{"id":248,"date":"2016-04-08T09:45:51","date_gmt":"2016-04-08T07:45:51","guid":{"rendered":"http:\/\/dev.organisator.ch\/?p=248"},"modified":"2016-04-08T09:45:51","modified_gmt":"2016-04-08T07:45:51","slug":"8-thesen-zur-personalarbeit-in-kmu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2016-04-08\/8-thesen-zur-personalarbeit-in-kmu\/","title":{"rendered":"8 th\u00e8ses sur les ressources humaines dans les PME"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_249\" aria-describedby=\"caption-attachment-249\" style=\"width: 640px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-249\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/8-Thesen-zur-Personalarbeit-in-KMU-organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"640\" height=\"427\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/8-Thesen-zur-Personalarbeit-in-KMU-organisator.jpg 640w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/8-Thesen-zur-Personalarbeit-in-KMU-organisator-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/8-Thesen-zur-Personalarbeit-in-KMU-organisator-262x175.jpg 262w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/8-Thesen-zur-Personalarbeit-in-KMU-organisator-525x350.jpg 525w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/8-Thesen-zur-Personalarbeit-in-KMU-organisator-300x200.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 640px) 100vw, 640px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-249\" class=\"wp-caption-text\">Toutes les PME ne qualifieraient pas leur d\u00e9veloppement organisationnel de \"prospectif\". (Image : Fotolia.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Les PME dirig\u00e9es par leur propri\u00e9taire pr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement les points forts suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>Ils ont toujours \u00e9t\u00e9 orient\u00e9s vers le client. Et en tant que producteurs\/fournisseurs de niche, ils sont habitu\u00e9s \u00e0 fournir un service ainsi qu'\u00e0 produire de petites \"s\u00e9ries\".<\/li>\n<li>Ils n'ont jamais \u00e9t\u00e9 compl\u00e8tement \"tayloris\u00e9s\". La division du travail et la s\u00e9paration du travail manuel et du travail intellectuel n'ont jamais \u00e9t\u00e9 extr\u00eamement marqu\u00e9es en leur sein. Et :<\/li>\n<li>Les employ\u00e9s sont habitu\u00e9s \u00e0 communiquer imm\u00e9diatement avec leurs coll\u00e8gues et leurs sup\u00e9rieurs et \u00e0 r\u00e9agir de mani\u00e8re flexible aux nouvelles exigences.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces points forts sont souvent contrebalanc\u00e9s par les points faibles suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>Dans de nombreuses PME, une organisation syst\u00e9matique fait d\u00e9faut.<\/li>\n<li>Ils ont peu de comp\u00e9tences dans les domaines du d\u00e9veloppement organisationnel et du d\u00e9veloppement du personnel.<\/li>\n<li>Leur planification du d\u00e9veloppement se fait g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 court terme. Et<\/li>\n<li>Le d\u00e9veloppement du personnel se limite souvent au management.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Des \u00e9tudes montrent que seul un tiers environ des PME planifient leur formation continue. Et seules 15% d'entre elles qualifient leur planification de formation continue de \"pr\u00e9voyante\". C'est pourquoi les deux conseillers en PME Frank Linde et Michael Reichl ont \u00e9tabli les huit th\u00e8ses suivantes sur le d\u00e9veloppement de la culture d'entreprise et de direction dans les PME :<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 1 :<\/strong> Au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies, de nombreuses PME sont pass\u00e9es du statut d'entreprises artisanales \u00e0 celui de fournisseurs de niche hautement sp\u00e9cialis\u00e9s, proposant \u00e0 leurs clients des solutions sur mesure. Cela n\u00e9cessite une nouvelle forme de coop\u00e9ration. De plus, la structure de leurs collaborateurs a chang\u00e9. C'est pourquoi leur culture de gestion doit \u00e9galement \u00e9voluer.