{"id":16970,"date":"2022-09-19T14:09:48","date_gmt":"2022-09-19T12:09:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=16893"},"modified":"2024-11-21T11:48:06","modified_gmt":"2024-11-21T10:48:06","slug":"komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/operational-excellence\/2022-09-19\/komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen\/","title":{"rendered":"G\u00e9rer la complexit\u00e9 des situations : s'entra\u00eener avec des simulations"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_16895\" class=\"wp-caption alignnone\" style=\"width: 680px\" aria-describedby=\"caption-attachment-16895\"><img class=\"alignnone wp-image-16895 size-full\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/Komplexitaet-von-Situationen-managen-Training-mit-Simulationen-1_MQ.jpg\" alt=\"Formation de simulation de direction\" width=\"680\" height=\"381\" \/>\r\n<figcaption id=\"caption-attachment-16895\" class=\"wp-caption-text\">Ma\u00eetriser la complexit\u00e9 au quotidien devient de plus en plus difficile. Les formations par simulation peuvent apporter un soutien. (Image : Pixabay.com)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n<p>Les entreprises doivent donner \u00e0 leurs jeunes cadres les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour identifier \u00e0 temps les changements au sein de l'entreprise et de son environnement, qui pourraient engendrer de nouveaux d\u00e9fis, et pour relever ces derniers avec courage. Enfin, il s'agit de g\u00e9rer avec succ\u00e8s les domaines qui leur sont confi\u00e9s dans un environnement en mutation. Les entreprises sont souvent confront\u00e9es \u00e0 un probl\u00e8me : si les s\u00e9minaires leur permettent de sensibiliser leurs jeunes cadres \u00e0 la complexit\u00e9 de l'environnement dans lequel ils \u00e9voluent et \u00e0 la multiplicit\u00e9 de leurs t\u00e2ches de direction, les s\u00e9minaires classiques ne permettent pas de faire l'exp\u00e9rience de cette complexit\u00e9 et de cette multiplicit\u00e9. C'est pourquoi les jeunes cadres n'acqui\u00e8rent pas la s\u00e9curit\u00e9 comportementale dont ils ont besoin dans leur (futur) travail de direction.<\/p>\r\n<h3><strong>Rendre la complexit\u00e9 tangible<\/strong><\/h3>\r\n<p>C'est pourquoi, \u00e0 l'automne 2021, une entreprise technologique d'envergure mondiale, \u00e0 laquelle Machw\u00fcrth Team International (MTI) apporte son soutien en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement du personnel, a d\u00e9cid\u00e9 d'organiser, dans le cadre de son d\u00e9veloppement du leadership, une simulation d'entreprise au cours de laquelle les participants<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>exp\u00e9rimenter \"en direct\", pour ainsi dire, la complexit\u00e9 de l'environnement dans lequel s'exerce le leadership,<\/li>\r\n\t<li>exp\u00e9rimenter diff\u00e9rentes strat\u00e9gies de r\u00e9solution de probl\u00e8mes et de gestion,<\/li>\r\n\t<li>r\u00e9fl\u00e9chir ensemble \u00e0 leurs actions et<\/li>\r\n\t<li>identifier et exp\u00e9rimenter des approches alternatives, de sorte qu'ils disposent finalement d'un r\u00e9pertoire d'actions plus large et que leur s\u00e9curit\u00e9 comportementale augmente.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<p>De plus, en s'essayant \u00e0 la simulation d'entreprise, les jeunes cadres devaient sentir o\u00f9 se situait leur besoin de d\u00e9veloppement personnel et celui de leur \u00e9quipe s'ils voulaient avoir l'impact souhait\u00e9 en tant que cadre.