{"id":26804,"date":"2024-05-01T11:10:01","date_gmt":"2024-05-01T09:10:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=26804"},"modified":"2024-04-29T14:53:52","modified_gmt":"2024-04-29T12:53:52","slug":"fuehrung-im-digitalen-wandel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2024-05-01\/fuehrung-im-digitalen-wandel\/","title":{"rendered":"Le leadership dans le changement num\u00e9rique"},"content":{"rendered":"
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Un d\u00e9veloppement syst\u00e9matique des cadres serait d'une grande importance pour de nombreuses entreprises. (Image : www.depositphotos.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Beaucoup de choses changent actuellement dans les entreprises, et pas seulement en raison de la transformation num\u00e9rique de l'\u00e9conomie et de la soci\u00e9t\u00e9. Mais une chose ne change gu\u00e8re : l'homme, le collaborateur. Il souhaite toujours \u00eatre soutenu et orient\u00e9 - et ce d'autant plus que son environnement de travail et de vie devient plus instable.<\/p>\n

Mais qui doit transmettre ce sentiment \u00e0 l'homme qu'est le collaborateur dans le quotidien de l'entreprise, alors que presque tout est mis \u00e0 l'\u00e9preuve dans les entreprises ? En fin de compte, seuls les cadres peuvent le faire. C'est pourquoi le leadership devient de plus en plus important \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique.<\/p>\n

Le leadership doit changer<\/strong><\/h3>\n

Mais en m\u00eame temps, la direction doit changer - entre autres parce que les prestations importantes pour le succ\u00e8s de l'entreprise sont de plus en plus fournies par des \u00e9quipes intersectorielles et souvent m\u00eame interentreprises, qui ont en outre souvent un caract\u00e8re hybride ou virtuel. C'est pourquoi les cadres ont rarement un acc\u00e8s illimit\u00e9 \u00e0 leurs collaborateurs et \u00e0 leurs activit\u00e9s. Ils doivent plut\u00f4t les tenir en laisse et avoir confiance en leur loyaut\u00e9, leur int\u00e9grit\u00e9 et leurs comp\u00e9tences. En outre, ils doivent coop\u00e9rer davantage avec les autres cadres et coordonner avec eux le travail des collaborateurs.<\/p>\n

De plus, les solutions propos\u00e9es aux clients requi\u00e8rent de plus en plus de connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es que les cadres ne poss\u00e8dent pas eux-m\u00eames. Ils d\u00e9pendent donc davantage des comp\u00e9tences et de la motivation personnelle des collaborateurs pour fournir les prestations souhait\u00e9es, notamment parce que leurs secteurs sont de plus en plus souvent confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis pour lesquels ils n'ont pas encore de solution. C'est pourquoi les cadres peuvent moins souvent dire \u00e0 leurs collaborateurs \"Fais ceci et nous r\u00e9ussirons\". Ils doivent plut\u00f4t lancer des ballons d'essai avec eux pour savoir quelle pourrait \u00eatre la bonne solution, puis d\u00e9terminer dans le cadre du processus ce qui permettrait d'atteindre l'objectif.<\/p>\n

Devenir un gestionnaire de relations et de r\u00e9seaux<\/strong><\/h3>\n

Comment peut-on r\u00e9ussir \u00e0 diriger dans un tel environnement ? La seule solution possible est la suivante : les dirigeants doivent se consid\u00e9rer comme des gestionnaires de relations, dont la t\u00e2che principale est d'organiser les relations dans le syst\u00e8me social de l'entreprise de mani\u00e8re \u00e0 ce que les collaborateurs puissent collaborer efficacement ; en outre, ils doivent se consid\u00e9rer comme des leaders \u00e9motionnels, dont la t\u00e2che est d'inspirer leurs collaborateurs afin qu'ils s'engagent volontairement \u00e0 atteindre les objectifs.<\/p>\n

De nombreux cadres l'ont d\u00e9j\u00e0 fait par le pass\u00e9, mais uniquement par rapport aux collaborateurs qui leur sont subordonn\u00e9s. Dans les organisations modernes de haute performance, les secteurs de l'entreprise sont \u00e9troitement imbriqu\u00e9s les uns dans les autres ; ils coop\u00e8rent en outre g\u00e9n\u00e9ralement avec de nombreux partenaires externes qui accomplissent des t\u00e2ches partielles importantes. C'est pourquoi les cadres doivent g\u00e9rer un r\u00e9seau de plus en plus complexe, notamment parce que les effectifs des entreprises deviennent de plus en plus h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes - et ce dans un environnement marqu\u00e9 par un changement permanent, o\u00f9 personne ne sait en fin de compte ce que l'avenir nous r\u00e9serve.<\/p>\n

