{"id":18350,"date":"2022-12-22T03:52:34","date_gmt":"2022-12-22T02:52:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=17352"},"modified":"2024-11-19T11:58:38","modified_gmt":"2024-11-19T10:58:38","slug":"anleiten-eine-oft-vernachlaessigte-fuehrungsaufgabe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/operational-excellence\/2022-12-22\/anleiten-eine-oft-vernachlaessigte-fuehrungsaufgabe\/","title":{"rendered":"Diriger : une t\u00e2che de direction souvent n\u00e9glig\u00e9e"},"content":{"rendered":"
\"T\u00e2ches\r\n
Diriger est souvent assimil\u00e9 \u00e0 \"ordonner\". Mais de cette mani\u00e8re, une t\u00e2che de direction importante est mal comprise. (Image : Depositphotos.com)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n

Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, aucune autre fonction dans les entreprises n'a \u00e9t\u00e9 aussi surcharg\u00e9e id\u00e9ologiquement que la fonction de direction. C'est ce qu'illustrent les nombreux attributs que l'on attribue aujourd'hui aux cadres. Ils doivent \u00eatre des entrepreneurs, c'est-\u00e0-dire penser et agir de mani\u00e8re entrepreneuriale. Ils doivent \u00eatre des leaders, c'est-\u00e0-dire des phares auxquels leurs collaborateurs peuvent se r\u00e9f\u00e9rer. Et : ils doivent \u00eatre des coachs pour leurs collaborateurs, c'est-\u00e0-dire les soutenir dans leur d\u00e9veloppement et dans la r\u00e9alisation de leurs performances.<\/p>\r\n

La t\u00e2che principale de la direction : garantir les r\u00e9sultats<\/h3>\r\n

Ce faisant, on a parfois oubli\u00e9 la mission principale de chaque cadre, \u00e0 savoir s'assurer que son secteur contribue au succ\u00e8s de l'entreprise. Toutes les autres t\u00e2ches de direction - y compris la promotion des collaborateurs - sont subordonn\u00e9es \u00e0 cette t\u00e2che.<\/p>\r\n

Malgr\u00e9 cela, l'affirmation selon laquelle \"les cadres devraient \u00eatre les coachs de leurs collaborateurs\" se retrouve aujourd'hui sous une forme plus ou moins voil\u00e9e dans les lignes directrices de presque toutes les entreprises. Les s\u00e9minaires visant \u00e0 qualifier les cadres pour cette t\u00e2che sont donc en plein essor. Mais la plupart du temps, on ne r\u00e9fl\u00e9chit pas suffisamment au fait que les cadres sont \u00e9galement les sup\u00e9rieurs disciplinaires de leurs collaborateurs. Ils d\u00e9cident donc en grande partie de leur \u00e9volution professionnelle et ont non seulement le pouvoir, mais aussi le devoir de sanctionner les comportements ind\u00e9sirables de ces derniers.<\/p>\r\n

En outre, on ne tient pas suffisamment compte du fait que la relation entre le cadre et le collaborateur est avant tout une relation d'objectif. En d'autres termes, si un cadre encourage le d\u00e9veloppement d'un collaborateur, il ne s'agit pas, contrairement \u00e0 une relation p\u00e8re-fils ou m\u00e8re-fille, de permettre au \"rejeton\" de se d\u00e9velopper en tant que personne et de r\u00e9ussir sa vie. L'objectif est plut\u00f4t que le collaborateur s'identifie \u00e0 ses t\u00e2ches au sein de l'organisation et qu'il les assume de mani\u00e8re ad\u00e9quate ; et ce \u00e0 court, moyen et long terme.<\/p>\r\n

Guider ne veut pas dire ordonner<\/h3>\r\n

Ce cadre fixe des limites \u00e9troites \u00e0 la fonction de coaching des cadres. Elle se limite en grande partie \u00e0 guider les collaborateurs dans leur travail<\/a>. Mais aujourd'hui, cette notion est souvent mal vue. En effet, on assimile souvent le fait de diriger \u00e0 celui d'ordonner. Or, diriger ne signifie pas donner des ordres \"fais ceci\" ou \"fais cela\" \u00e0 d'autres personnes, mais leur apporter l'aide n\u00e9cessaire, qu'elle soit technique ou mentale.<\/p>\r\n

Une autre raison de la mauvaise image du tutorat est qu'il est largement associ\u00e9 au domaine de la formation. \u00c0 tort, car que fait un bon formateur ? Il ne donne pas la solution \u00e0 ses prot\u00e9g\u00e9s. Il leur demande plut\u00f4t : \"Comment aborderiez-vous cette t\u00e2che ?\" Il les motive donc \u00e0 concevoir leurs propres propositions de solution. Et s'il s'av\u00e8re qu'ils ont besoin d'aide, il leur donne des conseils avant de se mettre d'accord avec eux sur une solution. Mais son travail ne s'arr\u00eate pas l\u00e0. Au contraire, lors de la mise en \u0153uvre, il demande r\u00e9guli\u00e8rement \"Y a-t-il des probl\u00e8mes ?\", \"Qu'avez-vous r\u00e9alis\u00e9 entre-temps ?\", afin d'intervenir si n\u00e9cessaire pour corriger et soutenir. Il s'assure ainsi que ses prot\u00e9g\u00e9s suivent \u00e0 la fois des processus d'apprentissage et obtiennent les r\u00e9sultats souhait\u00e9s.<\/p>\r\n

Revenir \u00e0 l'essentiel<\/h3>\r\n

Les collaborateurs exp\u00e9riment\u00e9s ont \u00e9galement besoin d'un tel \"accompagnement sur le chemin\" - avant tout,<\/p>\r\n