<\/p>\r\n<h3><strong>Agir de mani\u00e8re cibl\u00e9e dans un environnement en mutation<\/strong><\/h3>\r\n<p>Dans un premier temps, les responsables du d\u00e9veloppement du personnel de l'entreprise et les chefs de projet de MTI ont modifi\u00e9 un programme de simulation d'entreprise existant afin qu'il refl\u00e8te les d\u00e9fis de l'entreprise. Le programme a \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9 aux sp\u00e9cificit\u00e9s de l'entreprise et de son march\u00e9, en passant par le d\u00e9veloppement des ventes, les donn\u00e9es de production et de personnel, jusqu'aux \"cygnes noirs\" - des \u00e9v\u00e9nements inattendus tels que la pand\u00e9mie Corona et ses cons\u00e9quences \u00e9conomiques - de mani\u00e8re \u00e0 pouvoir travailler avec des donn\u00e9es r\u00e9elles dans la simulation et \u00e0 repr\u00e9senter plusieurs p\u00e9riodes \u00e9conomiques.<\/p>\r\n<p>Le principal d\u00e9fi a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini comme suit : L'entreprise est soumise \u00e0 une forte pression pour innover, car son march\u00e9 \u00e9volue rapidement et le progr\u00e8s technique permet de trouver sans cesse de nouvelles solutions aux probl\u00e8mes. C'est pourquoi les strat\u00e9gies et les plans d'affaires de l'entreprise ont une dur\u00e9e de vie de plus en plus courte. Les secteurs doivent donc eux aussi repenser et r\u00e9ajuster r\u00e9guli\u00e8rement leurs strat\u00e9gies et leurs processus. Il en r\u00e9sulte notamment les d\u00e9fis suivants pour les cadres :<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>Ils doivent identifier rapidement les besoins de changement.<\/li>\r\n\t<li>Outre leurs collaborateurs, ils doivent souvent convaincre les secteurs avec lesquels ils coop\u00e8rent et leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques de les accompagner dans la r\u00e9orientation de certaines orientations. Et :<\/li>\r\n\t<li>Les cadres doivent coordonner leurs actions et agir en \u00e9quipe de mani\u00e8re cibl\u00e9e.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<h3><strong>Apprendre \u00e0 g\u00e9rer la complexit\u00e9<\/strong><\/h3>\r\n<p>Une fois les travaux pr\u00e9paratoires termin\u00e9s, un atelier de trois jours a \u00e9t\u00e9 organis\u00e9 en d\u00e9cembre 2021 avec douze jeunes cadres de l'entreprise. Il a d\u00e9but\u00e9 un mardi apr\u00e8s-midi. Les participants ont commenc\u00e9 par r\u00e9fl\u00e9chir ensemble :<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>Quelle est la fonction du leadership ?<\/li>\r\n\t<li>Quelles sont les conditions n\u00e9cessaires pour qu'une organisation puisse fournir des prestations de pointe \u00e0 long terme dans une p\u00e9riode marqu\u00e9e par le changement ? Et :<\/li>\r\n\t<li>Quelles sont les exigences qui en d\u00e9coulent pour le leadership ?<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<p>R\u00e9partis en deux \u00e9quipes de six, les participants ont chacun r\u00e9alis\u00e9 un collage illustrant ces liens. Ceux-ci ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s et d\u00e9battus en s\u00e9ance pl\u00e9ni\u00e8re. Ensuite, les deux conseillers Machw\u00fcrth qui ont dirig\u00e9 l'atelier ont pr\u00e9sent\u00e9 le programme de simulation aux participants. Ils leur ont \u00e9galement expliqu\u00e9 le setting du contenu. Les participants ont ensuite re\u00e7u la description de leur r\u00f4le dans la simulation d'entreprise, ce qui leur a permis de r\u00e9fl\u00e9chir d\u00e8s le soir :<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>Comment assumer ce r\u00f4le de mani\u00e8re ad\u00e9quate et<\/li>\r\n\t<li>quel comportement dois-je adopter en tant que cadre ?