Les cadres ont besoin de nouvelles comp\u00e9tences <\/strong><\/h3>\n

Dans le cadre du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des cadres, on peut distinguer trois domaines de comp\u00e9tences :<\/p>\n

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  1. Intelligence de la personnalit\u00e9 -<\/strong> Ce domaine de comp\u00e9tence comprend en premier lieu le niveau de la propre compr\u00e9hension de soi. Chez les \"leaders num\u00e9riques\", c'est-\u00e0-dire les cadres dont les entreprises ont besoin \u00e0 l'\u00e8re num\u00e9rique, celle-ci est marqu\u00e9e par le fait qu'ils se consid\u00e8rent comme des apprenants. Ils remettent donc r\u00e9guli\u00e8rement en question leur comportement et ses effets et continuent \u00e0 se d\u00e9velopper en tant que personne. Des qualit\u00e9s telles que la curiosit\u00e9 et la disposition au changement y sont \u00e9troitement li\u00e9es.<\/li>\n
  2. Intelligence relationnelle -<\/strong> Ce domaine de comp\u00e9tences englobe les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires \u00e0 l'\u00e9tablissement et au d\u00e9veloppement de relations solides. L'empathie - c'est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 ressentir de l'empathie pour d'autres personnes et constellations - ainsi que le traitement respectueux des int\u00e9r\u00eats et des besoins (personnels) des partenaires du r\u00e9seau rev\u00eatent ici une importance centrale.<\/li>\n
  3. Intelligence num\u00e9rique - <\/strong>L'un des \u00e9l\u00e9ments centraux de ce domaine de comp\u00e9tences est ce que l'on appelle la vision d'avenir. Outre une vision de la voie \u00e0 suivre ensemble, il s'agit de prendre conscience que le progr\u00e8s technique (et pas seulement dans le domaine de l'IA) permet de trouver de nouvelles solutions aux probl\u00e8mes et qu'il faut saisir les opportunit\u00e9s qui en d\u00e9coulent. Cela pr\u00e9suppose, outre une pens\u00e9e interdisciplinaire, une \"solide\" comp\u00e9tence num\u00e9rique.<\/li>\n<\/ol>\n

    Cette comp\u00e9tence ne se traduit pas par le fait qu'un cadre soit le meilleur programmeur ou utilisateur d'outils d'IA, par exemple. Elle se manifeste plut\u00f4t par le fait que la personne concern\u00e9e peut, seule ou avec l'aide d'experts, se faire une opinion fond\u00e9e sur les chances et les risques d\u00e9coulant du progr\u00e8s technique - par exemple dans le domaine de l'intelligence artificielle - et qu'elle est donc capable de prendre des d\u00e9cisions et d'agir.<\/p>\n

    Les dirigeants qui poss\u00e8dent les comp\u00e9tences et les qualit\u00e9s susmentionn\u00e9es peuvent devenir les leaders \u00e9motionnels auxquels les gens aspirent dans un environnement marqu\u00e9 par l'instabilit\u00e9 et le changement. Ils peuvent devenir des marques de personnalit\u00e9 que leurs collaborateurs et partenaires de r\u00e9seau aiment suivre parce qu'ils leur font confiance.<\/p>\n

    Les cadres ont besoin d'un soutien actif.<\/strong><\/h3>\n

    Dans cette \u00e9volution vers une telle marque de personnalit\u00e9 ou un leader num\u00e9rique, les cadres n'ont pas seulement besoin d'un soutien actif, ils le souhaitent \u00e9galement. Dans les faits, le d\u00e9veloppement des cadres est actuellement largement mis en veilleuse dans de nombreuses (grandes) entreprises, car celles-ci savent certes que leurs cadres auront besoin \u00e0 l'avenir d'un profil de comp\u00e9tences et de personnalit\u00e9 en partie diff\u00e9rent, mais elles ne savent pas encore lequel. C'est pourquoi, ces derni\u00e8res ann\u00e9es, de nombreuses entreprises ont \"temporairement\" suspendu leurs programmes de d\u00e9veloppement du management et des cadres, dont elles \u00e9taient autrefois si fi\u00e8res.<\/p>\n

    Cons\u00e9quence : un nombre croissant de cadres se sentent abandonn\u00e9s \"dans les moments difficiles\", d'o\u00f9 l'accumulation de frustrations. Il n'est pas rare qu'ils se sentent d\u00e9pass\u00e9s. Leurs collaborateurs le remarquent \u00e9galement. C'est ce qui est apparu, entre autres, lors d'une Enqu\u00eate en ligne<\/a> de jeunes cadres \u00e2g\u00e9s de 35 ans ou moins dans des entreprises de plus de 100 salari\u00e9s, men\u00e9e par l'IFIDZ. Lors de l'enqu\u00eate :<\/p>\n