{"id":21325,"date":"2023-08-14T13:38:51","date_gmt":"2023-08-14T11:38:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=21325"},"modified":"2023-08-25T08:54:34","modified_gmt":"2023-08-25T06:54:34","slug":"kontinuierlich-besser-werden-mit-a3-report","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2023-08-14\/kontinuierlich-besser-werden-mit-a3-report\/","title":{"rendered":"S'am\u00e9liorer continuellement avec A3-Report"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_21326\" aria-describedby=\"caption-attachment-21326\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-21326\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/Kontinuierlich-besser-werden-mit-A3-Report_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"510\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/Kontinuierlich-besser-werden-mit-A3-Report_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/Kontinuierlich-besser-werden-mit-A3-Report_Organisator-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/Kontinuierlich-besser-werden-mit-A3-Report_Organisator-375x281.jpg 375w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/Kontinuierlich-besser-werden-mit-A3-Report_Organisator-467x350.jpg 467w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-21326\" class=\"wp-caption-text\">Le cycle PDCA constitue la base du rapport A3. (Image : Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Plus la structure d'une entreprise est complexe ou en r\u00e9seau, plus il est difficile d'y \u00e9tablir une culture d'am\u00e9lioration continue ou une culture KVP, car : Dans ce cas, outre les collaborateurs d'un service ou d'un secteur, le processus de fourniture de prestations int\u00e8gre g\u00e9n\u00e9ralement des collaborateurs qui ont leur poste dans d'autres secteurs de l'entreprise, voire sur d'autres sites, ainsi que des partenaires de coop\u00e9ration tels que des prestataires de services externes. C'est pourquoi il est important, dans le cadre de tels projets, de mettre \u00e0 la disposition des collaborateurs et des cadres des outils faciles \u00e0 utiliser pour r\u00e9aliser les changements et les am\u00e9liorations souhait\u00e9s - au niveau des diff\u00e9rents secteurs ou m\u00eame de l'entreprise - parall\u00e8lement aux activit\u00e9s quotidiennes. Le rapport A3 est un tel outil.<\/p>\n<h3><strong>Augmenter les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/strong><\/h3>\n<p>Celui-ci remonte \u00e0 l'ing\u00e9nieur \u00e9conomique Joseph M. Juran. Il y a environ 60 ans, il a recommand\u00e9 aux cadres sup\u00e9rieurs japonais de pr\u00e9senter les solutions aux probl\u00e8mes, les bases de d\u00e9cision et les strat\u00e9gies sur une feuille de papier au format A3 pour des raisons de clart\u00e9. Toyota, entre autres, a suivi ce conseil.<\/p>\n<p>Le rapport A3 fournit aux collaborateurs un mod\u00e8le des \u00e9tapes d'analyse et d'action \u00e0 suivre pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me. En outre, le fait de travailler avec lui d\u00e9clenche chez eux un processus d'apprentissage qui les conduit \u00e0 une compr\u00e9hension plus profonde des probl\u00e8mes et leur donne les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour concevoir et mettre en \u0153uvre des solutions durables.<\/p>\n<p>Le rapport A3 est bas\u00e9 sur le cycle PDCA, bien connu du Lean Management, selon lequel chaque probl\u00e8me est \u00e9galement une opportunit\u00e9 d'am\u00e9lioration. Ce cycle se compose de quatre phases.<\/p>\n<ul>\n<li><em>Phase 1 : Plan. <\/em>Elle d\u00e9crit le probl\u00e8me et la situation actuelle et analyse les causes (principales) du probl\u00e8me. En outre, l'\u00e9tat cible est formul\u00e9. En outre, des indicateurs de mesure sont d\u00e9finis pour la r\u00e9alisation de l'\u00e9tat cible.<\/li>\n<li><em>Phase 2 : jeu.<\/em> Elle fixe les mesures \u00e0 prendre pour atteindre l'\u00e9tat cible.<\/li>\n<li><em>Phase 3 : v\u00e9rification.<\/em> L'efficacit\u00e9 des mesures y est contr\u00f4l\u00e9e, ce qui permet de les r\u00e9ajuster si n\u00e9cessaire.