{"id":25887,"date":"2024-03-13T12:49:53","date_gmt":"2024-03-13T11:49:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=19448"},"modified":"2024-11-11T09:28:59","modified_gmt":"2024-11-11T08:28:59","slug":"phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/operational-excellence\/2024-03-13\/phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet\/","title":{"rendered":"Les phases du changement : le changement en lumi\u00e8re"},"content":{"rendered":"
\"Processus\r\n
Pas \u00e0 pas \u00e0 travers le processus de changement. (Image : www.agileus-consulting.de\/Unsplash)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n

Les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs sont confront\u00e9es \u00e0 de multiples d\u00e9fis. La rapidit\u00e9, la flexibilit\u00e9 et l'agilit\u00e9 sont d\u00e9cisives pour le succ\u00e8s ou l'\u00e9chec. Afin de rester en t\u00eate de la concurrence internationale, les leaders ing\u00e9nieux misent sur l'agilit\u00e9, loin des principes de commande et de contr\u00f4le et des structures fig\u00e9es. \"Dissoudre simplement et sans instructions tous les \u00e9chafaudages internes et agir en toute libert\u00e9 ne m\u00e8ne aucune entreprise \u00e0 son but\", explique l'experte Agile Dagmar Hebenstreit. \"Bien s\u00fbr, un corset rigide ne convient pas \u00e0 toutes les entreprises ; le \"one-size-fits-all\" est exactement le contraire de l'agilit\u00e9. Certaines \u00e9tapes comptent toutefois pour le changement dans chaque entreprise. Elles offrent une bonne orientation\". La cofondatrice d'Agileus explique quels sont les obstacles \u00e0 surmonter.<\/p>\r\n

Les phases du changement <\/strong><\/h3>\r\n

Les projets de changement ressemblent \u00e0 une matrice. Ils se composent de phases de projet successives telles que l'analyse, le concept et l'introduction. Les diff\u00e9rentes phases de changement se glissent dans ces phases de projet. Toutefois, cela ne se termine pas toujours bien. Voici le d\u00e9roulement typique d'un changement dangereux : dans la premi\u00e8re partie, le projet recueille beaucoup d'encouragements et fait de grands progr\u00e8s au cours des six premiers mois jusqu'\u00e0 la finalisation du concept. S'ensuivent souvent, dans la deuxi\u00e8me partie, de longues p\u00e9riodes d'attente et des boucles dans le processus de validation, d\u00e9clench\u00e9es par la prise de conscience par la direction des cons\u00e9quences et des pi\u00e8ges potentiels. Dans la troisi\u00e8me partie, la premi\u00e8re mise en \u0153uvre donne un nouvel \u00e9lan au projet, jusqu'\u00e0 ce que l'attention se rel\u00e2che dans la quatri\u00e8me partie, apr\u00e8s environ 14 \u00e0 18 mois. Cela se produit lorsque le projet d\u00e9passe la marge d'int\u00e9r\u00eat de la direction et que celle-ci se tourne vers de nouveaux sujets. Les obstacles organisationnels non r\u00e9solus, et donc l'absence d'une exp\u00e9rience compl\u00e8te du plein potentiel, renforcent cet effet.<\/p>\r\n

Cons\u00e9quence possible : la remise en question de l'ensemble du changement. C'est le point critique \u00e0 surmonter pour mettre en \u0153uvre le changement de mani\u00e8re durable.<\/p>\r\n

Pour que le changement puisse se d\u00e9velopper durablement dans les entreprises, les responsables veillent \u00e0 ces cinq \u00e9tats :<\/p>\r\n

    \r\n\t
  1. Sensibiliser<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

    Les gens n'aiment pas sortir de leur zone de confort. Ils n'acceptent les changements que lorsqu'il n'y a plus de possibilit\u00e9 pour les choses habituelles. Diverses grandes entreprises ont \u00e9chou\u00e9 dans un changement en raison d'une pression trop faible. La recherche de raisons convaincantes pour un changement est donc une priorit\u00e9 : Pourquoi un changement doit-il avoir lieu ? La pression pour agir est-elle suffisamment forte ? La transparence et la communication claire des motivations doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme les conditions pr\u00e9alables les plus importantes pour cr\u00e9er une prise de conscience au sein de l'organisation.<\/p>\r\n

      \r\n\t
    1. D\u00e9velopper la motivation <\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

      Le changement n'est pas seulement co\u00fbteux. Il a des cons\u00e9quences sur les structures organisationnelles et de collaboration ou sur les responsabilit\u00e9s. Cette phase s'appuie fortement sur les cadres, les sponsors et les parties prenantes du projet de changement. Des attitudes du type \"Lave-moi la fourrure, mais ne me mouille pas\" risquent d'\u00e9touffer dans l'\u0153uf toute volont\u00e9 de changement. L'organisation, et en premier lieu les niveaux de direction, est-elle pr\u00eate ? Des mesures telles que des concertations et des ateliers doivent clarifier les craintes et les attentes, d\u00e9finir un objectif commun et d\u00e9terminer la marche \u00e0 suivre. La question fondamentale est la suivante : quelle est la motivation qui alimente le changement ? C'est ici que commence la transition entre la formulation de la vision et le lancement de l'\u00e9quipe de transition Agile.<\/p>\r\n

