{"id":19789,"date":"2023-04-19T15:42:52","date_gmt":"2023-04-19T13:42:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=19789"},"modified":"2023-04-25T13:41:00","modified_gmt":"2023-04-25T11:41:00","slug":"gutes-change-management-keine-angst-vor-veraenderungen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2023-04-19\/gutes-change-management-keine-angst-vor-veraenderungen\/","title":{"rendered":"Une bonne gestion du changement : ne pas avoir peur du changement !"},"content":{"rendered":"
\"\"
Une bonne gestion du changement est durable et il faut donc du temps pour que les r\u00e9sultats attendus se fassent sentir. (Image : Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n

La gestion du changement est l'adaptation syst\u00e9matique d'une entreprise \u00e0 des circonstances changeantes. Elle est importante parce qu'elle aide les entreprises \u00e0 s'adapter \u00e0 des changements qui \u00e9chappent \u00e0 leur contr\u00f4le par le biais d'une s\u00e9rie de m\u00e9thodes et de processus. Gr\u00e2ce \u00e0 une bonne gestion du changement, les entreprises peuvent r\u00e9duire la r\u00e9sistance interne qui se manifeste souvent lors des transformations. C'est pourquoi le moment o\u00f9 une entreprise devrait au plus tard lancer un processus de gestion du changement d\u00e9pend de diff\u00e9rents facteurs, en fonction de ce que l'entreprise souhaite concr\u00e8tement changer : le bon moment est celui o\u00f9 un changement significatif des structures, des processus ou des technologies doit avoir lieu au sein de l'entreprise. Il s'agit par exemple de la restructuration d'un d\u00e9partement, d'une nouvelle strat\u00e9gie d'entreprise ou de l'introduction d'une nouvelle technologie. Il est important que le processus soit lanc\u00e9 le plus t\u00f4t possible. L'avantage de la gestion du changement est qu'il s'agit d'un outil universel pour toutes les entreprises qui souhaitent mettre en \u0153uvre les changements susmentionn\u00e9s dans leurs activit\u00e9s. La dur\u00e9e du changement d\u00e9pend fortement de la complexit\u00e9 et de l'ampleur du processus de changement. Mais en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, on peut s'attendre \u00e0 une p\u00e9riode d'au moins quelques mois, voire de plusieurs ann\u00e9es dans certains cas.<\/p>\n

R\u00e9ussir sa transformation en 5 \u00e9tapes <\/strong><\/h3>\n

Il existe un grand nombre de cadres diff\u00e9rents pour la mise en \u0153uvre d'un processus de gestion du changement. Des mod\u00e8les connus sont par exemple ceux de Lewin, de McKinsey, de K\u00fcbler-Ross ou de la psychoth\u00e9rapeute Virginia Satir. Le point commun de tous ces cadres est qu'ils partent de diff\u00e9rentes phases qui accompagnent normalement un changement profond, comme le choc, la r\u00e9sistance, la peur, le d\u00e9ni, etc. Au terme d'un processus de gestion du changement r\u00e9ussi, il y a toujours l'acceptation de la nouveaut\u00e9, qui peut alors \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans la personnalit\u00e9 et l'environnement de l'individu en lui apportant des valeurs.<\/p>\n

\u00c9tant donn\u00e9 que les entreprises sont majoritairement organis\u00e9es de mani\u00e8re hi\u00e9rarchique et que le changement a un r\u00e9sultat clairement d\u00e9fini et une voie de solution connue (questions directrices : \"Que voulons-nous atteindre ?\" ainsi que \"Comment y parvenir ?\"), je recommande le mod\u00e8le de phase de la gestion de projet traditionnelle, qui comprend cinq phases suivantes :<\/p>\n

    \n
  1. Analyse et initiation :<\/strong>Il s'agit ici de faire le point et de d\u00e9terminer la situation actuelle en vue de savoir si un processus ou une activit\u00e9 doit \u00eatre modifi\u00e9.<\/li>\n
  2. Planification :<\/strong>Dans un deuxi\u00e8me temps, l'accent est mis sur le d\u00e9veloppement d'un concept de changement et l'\u00e9laboration d'un plan correspondant.<\/li>\n
  3. Mise en \u0153uvre :<\/strong>Cette phase consiste \u00e0 mettre en \u0153uvre le concept de changement et \u00e0 appliquer le plan de changement.<\/li>\n
  4. Contr\u00f4le :<\/strong>Cette phase sert \u00e0 surveiller le processus de changement et assure l'identification des \u00e9carts.<\/li>\n
  5. Dipl\u00f4me :<\/strong>La derni\u00e8re phase consiste \u00e0 \u00e9valuer r\u00e9trospectivement le processus de changement, \u00e0 surveiller les nouveaux processus et syst\u00e8mes et \u00e0 r\u00e9diger un rapport final.<\/li>\n<\/ol>\n