<\/li>\n<li><em>Phase 4 : Act. <\/em>Elle permet d'\u00e9valuer les exp\u00e9riences acquises lors de la r\u00e9solution des probl\u00e8mes et d'en d\u00e9duire des normes pour l'action future, qui serviront de base \u00e0 de nouvelles am\u00e9liorations.<\/li>\n<\/ul>\n<h3><strong>Rapport A3 : structure<\/strong><\/h3>\n<p><strong>\u00a0<\/strong>Chaque rapport A3 est surmont\u00e9 d'un titre tel que \"R\u00e9duire le temps de traitement des demandes des clients\" ou \"R\u00e9duire le gaspillage lors de la production du produit xy\". Il d\u00e9signe donc le probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre. Il est suivi de sept \u00e9tapes d'analyse et de travail \u00e0 suivre pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me et mettre en \u0153uvre une nouvelle norme.<\/p>\n<ol>\n<li>Ici, le probl\u00e8me doit \u00eatre d\u00e9crit de mani\u00e8re \u00e0 ce que toutes les personnes impliqu\u00e9es comprennent le probl\u00e8me et ses cons\u00e9quences, ainsi que la pertinence d'une solution au probl\u00e8me pour atteindre les objectifs de l'entreprise.<\/li>\n<li><em>\u00c9tat\/situation actuel(le). <\/em>Il s'agit ici de d\u00e9crire ce qui se passe actuellement \"sur le terrain\" ou au niveau op\u00e9rationnel. En outre, on analyse ce qui emp\u00eache les personnes concern\u00e9es d'atteindre l'\u00e9tat souhait\u00e9. L'\u00e9tat actuel devrait \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 de la mani\u00e8re la plus plastique possible. En outre, il convient de cr\u00e9er chez les utilisateurs du rapport une compr\u00e9hension du probl\u00e8me bas\u00e9e sur des faits - par exemple \u00e0 l'aide de graphiques et de tableaux.<\/li>\n<li><em>\u00c9tat souhait\u00e9 ou \u00e9tat cible. <\/em>Cet \u00e9tat doit \u00eatre sp\u00e9cifi\u00e9 avec pr\u00e9cision - notamment parce qu'une r\u00e9flexion \u00e0 rebours de l'objectif vis\u00e9 conduit g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 de meilleures solutions qu'une recherche de solutions sans objectif d\u00e9fini. Les personnes concern\u00e9es devraient \u00e9galement se demander : comment mesurons-nous si nos initiatives d'am\u00e9lioration ont \u00e9t\u00e9 couronn\u00e9es de succ\u00e8s ? Et : quelle base (par exemple un indicateur) utilisons-nous comme comparaison ?<\/li>\n<li><em>Analyse des causes. <\/em>Il s'agit maintenant d'identifier les points de d\u00e9part pour des mesures efficaces. Pour ce faire, un diagramme d'Ishikawa, \u00e9galement appel\u00e9 diagramme en ar\u00eates de poisson, permet de rassembler les causes possibles du probl\u00e8me. L'objectif est de d\u00e9terminer les facteurs qui ont une influence directe sur le probl\u00e8me.<\/li>\n<li><em>contre-mesures.<\/em> Il s'agit ici de lister les mesures permettant d'am\u00e9liorer les performances. Il est important de nommer clairement les contre-mesures lors de l'\u00e9tablissement de la liste :<br \/>\n- \"Quel\" probl\u00e8me (partiel) l'action doit-elle r\u00e9soudre ?<br \/>\n- \"comment\" il est r\u00e9solu,<br \/>\n- \"qui\" est responsable de la mesure,<br \/>\n- quand\" et \"o\u00f9\" est-elle effectu\u00e9e ?<\/li>\n<li><em>Mesure de la r\u00e9ussite. <\/em>Il est v\u00e9rifi\u00e9 si les mesures ont permis d'atteindre le r\u00e9sultat pr\u00e9vu. En outre, en cas d'\u00e9cart par rapport \u00e0 l'objectif, les raisons en sont indiqu\u00e9es. L'effet obtenu est quantifi\u00e9 et une repr\u00e9sentation graphique (comparaison avant\/apr\u00e8s) facilite la compr\u00e9hension.<\/li>\n<li><em>Standardisation et suivi. <\/em>Enfin, le processus global est \u00e9valu\u00e9. En outre, on r\u00e9fl\u00e9chit aux mesures \u00e0 prendre pour garantir les am\u00e9liorations obtenues et les faire progresser. Il s'agit entre autres de r\u00e9pondre aux questions suivantes :<br \/>\n- Que faut-il faire pour p\u00e9renniser les acquis ?<br \/>\n- \u00c0 quelles autres t\u00e2ches\/probl\u00e8mes pouvons-nous appliquer nos exp\u00e9riences ?<br \/>\n- Qui devons-nous informer de nos exp\u00e9riences pour que d'autres secteurs\/\u00e9quipes en profitent \u00e9galement ?