, mais les entreprises font davantage pour aider leurs collaborateurs \u00e0 y parvenir. Plus d'un tiers (36%) des entreprises mettent en place cette ann\u00e9e une strat\u00e9gie de promotion du bien-\u00eatre psychique ou \u00e9motionnel.<\/li>\n<li>Tous les groupes d\u00e9mographiques confondus, les pr\u00e9occupations financi\u00e8res ont augment\u00e9 : La moiti\u00e9 (51 %) des travailleurs d\u00e9clarent se sentir incertains quant \u00e0 leur avenir financier.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\"Les collaborateurs sont plus stress\u00e9s que jamais - et les r\u00e9sultats de l'\u00e9tude montrent que les entreprises pourraient faire davantage pour proposer une strat\u00e9gie de bien-\u00eatre globale et int\u00e9grative qui r\u00e9ponde aux besoins d'une main-d'\u0153uvre interg\u00e9n\u00e9rationnelle et diversifi\u00e9e\", d\u00e9clare Lutz Krepper, Commercial Head chez Mercer Suisse. \"Notre exp\u00e9rience avec de nombreuses entreprises suisses<br \/>\nLes entreprises montrent que le th\u00e8me du bien-\u00eatre est souvent \u00e0 l'ordre du jour, mais que de nombreuses organisations ne savent pas comment avancer correctement dans ce domaine et offrir les bons avantages et aides \u00e0 leurs collaborateurs. Il est important ici de disposer de benchmarks pour se situer correctement sur le march\u00e9, de groupes de discussion num\u00e9riques pour comprendre ce que les collaborateurs veulent vraiment, et aussi d'outils et de plateformes num\u00e9riques pour atteindre tout le monde avec les avantages et les offres de bien-\u00eatre, que ce soit au bureau ou \u00e0 distance\".<\/p>\n<p><strong>4. d\u00e9velopper l'employabilit\u00e9<\/strong><br \/>\nLa pand\u00e9mie a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 la course \u00e0 la reconversion des entreprises, mais dans de nombreux cas, les initiatives correspondantes ont \u00e9t\u00e9 dissoci\u00e9es de la strat\u00e9gie d'avenir de l'entreprise. Une strat\u00e9gie qui r\u00e9pond \u00e0 la fois aux besoins actuels et futurs en mati\u00e8re de talents peut garantir que les collaborateurs sont employables et le restent. Les mod\u00e8les bas\u00e9s sur les comp\u00e9tences permettent aux entreprises d'utiliser les talents de mani\u00e8re plus flexible et de s'appuyer sur des viviers de talents plus larges et plus vari\u00e9s, ce qui constitue d\u00e9j\u00e0 une priorit\u00e9 pour une entreprise sur trois.<\/p>\n<ul>\n<li>Presque tous les collaborateurs (91%) ont d\u00e9clar\u00e9 avoir r\u00e9cemment appris une nouvelle comp\u00e9tence, mais un pourcentage \u00e9tonnant de 98% des entreprises ont signal\u00e9 d'importantes lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences au sein de leur organisation. La transparence sur les comp\u00e9tences les plus n\u00e9cessaires peut aider les collaborateurs \u00e0 maintenir leur propre employabilit\u00e9 et \u00e0 concentrer leurs propres efforts d'apprentissage sur les comp\u00e9tences qui stimuleront la croissance de l'entreprise.<\/li>\n<li>La plus grande pr\u00e9occupation des responsables des ressources humaines est que les talents reconvertis quittent l'entreprise. Une fa\u00e7on de r\u00e9soudre ce probl\u00e8me est d'offrir aux collaborateurs davantage d'opportunit\u00e9s de mettre \u00e0 profit leurs comp\u00e9tences nouvellement acquises. Pr\u00e8s de 90% des entreprises ont d\u00e9j\u00e0 mis en place ou pr\u00e9voient de mettre en place une plateforme interne de march\u00e9 des talents bas\u00e9e sur l'IA afin de faciliter la transition.