    M\u00eame dans ce mod\u00e8le traditionnel, il existe ce que l'on appelle la \"demande de changement\", qui prend en compte les changements. Pour les demandes de changement dont le r\u00e9sultat se trouve dans l'espace complexe (voir le diagramme de Stacey), c'est-\u00e0-dire dont le \"quoi\" et le \"comment\" sont plut\u00f4t inconnus, il peut \u00eatre utile d'utiliser un cadre agile. Ainsi, les changements peuvent \u00eatre mis en \u0153uvre par petites \u00e9tapes et contr\u00f4l\u00e9s a posteriori, avant de passer \u00e0 l'\u00e9tape suivante.<\/p>\n

    Travailler de mani\u00e8re totalement agile, par exemple au moyen de SCRUM par sprints, est une approche particuli\u00e8rement utile en cas de nombreuses incertitudes li\u00e9es au nouvel environnement. Le cycle Plan-Do-Check-Act, sur lequel SCRUM est finalement bas\u00e9, est d\u00e9j\u00e0 connu de nombreuses entreprises dans le domaine de l'assurance qualit\u00e9. L'artefact \"Check\" du cycle PDCA ou, dans SCRUM, la \"Review\" et la \"Retrospektive\" rev\u00eatent ici une importance particuli\u00e8re, car ils impliquent toutes les parties prenantes et marquent le processus de changement. L'objectif et l'environnement dictent donc la tactique ad\u00e9quate, c'est-\u00e0-dire celle qui est la plus prometteuse.<\/p>\n

    Impulsions de la direction<\/h3>\n

    Une bonne gestion du changement commence par une vision claire de la part du cercle de direction sur la mani\u00e8re dont l'entreprise souhaite se d\u00e9velopper \u00e0 l'avenir et dans quelle direction. Si les responsables s'y engagent, ils cr\u00e9ent un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent se pr\u00e9parer int\u00e9rieurement aux changements \u00e0 venir. Car ceux qui peuvent comprendre les opportunit\u00e9s de changement les acceptent plus facilement. Afin d'int\u00e9grer tous les secteurs de l'entreprise concern\u00e9s dans le processus de changement en y apportant une valeur ajout\u00e9e, il convient tout d'abord de choisir une \u00e9quipe de gestion du changement ou un responsable de la gestion du changement qui assumera la responsabilit\u00e9 de la mise en \u0153uvre du processus de changement. S'il s'agit d'une \u00e9quipe enti\u00e8re, elle devrait \u00eatre constitu\u00e9e de personnes issues de tous les secteurs de l'entreprise concern\u00e9s et \u00eatre interdisciplinaire. Il aide les d\u00e9partements impliqu\u00e9s en \u00e9tablissant des calendriers, en fournissant des ressources et en surveillant les progr\u00e8s.<\/p>\n

    3 r\u00e8gles de base pour la constitution d'une \u00e9quipe de gestion du changement : <\/strong><\/p>\n

      \n
    1. Reconna\u00eetre les comp\u00e9tences : <\/strong>Les personnes impliqu\u00e9es dans un processus de gestion du changement doivent poss\u00e9der certaines comp\u00e9tences pour que le changement puisse r\u00e9ussir. En font partie - outre les connaissances techniques et organisationnelles - des attributs tels que la force de communication, la gestion des parties prenantes, la patience et la capacit\u00e9 de direction. Bien entendu, ces comp\u00e9tences ne doivent pas \u00eatre concentr\u00e9es dans une seule personne - il est m\u00eame pr\u00e9f\u00e9rable que l'\u00e9quipe refl\u00e8te autant que possible diff\u00e9rents points de vue.<\/li>\n
    2. accorder des ressources : <\/strong>La gestion du changement est tout \u00e0 fait \u00e9puisante, non seulement en raison du changement \u00e0 venir en tant que tel, mais aussi en raison de l'aspect temporel. Il est donc important que les acteurs impliqu\u00e9s puissent recourir aux ressources susmentionn\u00e9es pendant le processus. S'ils ne disposent pas de ces ressources, des retards, des frustrations et des erreurs se produiront.<\/li>\n
    3. Accorder sa confiance : <\/strong>Car c'est la base pour pouvoir s'engager int\u00e9rieurement dans le changement et pour pouvoir ensuite le mener \u00e0 bien \u00e0 l'ext\u00e9rieur.<\/li>\n<\/ol>\n

