{"id":2135,"date":"2017-07-03T10:25:02","date_gmt":"2017-07-03T08:25:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=2135"},"modified":"2017-07-03T10:25:02","modified_gmt":"2017-07-03T08:25:02","slug":"fuehren-im-digitalen-zeitalter-12-thesen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2017-07-03\/fuehren-im-digitalen-zeitalter-12-thesen\/","title":{"rendered":"Diriger \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique - 12 th\u00e8ses"},"content":{"rendered":"
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\"Le num\u00e9rique n'a pas d'importance : l'homme reste l'homme - la direction d\u00e9cide\". \u00e9crit par Barbara Liebermeister. (Image : zVg)<\/figcaption><\/figure>\n

Que signifie diriger \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique ? Barbara Liebermeister, auteur du livre \"Le num\u00e9rique n'a pas d'importance\", estime que \"les hommes restent des hommes, les technologies de l'information et de la communication les plus innovantes n'y changent rien\". Elle a maintenant \u00e9tabli 12 th\u00e8ses pour les responsables du management :<\/p>\n

Th\u00e8se 1 : la personnalit\u00e9 ne peut pas \u00eatre num\u00e9ris\u00e9e !<\/strong><\/p>\n

C'est pourquoi la num\u00e9risation croissante exige m\u00eame un surcro\u00eet de comp\u00e9tences sociales et d'empathie dans les entreprises - car les collaborateurs manquent de plus en plus du soutien et de l'orientation n\u00e9cessaires dans le monde de la VUVA, marqu\u00e9 par un changement permanent et une faible pr\u00e9visibilit\u00e9.<\/p>\n

Th\u00e8se 2 : les hommes ne peuvent \u00eatre dirig\u00e9s que par des hommes !<\/strong><\/p>\n

Skype, iPhone et autres simplifient souvent notre vie, mais aucun programme informatique au monde ne remplace les leaders agiles qui donnent des impulsions et des id\u00e9es aux personnes qui les entourent et les motivent.<\/p>\n

Th\u00e8se 3 : Dirigeant - plut\u00f4t un connaisseur des gens qu'un expert technique !<\/strong><\/p>\n

Les cadres ont de moins en moins d'avance sur leurs collaborateurs en termes de connaissances. Ils doivent faire confiance \u00e0 leur expertise (et \u00e0 leur loyaut\u00e9). Au lieu de cela, il devient une t\u00e2che essentielle de la direction d'int\u00e9grer des sp\u00e9cialistes ou des collaborateurs disposant de connaissances sp\u00e9cifiques dans les \u00e9quipes et de promouvoir leurs forces individuelles.<\/p>\n

Th\u00e8se 4 : la cr\u00e9ativit\u00e9 n'est pas programmable !<\/strong><\/p>\n

La cr\u00e9ativit\u00e9 est une condition pr\u00e9alable \u00e0 l'innovation et l'une des comp\u00e9tences centrales qui nous distinguent des machines. \"D\u00e9velopper l'esprit d'\u00e9quipe\", \"r\u00e9soudre les conflits\" et \"cr\u00e9er une identification avec le travail\" - pour ces t\u00e2ches, seuls des leaders agiles sont utiles, et non des z\u00e9ros et des uns.<\/p>\n

Th\u00e8se 5 : Le principe de l'ordre et de l'ob\u00e9issance a fait son temps !<\/strong><\/p>\n

Les cadres modernes ne sont pas des personnes qui savent tout mieux que tout le monde - et les instructions du type \"Fais ceci ou fais cela, et nous aurons du succ\u00e8s\" ne sont plus efficaces de nos jours. Les cadres et leurs collaborateurs doivent plut\u00f4t se rencontrer sur un pied d'\u00e9galit\u00e9 et d\u00e9terminer ensemble, dans le cadre d'un processus, quelles sont les solutions qui m\u00e8nent au but.<\/p>\n

Th\u00e8se 6 : la r\u00e9ponse \u00e0 la technicisation est davantage d'intelligence \u00e9motionnelle !<\/strong><\/p>\n

Plus la technique sans \u00e9motion et sans \u00e2me est utilis\u00e9e dans les entreprises et leur environnement, plus nous devons rechercher et organiser consciemment les relations personnelles et \u00e9motionnelles. C'est pourquoi l'importance de l'intelligence \u00e9motionnelle pour la r\u00e9ussite du management augmente.<\/p>\n

Th\u00e8se 7 : La direction doit donner une orientation, un soutien et une s\u00e9curit\u00e9 !<\/strong><\/p>\n