<\/li>\n<\/ol>\n<h3><strong>Les cadres deviennent des accompagnateurs d'apprentissage<\/strong><\/h3>\n<p>Le travail avec le rapport A3 requiert des comp\u00e9tences particuli\u00e8res de la part de toutes les personnes concern\u00e9es, en particulier des cadres. Ils doivent s'int\u00e9resser de pr\u00e8s aux processus cr\u00e9ateurs de valeur et se consid\u00e9rer (\u00e9galement) comme des accompagnateurs d'apprentissage pour leurs collaborateurs. Une telle perception de soi de la part des cadres est indispensable \u00e0 la mise en place et au d\u00e9veloppement d'une culture KVP dans l'entreprise. C'est pourquoi de nombreuses entreprises \u00e9laborent actuellement de nouveaux concepts de d\u00e9veloppement des cadres. Elles s'orientent souvent vers le mod\u00e8le de d\u00e9veloppement du leadership Lean.<\/p>\n<p>Celui-ci distingue quatre niveaux dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des cadres.<\/p>\n<ul>\n<li><em>\u00c9tape 1 : Se d\u00e9velopper soi-m\u00eame en tant que leader<\/em>. L'hypoth\u00e8se sous-jacente est qu'\u00e0 l'avenir, une comp\u00e9tence cl\u00e9 des cadres sera de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leur propre comportement et \u00e0 leur action et d'augmenter syst\u00e9matiquement leur propre performance.<\/li>\n<li><em>Niveau 2 : Coacher et d\u00e9velopper d'autres personnes. <\/em>Le deuxi\u00e8me niveau de comp\u00e9tence comprend la capacit\u00e9, en tant que cadre, de d\u00e9velopper d'autres personnes de mani\u00e8re \u00e0 ce qu'elles acqui\u00e8rent \u00e0 leur tour la comp\u00e9tence de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leur comportement et \u00e0 leur action et d'initier leurs propres processus d'apprentissage.<\/li>\n<li><em>Niveau 3 : Soutenir l'am\u00e9lioration quotidienne (Kaizen).<\/em> Il s'agit ici d'orienter des groupes de collaborateurs (\u00e9quipes, d\u00e9partements) dans une direction et d'assurer le processus d'am\u00e9lioration continue.<\/li>\n<li><em>\u00c9tape 4 : Cr\u00e9er une vision et harmoniser les objectifs.<\/em> Dans l'id\u00e9al, tous les cadres sont impliqu\u00e9s dans la derni\u00e8re \u00e9tape de d\u00e9veloppement. Il s'agit maintenant de d\u00e9passer la pens\u00e9e en silo et d'harmoniser toutes les activit\u00e9s de l'organisation de mani\u00e8re \u00e0 atteindre les objectifs de l'entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n<h3><strong>Augmenter la capacit\u00e9 d'innovation de l'organisation <\/strong><\/h3>\n<p>Les entreprises attendent d'un d\u00e9veloppement des cadres qui s'oriente sur ce mod\u00e8le de comp\u00e9tences qu'il augmente la force et la vitesse d'innovation de leur organisation ; en outre, qu'il conduise successivement \u00e0 une d\u00e9charge des cadres. En effet, plus leurs collaborateurs ont de comp\u00e9tences et de routine dans la r\u00e9solution autonome de probl\u00e8mes, plus ils peuvent leur confier des t\u00e2ches complexes et moins ils doivent agir en tant que \"trouble shooter\".<\/p>\n<p><em><strong>Vers l'auteur<br \/>\n<\/strong>Dr Georg Kraus est associ\u00e9 g\u00e9rant de la soci\u00e9t\u00e9 de conseil en gestion Kraus &amp; Partner, Bruchsal (<a href=\"http:\/\/www.kraus-und-partner.de\/\">www.kraus-und-partner.de<\/a>). Il est notamment charg\u00e9 de cours \u00e0 l'universit\u00e9 de Karlsruhe, \u00e0 l'IAE d'Aix-en-Provence, \u00e0 la St. Galler Business-School et \u00e0 l'universit\u00e9 technique de Clausthal.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Si les entreprises veulent am\u00e9liorer continuellement leurs performances, leurs collaborateurs doivent apprendre \u00e0 identifier et \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de mani\u00e8re autonome. Pour cela, ils ont besoin d'outils faciles \u00e0 utiliser, comme le rapport A3. En outre, leurs dirigeants doivent les soutenir dans ce processus d'apprentissage.<\/p>","protected":false},"author":4,"featured_media":21326,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"A3-Report","_yoast_wpseo_metadesc":"Mitarbeiter m\u00fcssen lernen, eigenst\u00e4ndig Probleme zu erkennen und zu l\u00f6sen. 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