      Briser les d\u00e9fenses n\u00e9gatives <\/strong><\/h3>\n

      Les boucles de feedback r\u00e9guli\u00e8res entre les d\u00e9partements et l'\u00e9quipe de gestion du changement sont particuli\u00e8rement importantes, car c'est la seule fa\u00e7on de garantir que les changements d\u00e9cid\u00e9s en commun puissent \u00eatre mis en \u0153uvre avec succ\u00e8s. Outre ces aspects formels, une attitude respectueuse et coop\u00e9rative de tous les membres de l'\u00e9quipe est extr\u00eamement utile.
      \nIl ne faut pas s'\u00e9tonner que toutes les personnes concern\u00e9es ne l'acceptent pas toujours d'embl\u00e9e. La plupart du temps, l'aversion est li\u00e9e au fait que les processus de gestion du changement introduisent un changement qui implique l'abandon des habitudes qui sugg\u00e8rent la s\u00e9curit\u00e9. Cela peut alors entra\u00eener des sentiments n\u00e9gatifs chez certains participants, li\u00e9s \u00e0 la peur de l'inconnu. En fin de compte, celle-ci est humaine et, dans une certaine mesure, normale. Chacun d'entre nous a certainement d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 une situation totalement nouvelle, qui semblait incontr\u00f4lable et \u00e0 laquelle nous avons r\u00e9agi par des m\u00e9canismes de d\u00e9fense. Dans les processus de changement en entreprise, de tels sentiments peuvent \u00eatre d\u00e9clench\u00e9s en particulier lorsque les collaborateurs se sentent menac\u00e9s ou pris au d\u00e9pourvu par la nouveaut\u00e9 et qu'on ne leur a pas donn\u00e9 suffisamment d'informations ou de temps pour comprendre les changements. Les cadres ont un r\u00f4le important \u00e0 jouer pour donner de la s\u00e9curit\u00e9, des objectifs clairs et montrer l'exemple.<\/p>\n

      Estime et coop\u00e9ration<\/strong><\/h3>\n

      Une gestion du changement r\u00e9ussie implique tout le monde. En effet, ceux qui peuvent comprendre la n\u00e9cessit\u00e9 du changement, qui peuvent voir ses chances mais aussi les risques qui y sont li\u00e9s, peuvent \u00e9galement accepter un changement. Une telle implication peut se faire par exemple par le biais d'ateliers ou de formations. Il est important de prendre en compte et de prendre au s\u00e9rieux toutes les inqui\u00e9tudes et les doutes, mais aussi toutes les id\u00e9es et les opinions des collaborateurs et de les impliquer tr\u00e8s activement dans le processus de changement. L'empathie envers les personnes impliqu\u00e9es est essentielle et permet d'obtenir compr\u00e9hension et acceptation. Cela ne signifie pas que l'unanimit\u00e9 doit r\u00e9gner sur la proc\u00e9dure ou que les d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises de mani\u00e8re d\u00e9mocratique. En outre, il est utile d'impliquer, ind\u00e9pendamment de leur position, les collaborateurs qui ont une forte influence positive sur les membres de leur \u00e9quipe. En effet, ces personnes ont g\u00e9n\u00e9ralement une fonction de mod\u00e8le et, \u00e0 l'instar des \"influenceurs\" dans les m\u00e9dias sociaux, elles influencent leur environnement par leur point de vue et leur comportement.<\/p>\n

      La patience est m\u00e8re de tout changement<\/h3>\n

      Il est important de ne pas partir du principe que les processus de changement initi\u00e9s produiront imm\u00e9diatement des r\u00e9sultats finaux visibles pour tous. Une bonne gestion du changement est durable et il faut donc du temps pour que les r\u00e9sultats attendus se manifestent. Il est int\u00e9ressant de cr\u00e9er des crit\u00e8res de r\u00e9ussite sur le chemin qui peuvent \u00eatre mesur\u00e9s. Quatre \u00e9toiles sur cinq dans une enqu\u00eate constituent \u00e9galement un tel r\u00e9sultat de mesure.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Auteur :
      \n<\/strong><\/em>Rafael Koch<\/a> est responsable du Customer Success chez Operations1. Avec son \u00e9quipe, il introduit le logiciel Operations1 chez les clients et a d\u00e9j\u00e0 accompagn\u00e9 avec succ\u00e8s de nombreux processus de gestion du changement. Avant Operations1, il a travaill\u00e9 dans l'aviation dans la gestion de projets avec une grande passion pour l'a\u00e9ronautique et l'a\u00e9rospatiale. Rafael a \u00e9tudi\u00e9 l'ing\u00e9nierie \u00e9conomique (Bachelor of Engineering) et a \u00e9galement travaill\u00e9 dans le monde entier dans le domaine de la gestion des risques. Pour en savoir plus : www.operations1.com<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Nombreux sont ceux qui r\u00e9agissent au th\u00e8me de la gestion du changement en se d\u00e9fendant ou en ayant peur du changement. Pourtant, la gestion du changement est souvent la cl\u00e9 du succ\u00e8s d'une entreprise et de la satisfaction des collaborateurs. Comment la gestion du changement peut-elle \u00eatre mise en \u0153uvre \u00e0 la satisfaction de toutes les parties prenantes concern\u00e9es et pourquoi la communication et l'empowerment sont-ils des facteurs de r\u00e9ussite d\u00e9cisifs ? <\/p>","protected":false},"author":4,"featured_media":19791,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Change Management","_yoast_wpseo_metadesc":"Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Ver\u00e4nderung. 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