<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<p>Lors de la r\u00e9partition des r\u00f4les, on a veill\u00e9 \u00e0 ce que les jeunes cadres interviennent dans des domaines \u00e9trangers \u00e0 leur discipline. Par exemple, des cadres de la production sont devenus des directeurs d'achat et des sp\u00e9cialistes RH des cadres financiers. Il s'agissait ainsi d'\u00e9viter que les participants ne s'appuient en premier lieu sur leurs connaissances professionnelles pour relever les d\u00e9fis de la simulation d'entreprise. En effet, celle-ci n'avait pas pour but d'approfondir leurs comp\u00e9tences techniques ; ils devaient plut\u00f4t apprendre comment rester capables d'agir en tant que cadres et \u00e9quipes de direction dans un environnement complexe, marqu\u00e9 par de nombreuses interd\u00e9pendances et changements.<\/p>\r\n<p>La simulation d'entreprise proprement dite a commenc\u00e9 le mercredi matin. Elle se composait de cinq phases de simulation de 90 minutes, suivies de modules au cours desquels les participants ont r\u00e9fl\u00e9chi, sous la direction d'un instructeur, \u00e0 leur approche et \u00e0 leur comportement dans la simulation ou ont abord\u00e9 un th\u00e8me pertinent pour la gestion d'un secteur. Pendant les phases de simulation d'entreprise, l'un des deux groupes de participants \u00e9tait toujours actif en tant qu'\u00e9quipe de gestion, tandis que le deuxi\u00e8me groupe l'observait pour lui donner ensuite un feedback. Dans la phase suivante, les r\u00f4les ont \u00e9t\u00e9 invers\u00e9s : le deuxi\u00e8me groupe a poursuivi la simulation, tandis que le premier groupe l'a observ\u00e9.<\/p>\r\n<h3><strong>Les participants sont tant\u00f4t acteurs, tant\u00f4t observateurs<\/strong><\/h3>\r\n<p>Dans la premi\u00e8re phase de la simulation, le setting du contenu \u00e9tait le suivant : l'entreprise tourne rond et ses affaires sont stables. Les premiers signes faibles indiquent toutefois que les conditions g\u00e9n\u00e9rales vont changer dans un avenir proche. Les questions centrales auxquelles les cadres devaient trouver une r\u00e9ponse au cours de cette phase \u00e9taient les suivantes :<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>Comment dois-je me comporter en tant que dirigeant (ou \u00e9quipe dirigeante) dans une telle situation ? Et :<\/li>\r\n\t<li>Comment puis-je reconna\u00eetre \u00e0 temps les changements qui pourraient d\u00e9boucher sur de nouvelles opportunit\u00e9s ou de nouveaux risques ?<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<p>Les membres du deuxi\u00e8me groupe observent les membres du premier lors de la simulation. Leur d\u00e9marche a ensuite fait l'objet d'une r\u00e9flexion en pl\u00e9ni\u00e8re, avant que les conseillers Machw\u00fcrth ne fassent finalement un expos\u00e9 d'impulsion sur le th\u00e8me de la \"d\u00e9tection pr\u00e9coce des changements\", au cours duquel ils ont \u00e0 nouveau illustr\u00e9 les propos des participants :<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>Quels sont les outils\/m\u00e9thodes permettant d'identifier les changements ?<\/li>\r\n\t<li>A quels niveaux peuvent-ils appara\u00eetre ?<\/li>\r\n\t<li>Comment \u00e9valuer les changements enregistr\u00e9s quant \u00e0 leur pertinence pour l'entreprise ? Et<\/li>\r\n\t<li>Quelles sont les r\u00e9actions possibles\/appropri\u00e9es aux changements potentiellement pertinents ?