{"id":16359,"date":"2022-08-05T08:00:22","date_gmt":"2022-08-05T06:00:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=16359"},"modified":"2022-08-16T16:53:09","modified_gmt":"2022-08-16T14:53:09","slug":"fuehren-ohne-weisungsbefugnis-lernen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2022-08-05\/fuehren-ohne-weisungsbefugnis-lernen\/","title":{"rendered":"Apprendre \u00e0 diriger sans autorit\u00e9"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_16360\" aria-describedby=\"caption-attachment-16360\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-16360\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Fuhren-ohne-Weisungsbefugnis-lernen_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"395\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Fuhren-ohne-Weisungsbefugnis-lernen_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Fuhren-ohne-Weisungsbefugnis-lernen_Organisator-18x10.jpg 18w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Fuhren-ohne-Weisungsbefugnis-lernen_Organisator-301x175.jpg 301w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Fuhren-ohne-Weisungsbefugnis-lernen_Organisator-603x350.jpg 603w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Fuhren-ohne-Weisungsbefugnis-lernen_Organisator-300x174.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-16360\" class=\"wp-caption-text\">Diriger sans autorit\u00e9 : comment \u00e7a marche ? (Image : Unsplash.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Dans les entreprises organis\u00e9es de mani\u00e8re taylorienne du pass\u00e9, leurs domaines se c\u00f4toyaient en grande partie sans \u00eatre reli\u00e9s entre eux - comme des colonnes. Et chaque secteur avait son champ d'action clairement d\u00e9fini. Les collaborateurs avaient eux aussi des t\u00e2ches clairement d\u00e9finies, soit dans leurs descriptions de poste, soit par leurs sup\u00e9rieurs. Aujourd'hui, c'est diff\u00e9rent - \"du moins dans les entreprises qui fournissent des prestations complexes \u00e0 leurs clients\", souligne <a href=\"https:\/\/www.kraus-und-partner.de\/\">Le professeur Georg Kraus de Bruchsal<\/a>. Ils sont g\u00e9n\u00e9ralement structur\u00e9s en r\u00e9seau. Et les limites des secteurs et les niveaux hi\u00e9rarchiques ? \"Elles jouent un r\u00f4le de moins en moins important dans le travail quotidien - surtout parce que les prestations sont de plus en plus fournies dans le cadre d'un travail d'\u00e9quipe intersectoriel et souvent m\u00eame interentreprises\".<\/p>\n<h3><strong>Les structures complexes exigent un autre style de direction<\/strong><\/h3>\n<p>Dans un tel contexte, la gestion classique, qui repose en grande partie sur le pouvoir disciplinaire conf\u00e9r\u00e9 par la position, atteint souvent ses limites, explique le conseiller en management <a href=\"https:\/\/www.mticonsultancy.com\/\">Hans-Peter Machw\u00fcrth<\/a>Visselh\u00f6vede, Allemagne. Au lieu de cela, ce que l'on appelle la direction lat\u00e9rale gagne en importance, \"qui repose sur la confiance et la compr\u00e9hension et qui s'efforce d'associer autant que possible les int\u00e9r\u00eats des participants en cr\u00e9ant un cadre de pens\u00e9e commun\". Comme le pouvoir disciplinaire dispara\u00eet, ce type de direction doit s'appuyer sur d'autres sources de pouvoir, comme par exemple<\/p>\n<ul>\n<li>une autorit\u00e9 et une int\u00e9grit\u00e9 personnelles \u00e9lev\u00e9es ; ou<\/li>\n<li>une expertise confirm\u00e9e ou<\/li>\n<li>un r\u00e9seautage cibl\u00e9 qui renforce sa propre base de pouvoir informelle.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Selon la conception classique du leadership, la notion de \"leadership lat\u00e9ral\" est une contradiction en soi. En effet, selon elle, le leadership est indissociable d'une autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique. Pourtant, le th\u00e8me de la direction lat\u00e9rale gagne massivement en importance dans les entreprises. C'est ce que montre notamment l'\u00e9tude \"<a href=\"https:\/\/www.organisator.ch\/de\/management\/2022-03-28\/alpha-collaboration-fuehrung-und-zusammenarbeit-im-umbruch\/\">Alpha Collaboration - Leadership en mutation ; perspectives pour la collaboration du futur<\/a>\" du <a href=\"https:\/\/ifidz.de\/\">Institut pour la culture du leadership \u00e0 l'\u00e8re num\u00e9rique (IFIDZ)<\/a>, Francfort.