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 2 :<\/strong> L'un des avantages de la plupart des PME par rapport aux grandes entreprises est leur flexibilit\u00e9. Pour conserver et d\u00e9velopper cet atout, elles ont besoin - aux postes cl\u00e9s - de collaborateurs \u00e0 la pens\u00e9e pragmatique et aux qualifications assez larges, capables de reconna\u00eetre rapidement les d\u00e9fis et les exigences en constante \u00e9volution et d'y r\u00e9agir de mani\u00e8re appropri\u00e9e. Il faut en tenir compte lors de la s\u00e9lection du personnel.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 3 :<\/strong> Pour (continuer \u00e0) d\u00e9velopper les comp\u00e9tences qui font la force de leur organisation, les PME ont besoin d'une planification des ressources humaines appropri\u00e9e. Elles doivent \u00e9galement former leurs collaborateurs sur le plan technique et, en particulier, d\u00e9velopper leur flexibilit\u00e9 et leur cr\u00e9ativit\u00e9 ainsi que leur capacit\u00e9 et leur volont\u00e9 de travailler en \u00e9quipe.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 4 :<\/strong> Il est toutefois au moins aussi important que les \"propri\u00e9taires-entrepreneurs\" des PME, que les personnes cl\u00e9s occupent dans leur organisation, leur accordent non seulement formellement, mais aussi r\u00e9ellement, le pouvoir de d\u00e9cision n\u00e9cessaire pour produire l'effet souhait\u00e9.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 5 :<\/strong> Cela pr\u00e9suppose souvent un changement de mentalit\u00e9 des propri\u00e9taires-entrepreneurs, qui sont g\u00e9n\u00e9ralement eux-m\u00eames des experts techniques (par exemple des informaticiens, des ing\u00e9nieurs ou des scientifiques) et qui ont souvent travaill\u00e9 de nombreuses ann\u00e9es en tant que tels. Leur image de soi et leur comportement correspondent \u00e0 cela. Il est donc important qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences de direction de mani\u00e8re cibl\u00e9e, par exemple en demandant un feedback sur leur comportement de direction et son impact par le biais de coachs.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 6 :<\/strong> De nombreuses PME ont besoin d'un soutien externe pour la planification du d\u00e9veloppement du personnel, car leurs d\u00e9cideurs sont rarement des experts en ressources humaines et en d\u00e9veloppement organisationnel. C'est pourquoi ils attribuent g\u00e9n\u00e9ralement les probl\u00e8mes op\u00e9rationnels en dernier lieu \u00e0 des lacunes dans la culture d'entreprise et de gestion ainsi que dans la qualification des collaborateurs.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 7 :<\/strong> Les conseillers externes doivent fournir aux PME des concepts maniables r\u00e9pondant \u00e0 leurs besoins sp\u00e9cifiques. Ceux-ci ne doivent pas \u00eatre des variantes \"all\u00e9g\u00e9es\" des mod\u00e8les des grandes entreprises. De tels concepts conduisent \u00e0 une rigidit\u00e9 et \u00e0 une bureaucratisation des PME, c'est-\u00e0-dire \u00e0 une perte de leurs points forts.<\/p>\n<p><strong>Th\u00e8se 8 :<\/strong> \u00c9tant donn\u00e9 que les PME manquent souvent d'experts en d\u00e9veloppement personnel et organisationnel, les soutiens externes ne doivent pas \u00eatre de simples \"organisateurs de s\u00e9minaires\". Ils doivent \u00e9galement conseiller et assister les PME, notamment dans le d\u00e9veloppement de leur culture (de gestion) ainsi que dans la planification et l'\u00e9valuation de leurs mesures de d\u00e9veloppement personnel et organisationnel.<\/p>\n<p><em>Auteurs :<\/em><\/p>\n<p><em>Frank Linde et Michael Reichl sont les directeurs de im-prove coaching und training GmbH, Lingen (Ems) et Heldenstein (Bavi\u00e8re), qui aide les PME \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 mettre en \u0153uvre leurs concepts de gestion et de d\u00e9veloppement du personnel. <a href=\"http:\/\/www.im-prove.de\" target=\"_blank\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.im-prove.de\" rel=\"noopener\">www.im-prove.de<\/a>.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Eigent\u00fcmergef\u00fchrte KMU haben meist folgende St\u00e4rken: Sie sind seit jeher kundenorientiert. Und als Nischenproduzenten\/-anbieter sind sie es gewohnt, Service zu erbringen sowie kleine \u201eSerien\u201c zu produzieren. 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