Plus l'environnement de l'entreprise est diffus, instable et marqu\u00e9 par le changement, plus les collaborateurs aspirent \u00e0 une orientation et \u00e0 un soutien ainsi qu'\u00e0 la s\u00e9curit\u00e9. En fin de compte, seuls leurs cadres peuvent r\u00e9pondre \u00e0 ce besoin, quand tout le reste de l'environnement \"fluctue\". Cela pr\u00e9suppose une relation de confiance et d'estime mutuelle.<\/p>\n

Th\u00e8se 8 : Le leadership est une relation - il faut des leaders en chair et en os !<\/strong><\/p>\n

En tant que chef, prendre un peu de temps, s'asseoir et discuter ensemble des probl\u00e8mes et des propositions d'am\u00e9lioration est toujours pr\u00e9f\u00e9rable \u00e0 l'envoi d'un e-mail sans \u00e9motion - car dans ce cas, le dirigeant (et le collaborateur) n'est pas per\u00e7u comme une personne. Le langage corporel et le ton, les mimiques et les gestes se perdent. Les malentendus sont donc in\u00e9vitables et ont un impact n\u00e9gatif sur la qualit\u00e9 de la relation.<\/p>\n

Th\u00e8se 9 : Diriger, c'est atteindre les gens et donner du sens !<\/strong><\/p>\n

Les \"digital natives\" de la g\u00e9n\u00e9ration Y ne se laissent gu\u00e8re impressionner ni lier \u00e9motionnellement par la perspective d'un prestige et d'un statut au travail. Au contraire, la recherche de sens et l'\u00e9panouissement personnel sont au premier plan pour les prestataires de demain. Il en va de m\u00eame pour les prestataires d'aujourd'hui, qui sont souvent des \"digital immigrants\". Eux aussi veulent savoir \"pourquoi\" lorsqu'ils entreprennent un projet et se demandent \"qu'est-ce que cela signifie pour moi - sur le plan professionnel et priv\u00e9\". Il faut donc des m\u00e9thodes de gestion cr\u00e9atives qui tiennent compte des besoins individuels et personnels.<\/p>\n

Th\u00e8se 10 : L'empathie cr\u00e9e les conditions du succ\u00e8s !<\/strong><\/p>\n

Se mettre \u00e0 la place de son interlocuteur est un instrument de gestion extr\u00eamement important. Car si les collaborateurs sont positifs, parce qu'ils se sentent bien et valoris\u00e9s, ils sont pr\u00eats \u00e0 s'engager - et la condition la plus importante pour l'innovation est donc \u00e9galement remplie.<\/p>\n

Th\u00e8se 11 : Les cadres doivent devenir une \"marque\" !<\/strong><\/p>\n

Les cadres devraient \u00eatre conscients de leurs valeurs, de leurs convictions et de leurs forces et les communiquer afin de devenir une \"marque\" unique pour leurs collaborateurs. En effet, seul celui qui est authentique et qui assume ses valeurs et ses convictions de mani\u00e8re reconnaissable gagne la confiance des gens - et donc aussi celle des collaborateurs.<\/p>\n

Th\u00e8se 12 : Rien ne fonctionne sans mise en r\u00e9seau !<\/strong><\/p>\n

Tout le monde peut avoir 1000 amis Facebook (... et les acheter si n\u00e9cessaire). Se mettre en r\u00e9seau hors ligne est plus compliqu\u00e9, mais d\u00e9cisif pour le succ\u00e8s. Les contacts et les relations peuvent certes \u00eatre initi\u00e9s en ligne, mais la confiance pr\u00e9suppose une rencontre personnelle. Le r\u00e9seautage professionnel exige le meilleur des deux mondes.<\/p>\n

www.barbara-liebermeister.com<\/a><\/p>\n

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Was bedeutet F\u00fchren im digitalen Zeitalter? Barbara Liebermeister, Autorin des Buchs „Digital ist egal“ meint: „Menschen bleiben Menschen, daran \u00e4ndern die innovativsten Informations- und Kommunikationstechnologien nichts.“ Sie hat nun 12 Thesen f\u00fcr Management-Verantwortliche aufgestellt: These 1: Pers\u00f6nlichkeit l\u00e4sst sich nicht digitalisieren! Deshalb erfordert die zunehmende Digitalisierung sogar ein Mehr an Sozialkompetenz und Empathie in den […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":2136,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"F\u00fchren im digitalen Zeitalter","_yoast_wpseo_metadesc":"Wie gelingt F\u00fchren im digitalen Zeitalter? 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