        \r\n\t
      1. D\u00e9terminer les connaissances <\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

        Un changement n\u00e9cessite des comp\u00e9tences m\u00e9thodologiques ainsi que la capacit\u00e9 de concevoir l'image cible et de la structurer dans les moindres d\u00e9tails. La capacit\u00e9 de planification strat\u00e9gique et la capacit\u00e9 de mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle sont indispensables. Quel d\u00e9veloppement des connaissances doit \u00eatre effectu\u00e9 au sein des \u00e9quipes ou de l'organisation pour pouvoir fonctionner dans les nouvelles structures avec la nouvelle m\u00e9thode de travail ? De quel savoir-faire la transformation a-t-elle besoin ? De qui avons-nous besoin \u00e0 bord ? Les personnes choisies font alors partie de l'\u00e9quipe de transition : id\u00e9alement, les collaborateurs des d\u00e9partements \u00e0 transformer ainsi que des d\u00e9partements d'interface de diff\u00e9rents niveaux hi\u00e9rarchiques font avancer le changement de l'int\u00e9rieur en tant qu'\u00e9quipe agile Scrum. Ils sont soutenus par au moins deux conseillers externes et, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, par un Scrum Master.<\/p>\r\n

          \r\n\t
        1. Explorer les possibilit\u00e9s de changement<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

          Dans cette phase, il s'agit de revoir les structures de collaboration et de communication, mais aussi le r\u00f4le de direction, par exemple en modifiant la proc\u00e9dure de planification et le reporting. Quelles sont les conditions-cadres qui ne peuvent pas \u00eatre modifi\u00e9es ? Quels processus ou structures doivent \u00eatre adapt\u00e9s pour un changement durable ? Le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences et de nouveaux r\u00f4les d\u00e9termine cette phase.<\/p>\r\n

            \r\n\t
          1. Du concept \u00e0 l'habitude en passant par l'exp\u00e9rimentation<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

            Serrer les dents et aller jusqu'au bout - le changement est un processus qui n'est jamais totalement termin\u00e9. M\u00eame apr\u00e8s la cl\u00f4ture du projet par les soutiens externes, le changement se poursuit en interne. Car de nouvelles \u00e9tapes de d\u00e9veloppement et de nouveaux th\u00e8mes, qui ne figuraient pas auparavant dans l'agenda prioritaire, s'imposent au fil du temps. La question qu'il faut toujours se poser est la suivante : comment sont per\u00e7us les premiers essais dans la nouvelle configuration ? Quel est le feedback ? Pour faire prendre conscience \u00e0 tous des transformations r\u00e9alis\u00e9es, il est utile de mesurer les succ\u00e8s, par exemple \u00e0 l'aide d'indicateurs cl\u00e9s de performance. M\u00eame les petits progr\u00e8s et les succ\u00e8s partiels doivent \u00eatre c\u00e9l\u00e9br\u00e9s et offrir une preuve de concept r\u00e9guli\u00e8re.<\/p>\r\n

            L'important, c'est que le changement r\u00e9ussisse gr\u00e2ce \u00e0 une mise en \u0153uvre bilat\u00e9rale - top-down et bottom-up. Sans le soutien et la participation active des cadres, tout changement se heurte \u00e0 un plafond de verre. Les potentiels ne sont pas totalement exploit\u00e9s et les \u00e9quipes sont frustr\u00e9es si elles ne progressent pas. Sans l'implication de la direction, le changement n'est pas accept\u00e9 et soutenu. Les dirigeants consid\u00e8rent la r\u00e9sistance et le feed-back critique comme un indicateur de la n\u00e9cessit\u00e9 d'am\u00e9liorer les choses. Les responsables devraient isoler les raisons objectives et les clarifier. Ainsi, les peurs qui se cachent derri\u00e8re la r\u00e9sistance n'influencent pas le changement qui garantit l'avenir de l'entreprise.<\/p>\r\n

            Source : www.agileus-consulting.de<\/a><\/em><\/p>\n

            Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https:\/\/www.m-q.ch\/de\/phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet\/<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Changement : depuis quelques ann\u00e9es, c'est un mot \u00e0 la mode parmi les strat\u00e8ges d'entreprise. Le terme semble si simple, car le changement fait partie de la vie, y compris dans les entreprises. En m\u00eame temps, un changement voulu signifie avoir un objectif concret pour le voyage - y compris un plan pour r\u00e9ussir ce changement. Dagmar Hebenstreit, co-fondatrice de la boutique-conseil Agileus Consulting de Bad Klosterlausnitz, en Allemagne, explique les \u00e9tapes qui m\u00e8nent les personnes d\u00e9sireuses de changer vers l'avenir.<\/p>","protected":false},"author":58,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Change-Prozess Agilit\u00e4t","_yoast_wpseo_metadesc":"Unternehmen setzen auf Agilit\u00e4t: Change-Prozesse in f\u00fcnf Schritten. 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