<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<figure id=\"attachment_16894\" class=\"wp-caption alignnone\" style=\"width: 680px\" aria-describedby=\"caption-attachment-16894\"><img class=\"size-full wp-image-16894\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/Komplexitaet-von-Situationen-managen-Training-mit-Simulationen-2_MQ.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"524\" \/>\r\n<figcaption id=\"caption-attachment-16894\" class=\"wp-caption-text\">Simuler la complexit\u00e9 des situations : L'entra\u00eenement se d\u00e9roule selon ce sch\u00e9ma. (Graphique : MTI)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n<p>L'apr\u00e8s-midi, le deuxi\u00e8me tour de simulation a eu lieu. Le deuxi\u00e8me groupe de participants \u00e9tait maintenant actif et le premier les observait. Le setting \u00e9tait maintenant le suivant : Les affaires de l'entreprise restent stables, mais les signaux indiquant que les conditions g\u00e9n\u00e9rales de l'action changent se renforcent. Dans la simulation d'entreprise, les cadres ont d\u00fb relever le d\u00e9fi de d\u00e9duire des informations concr\u00e8tes \u00e0 partir des signaux de l'environnement, de savoir si certains jalons devaient \u00e9ventuellement \u00eatre pos\u00e9s dans leur propre domaine ou dans l'organisation ; en outre, ils ont d\u00fb chercher le dialogue avec d'autres cadres pour savoir s'ils enregistraient des signaux similaires dans leur domaine, afin d'entamer ensuite un dialogue au sein de l'\u00e9quipe de direction sur les mesures qui devraient \u00e9ventuellement \u00eatre prises. Cette phase de simulation a \u00e9t\u00e9 suivie d'une nouvelle s\u00e9ance de r\u00e9flexion en pl\u00e9ni\u00e8re, au cours de laquelle les participants ont \u00e9galement r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 leur coop\u00e9ration et \u00e0 leur interaction. Ensuite, les conseillers Machw\u00fcrth ont fait un nouvel apport - cette fois-ci sur la mani\u00e8re de collecter, trier, structurer et \u00e9valuer les informations sur les changements qui s'annoncent afin d'identifier les besoins de changement.<\/p>\r\n<h3><strong>La pression de la d\u00e9cision et de l'action augmente<\/strong><\/h3>\r\n<p>Les deux phases de simulation du jour suivant se sont \u00e9galement d\u00e9roul\u00e9es selon ce sch\u00e9ma. La n\u00e9cessit\u00e9 et la pression de prendre des d\u00e9cisions et d'agir ne cessaient de cro\u00eetre - par exemple parce que des chiffres cl\u00e9s tels que le chiffre d'affaires et le carnet de commandes pr\u00e9sentaient soudain des signes n\u00e9gatifs ou parce que des concurrents lan\u00e7aient de nouveaux produits concurrents puissants - de sorte qu'il \u00e9tait finalement \u00e9vident pour (presque) tous les membres de l'organisation fictive lors de la quatri\u00e8me phase de la simulation :<\/p>\r\n<ul>\r\n\t<li>\"Si nous ne nous \u00e9tions pas engag\u00e9s sur un changement d'approche et n'avions pas pris les premi\u00e8res mesures de pr\u00e9caution lors de la phase 3, nous aurions gliss\u00e9 vers une crise\" et<\/li>\r\n\t<li>\"Si nous ne posons pas de nouveaux jalons maintenant, nous n'atteindrons pas nos objectifs \u00e0 moyen et long terme en tant qu'organisation\".<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<p>En relevant les d\u00e9fis de la simulation d'entreprise, les cadres pouvaient, si n\u00e9cessaire, sortir une \"carte de consultation\" et contacter un conseiller Machw\u00fcrth. Celui-ci ne leur donnait toutefois que les informations demand\u00e9es concr\u00e8tement et leur indiquait les interventions alternatives possibles. Les cadres devaient ensuite d\u00e9cider eux-m\u00eames si celles-ci \u00e9taient efficaces. En outre, lors d'\u00e9v\u00e9nements significatifs, que ce soit au niveau du processus ou de la coop\u00e9ration et de l'interaction, les conseillers ont parfois arr\u00eat\u00e9 la simulation au moyen d'un \"time-out\", afin de r\u00e9fl\u00e9chir avec les participants \u00e0 ce qui venait de se passer et d'assurer les processus d'apprentissage.