<\/li>\n<li>En 2019, 25 pour cent des travailleurs ont d\u00e9clar\u00e9 avoir l'intention de quitter compl\u00e8tement le march\u00e9 du travail lorsqu'ils atteindront l'\u00e2ge de la retraite ; cette ann\u00e9e, ce chiffre est tomb\u00e9 \u00e0 16 pour cent. En r\u00e9ponse, 39 pour cent des entreprises permettent \u00e0 leurs employ\u00e9s d'adapter les avantages \u00e0 la retraite \u00e0 leur situation personnelle, et 38 pour cent offrent de mani\u00e8re proactive aux travailleurs \u00e2g\u00e9s diff\u00e9rentes options d'emploi, y compris la retraite partielle.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\"Dans la mesure o\u00f9 les comp\u00e9tences deviennent la monnaie d'\u00e9change du travail, il est urgent de repenser la mani\u00e8re dont le travail est effectu\u00e9 et dont les comp\u00e9tences sont rendues visibles. Les entreprises authentiques et cr\u00e9dibles ne se contentent pas de conna\u00eetre le potentiel de leurs collaborateurs dans leur \u00e9cosyst\u00e8me de talents, mais utilisent l'IA et la technologie pour d\u00e9terminer les carri\u00e8res qu'elles peuvent offrir.<br \/>\ndemain\", explique Ravin Jesuthasan.<\/p>\n<p><strong>5. utilisation de l'\u00e9nergie collective<\/strong><br \/>\nLa pand\u00e9mie a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 l'introduction de nouvelles technologies, de nouveaux mod\u00e8les d'entreprise et de m\u00e9thodes de travail modernes. Vivre cette ampleur de changements dans un laps de temps condens\u00e9, en plus de la fatigue caus\u00e9e par ces \u00e9v\u00e9nements, a fait des ravages. Le pourcentage de collaborateurs qui d\u00e9clarent se sentir pleins d'\u00e9nergie a consid\u00e9rablement baiss\u00e9, passant de 74 % en 2019 \u00e0 63 % cette ann\u00e9e, le chiffre le plus bas depuis les sept ann\u00e9es d'existence de cette \u00e9tude. Mais en m\u00eame temps, les collaborateurs sont plus optimistes quant \u00e0 l'avenir : \u00e0 la question de savoir \u00e0 quoi ressemblera l'avenir du travail, 51 pour cent des personnes interrog\u00e9es ont r\u00e9pondu qu'elles s'attendent \u00e0 ce qu'il soit plus \u00e9quilibr\u00e9 et qu'il laisse plus de temps pour la famille, les loisirs, la sant\u00e9 et l'apprentissage.<\/p>\n<p>Presque toutes les entreprises (97%) pr\u00e9voient une transformation \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise cette ann\u00e9e, mais la fatigue des collaborateurs est cit\u00e9e par les trois groupes d'int\u00e9r\u00eat comme le plus grand obstacle \u00e0 la mise en \u0153uvre. Les collaborateurs citent \u00e9galement la complexit\u00e9 organisationnelle comme un obstacle d\u00e9cisif. Dans le cadre de la restructuration, elle sera d'une importance cruciale,<br \/>\nrepenser l'exp\u00e9rience des collaborateurs dans une perspective \u00e9nerg\u00e9tique, car 65% des cadres estiment que l'automatisation des processus RH leur a fait perdre le contact pr\u00e9cieux entre les RH et l'entreprise. Il est donc n\u00e9cessaire de promouvoir l'acceptation du num\u00e9rique et d'am\u00e9liorer la communication, comme l'explique Kate Bravery. A cela s'ajoute, selon ses explications, la n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9organiser le service du personnel sur la base des interactions cibles souhait\u00e9es avec les nouveaux personas qui occupent les postes et les espaces de travail.<\/p>\n<p><em>Source : <a href=\"http:\/\/www.mercer.ch\">Mercer<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Vier von f\u00fcnf F\u00fchrungskr\u00e4ften sind der Meinung, dass Personal- und Gesch\u00e4ftsthemen noch nie so eng miteinander verwoben waren wie heute. 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