{"id":16355,"date":"2022-08-04T16:35:15","date_gmt":"2022-08-04T14:35:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=16739"},"modified":"2024-11-22T08:37:52","modified_gmt":"2024-11-22T07:37:52","slug":"inter-und-multinationale-teams-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/operational-excellence\/2022-08-04\/inter-und-multinationale-teams-entwickeln\/","title":{"rendered":"D\u00e9velopper des \u00e9quipes inter- et multinationales"},"content":{"rendered":"
\"Diriger\r\n
Diriger des \u00e9quipes multinationales est un d\u00e9fi. Pourtant, les \u00e9quipes culturellement mixtes sont plus performantes qu'on ne le pense. (Image : Unsplash.com)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n

Il y a quelques ann\u00e9es encore, on parlait principalement d'\u00e9quipe interculturelle ou multiculturelle lorsque des personnes de diff\u00e9rentes cultures travaillaient dans un d\u00e9partement d'une entreprise. Aujourd'hui, en revanche, les membres de l'\u00e9quipe vivent et travaillent souvent aux quatre coins du monde. De plus, les \u00e9quipes (de travail) fixes ont souvent \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9es par des coop\u00e9rations l\u00e2ches et des groupes de projet temporaires. De ce fait, selon les d\u00e9clarations des Cross-Cultural-Trainer Ulrike Fr\u00f6hlich de Weil am Rhein<\/a> les exigences en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement d'\u00e9quipe ont \u00e9galement chang\u00e9. Alors qu'auparavant, on demandait en premier lieu des mesures de d\u00e9veloppement pour des \u00e9quipes fixes sur un site, les participants travaillent aujourd'hui souvent dans diff\u00e9rents pays. Au lieu d'une formation cross-culturelle destin\u00e9e \u00e0 rendre leurs collaborateurs germanophones aptes \u00e0 faire des affaires avec le Japon, les entreprises pr\u00e9voient donc par exemple une formation (en ligne) \"\u00e0 laquelle participent, outre les Allemands, les Suisses et les Autrichiens, des Japonais, des Cor\u00e9ens et des Am\u00e9ricains\", rapporte la propri\u00e9taire de l'entreprise de conseil Understanding Japan. De plus en plus souvent, des \"partenaires de coop\u00e9ration tels que des clients, des fournisseurs ou des prestataires de services externes\" participent \u00e9galement aux formations.<\/p>\r\n

\u00c9quipes multinationales : un travail inhabituel pour beaucoup<\/h3>\r\n

La coop\u00e9ration transnationale, en grande partie num\u00e9rique, pose \u00e9galement des probl\u00e8mes. Certains membres de l'\u00e9quipe se sentent d\u00e9pass\u00e9s par ce type de coop\u00e9ration, o\u00f9 l'on ne se rencontre que rarement, voire jamais, en personne, rapporte Sabine Machw\u00fcrth, copropri\u00e9taire de la soci\u00e9t\u00e9 de conseil Machw\u00fcrth Team International (MTI)<\/a>, Visselh\u00f6vede (voici un ancien article de cette entreprise<\/a>). A juste titre, \"car lorsque des personnes de cultures diff\u00e9rentes, vivant de surcro\u00eet dans des pays diff\u00e9rents, travaillent ensemble, le besoin de coordination augmente. De plus, la probabilit\u00e9 de malentendus augmente\".<\/p>\r\n

Cela donne parfois l'impression que les \u00e9quipes multiculturelles sont en soi moins efficaces. Selon la psychologue organisationnelle canadienne Nancy J. Adler, ce n'est pas le cas. Ses \u00e9tudes ont montr\u00e9 que : Les \u00e9quipes culturellement mixtes ont le potentiel d'\u00eatre plus performantes que celles dont tous les participants ont le m\u00eame bagage culturel ; en outre, les diff\u00e9rents points de vue et approches d\u00e9bouchent souvent sur de meilleures solutions.<\/p>\r\n

Le potentiel des \u00e9quipes souvent sous-exploit\u00e9<\/strong><\/h3>\r\n

Or, ce potentiel n'est souvent pas exploit\u00e9. Pour que cela se produise, il faut tout d'abord faire preuve de patience, explique Sabine Machw\u00fcrth, car \"il faut un certain temps pour qu'une \u00e9quipe nouvellement form\u00e9e coop\u00e8re bien\". Une premi\u00e8re phase d'euphorie est g\u00e9n\u00e9ralement suivie d'une phase de d\u00e9senchantement - la phase dite de storming. Les \u00e9quipes inter- et multinationales ont souvent du mal \u00e0 en sortir sans aide ext\u00e9rieure et \u00e0 passer \u00e0 la troisi\u00e8me phase de d\u00e9veloppement de l'\u00e9quipe, dite de normalisation.<\/p>\r\n

Les frictions dans la phase de storming r\u00e9sultent d'id\u00e9es diff\u00e9rentes sur la mani\u00e8re de travailler. Par exemple, des questions telles que<\/p>\r\n