<\/p>\n<h3><strong>D\u00e9fi : rechercher l'approbation<\/strong><\/h3>\n<p>Diriger lat\u00e9ralement signifie plus que coordonner, souligne la directrice de l'IFIDZ Barbara Liebermeister. En effet, la coordination vise en premier lieu \u00e0 \"harmoniser par exemple les int\u00e9r\u00eats, les t\u00e2ches et les activit\u00e9s\" ; la direction, en revanche, implique \u00e9galement \"d'agir sur les personnes et les organisations ou les unit\u00e9s organisationnelles pour qu'elles pensent et agissent dans une direction souhait\u00e9e\".<\/p>\n<p>L'objectif central de la direction lat\u00e9rale est d'atteindre ses propres objectifs ou des objectifs sup\u00e9rieurs (par exemple de l'entreprise ou du projet). Conclure un compromis peut \u00eatre un moyen d'y parvenir, explique Hans-Peter Machw\u00fcrth. Mais il n'est pas rare que ce soit l'inverse qui soit n\u00e9cessaire, par exemple lorsque l'obtention de r\u00e9sultats de premier ordre exige un choix clair entre plusieurs solutions possibles.<\/p>\n<p>Dans la pratique, la gestion sans pouvoir de direction s'av\u00e8re souvent difficile - surtout parce que les personnes impliqu\u00e9es dans ce processus ont g\u00e9n\u00e9ralement des opinions et des int\u00e9r\u00eats (parfois) divergents, par exemple en raison de leurs diff\u00e9rentes fonctions et positions dans l'organisation. De plus, selon Georg Kraus, lorsqu'il s'agit de prendre des d\u00e9cisions importantes et lourdes de cons\u00e9quences, il manque une personne qui puisse dire \u00e0 un moment donn\u00e9 : \"C'est ce que nous faisons maintenant - point final ; j'en assume la responsabilit\u00e9\". En cons\u00e9quence, les processus de formation d'opinion et de d\u00e9cision sont souvent longs dans la gestion lat\u00e9rale, \"car il faut obtenir l'accord ou du moins l'acceptation de tous les participants\".<\/p>\n<h3><strong>Le leadership lat\u00e9ral s'apprend<\/strong><\/h3>\n<p>Malgr\u00e9 cela, le th\u00e8me de la direction lat\u00e9rale gagne massivement en importance dans les entreprises. Outre la structure de plus en plus r\u00e9ticulaire des entreprises et la num\u00e9risation croissante, cela s'explique par le fait que les solutions aux probl\u00e8mes con\u00e7ues dans le cadre d'un travail d'\u00e9quipe intersectoriel et interfonctionnel deviennent de plus en plus complexes.<\/p>\n<p>La comp\u00e9tence pour diriger lat\u00e9ralement ne tombe cependant pas du ciel, elle doit \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e selon Hans-Peter Machw\u00fcrth - aussi bien<\/p>\n<ul>\n<li>chez les experts et les sp\u00e9cialistes qui, dans leur travail quotidien et en raison de leurs connaissances sp\u00e9cifiques, sont toujours confront\u00e9s au d\u00e9fi de convaincre d'autres personnes des avantages ou des risques d'une solution possible, ainsi que<\/li>\n<li>chez les cadres qui souhaitent ou doivent prendre des d\u00e9cisions importantes en \u00e9quipe, car ils ont besoin du soutien actif de leurs collaborateurs, d'autres secteurs ou de partenaires de coop\u00e9ration\/prestataires de services externes pour les r\u00e9aliser.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il faut toutefois tenir compte du fait que \"le leadership lat\u00e9ral exige certains traits de personnalit\u00e9\", souligne Barbara Liebermeister. Par exemple<\/p>\n<ul>\n<li>une attitude valorisante envers les autres ; et<\/li>\n<li>la volont\u00e9 de remettre en question sa propre pens\u00e9e et son propre comportement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En effet, sans ces attitudes de base, il n'est pas possible d'ouvrir les mod\u00e8les de pens\u00e9e d'autres personnes, ni d'\u00e9tablir une relation de confiance avec elles pour obtenir les effets souhait\u00e9s.<\/p>\n<p><em><strong>Vers l'auteur : <\/strong>Ramon Lacher, Darmstadt, est journaliste ind\u00e9pendant. Il est sp\u00e9cialis\u00e9 dans les th\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 l'emploi et \u00e0 la carri\u00e8re.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit standen deren Bereiche weitgehend unverkn\u00fcpft nebeneinander \u2013 gleich S\u00e4ulen. Und jeder Bereich hatte sein klar definiertes Aufgabenfeld. Auch die Mitarbeiter hatten klar umrissene Aufgaben, die entweder in ihren Stellenbeschreibungen definiert oder ihnen von ihren Vorgesetzten \u00fcbertragen worden waren. 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