<\/p>\r\n<h3><strong>Conserver et d\u00e9velopper les acquis<\/strong><\/h3>\r\n<p>Lors de la cinqui\u00e8me et derni\u00e8re phase de simulation, le vendredi matin, il s'agissait de v\u00e9rifier si les mesures de changement prises avaient l'effet escompt\u00e9 ; en outre, si c'\u00e9tait le cas, d'assurer leur durabilit\u00e9 et de veiller \u00e0 ce que les processus, d\u00e9roulements et structures r\u00e9organis\u00e9s pr\u00e9sentent la stabilit\u00e9 n\u00e9cessaire. Une r\u00e9flexion commune sur la simulation a ensuite eu lieu en s\u00e9ance pl\u00e9ni\u00e8re, avant que les conseillers Machw\u00fcrth ne donnent \u00e0 nouveau des informations sur la mani\u00e8re de g\u00e9rer les processus de changement - au niveau personnel et organisationnel. Ils se sont r\u00e9guli\u00e8rement r\u00e9f\u00e9r\u00e9s \u00e0 ce que les participants avaient v\u00e9cu lors de la simulation - \u00e9galement pour cr\u00e9er chez eux les ancrages de m\u00e9moire importants pour le transfert. Lors d'un tour de table d\u00e9taill\u00e9, les participants ont ensuite r\u00e9capitul\u00e9 les principaux enseignements qu'ils avaient tir\u00e9s des derniers jours et ce qu'ils souhaitaient transf\u00e9rer de ce qu'ils avaient appris dans leur travail quotidien. L'atelier s'est ensuite termin\u00e9.<\/p>\r\n<p>Gr\u00e2ce \u00e0 la simulation d'entreprise proche de la pratique, l'entreprise a r\u00e9ussi \u00e0 augmenter la sensibilit\u00e9 de ses jeunes cadres \u00e0 la complexit\u00e9 de leur t\u00e2che de direction et aux nombreuses interd\u00e9pendances dont il faut tenir compte dans ce contexte. En outre, l'exp\u00e9rimentation cibl\u00e9e de diff\u00e9rentes strat\u00e9gies de gestion, de comportement et de coop\u00e9ration a augment\u00e9 leur capacit\u00e9 d'action dans un environnement marqu\u00e9 par le changement. L'entreprise technologique en a directement profit\u00e9 lorsque, apr\u00e8s le d\u00e9clenchement de la guerre en Ukraine en f\u00e9vrier 2022, les probl\u00e8mes d'approvisionnement ne se sont pas seulement aggrav\u00e9s. C'est pourquoi elle a d\u00e9cid\u00e9 : La simulation d'entreprise doit d\u00e9sormais faire partie int\u00e9grante du d\u00e9veloppement de nos cadres, et ce dans le monde entier.<\/p>\r\n<p><strong><em>Auteur :<\/em><\/strong><br \/>\r\n<em>Hans-Peter Machw\u00fcrth est directeur de l'entreprise internationale de formation et de conseil Machw\u00fcrth Team International (MTI Consultancy), Visselh\u00f6vede (<a href=\"http:\/\/www.mticonsultancy.com\/\">www.mticonsultancy.com<\/a>).<\/em><\/p>\n<p class=\"syndicated-attribution\">Cet article est paru initialement sur m-q.ch - <a href=\"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen\/\" target=\"_blank\">https:\/\/www.m-q.ch\/de\/komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen\/<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Unternehmen m\u00fcssen ihrem F\u00fchrungsnachwuchs die Kompetenz vermitteln, um Ver\u00e4nderungen im Unternehmen und dessen Umfeld, aus denen neue Herausforderungen erwachsen k\u00f6nnten, fr\u00fch zu erkennen, sowie neue Herausforderungen beherzt anzugehen. 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