{"id":3104,"date":"2018-02-05T08:56:23","date_gmt":"2018-02-05T07:56:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=3104"},"modified":"2018-02-05T08:56:23","modified_gmt":"2018-02-05T07:56:23","slug":"krisen-managen-behalten-sie-einen-kuehlen-kopf","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2018-02-05\/krisen-managen-behalten-sie-einen-kuehlen-kopf\/","title":{"rendered":"G\u00e9rer les crises : gardez la t\u00eate froide !"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_3105\" aria-describedby=\"caption-attachment-3105\" style=\"width: 640px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-3105\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Krisen-managen-Behalten-Sie-einen-kuehlen-Kopf_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"640\" height=\"427\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Krisen-managen-Behalten-Sie-einen-kuehlen-Kopf_Organisator.jpg 640w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Krisen-managen-Behalten-Sie-einen-kuehlen-Kopf_Organisator-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Krisen-managen-Behalten-Sie-einen-kuehlen-Kopf_Organisator-262x175.jpg 262w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Krisen-managen-Behalten-Sie-einen-kuehlen-Kopf_Organisator-525x350.jpg 525w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Krisen-managen-Behalten-Sie-einen-kuehlen-Kopf_Organisator-300x200.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 640px) 100vw, 640px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-3105\" class=\"wp-caption-text\">Les crises dans les entreprises : Au lieu de se pr\u00e9cipiter et de se rejeter mutuellement la faute, il faut garder la t\u00eate froide. (Image : Antonioguillem - Fotolia.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>A l'\u00e9tage de la direction de l'entreprise, c'est comme un essaim d'abeilles. Les cadres se pr\u00e9cipitent d'une r\u00e9union \u00e0 l'autre et les collaborateurs baissent la t\u00eate pour ne rien perdre de l'orage qui menace. La cause de cette activit\u00e9 fr\u00e9n\u00e9tique : le r\u00e9sultat trimestriel actuel. L'entreprise a plong\u00e9 dans le rouge de mani\u00e8re totalement inattendue. Les responsables se pr\u00e9cipitent donc d'une r\u00e9union \u00e0 l'autre pour savoir ce qu'il faut faire dans cette situation d\u00e9licate.<\/p>\n<p>Mais ce va-et-vient fr\u00e9n\u00e9tique n'est pas productif. Car la question qui revient sans cesse est : comment en est-on arriv\u00e9 l\u00e0 ? Et, au moins indirectement, la question de savoir qui est responsable ? C'est justement maintenant, alors que tous les responsables devraient agir ensemble de mani\u00e8re efficace, qu'ils s'emp\u00eatrent dans des accusations r\u00e9ciproques. Ou profitent de la situation pour r\u00e9gler de vieux comptes. En outre, rares sont ceux qui jouent cartes sur table, car ils ont peur : Si je ne fais pas attention, je serai clou\u00e9 au pilori.<\/p>\n<h2><strong>Les crises sont souvent reconnues et nomm\u00e9es tardivement<\/strong><\/h2>\n<p>C'est aussi la raison pour laquelle de nombreuses crises ne sont reconnues et nomm\u00e9es que lorsqu'il est d\u00e9j\u00e0 trop tard. Car personne n'ose dire ouvertement : \"Si \u00e7a continue comme \u00e7a, nous allons entrer en crise\". Car tout le monde craint : \"Alors tous les autres vont me tomber dessus\". Ils pr\u00e9f\u00e8rent donc se taire et esp\u00e9rer que les choses n'iront pas si mal ou que quelqu'un d'autre ouvrira la bouche et se fera battre.<\/p>\n<p>C'est pourquoi les mauvais chiffres sont souvent camoufl\u00e9s et les d\u00e9fauts de qualit\u00e9 dissimul\u00e9s jusqu'\u00e0 ce que les premiers gros clients retirent leurs commandes. C'est pourquoi les directeurs h\u00e9sitent souvent \u00e0 prendre des d\u00e9cisions douloureuses jusqu'\u00e0 ce que la banque tire la corde. Et c'est pourquoi les projets sont toujours poursuivis, m\u00eame lorsque tout le monde sait depuis longtemps que nous n'atteindrons jamais les objectifs du projet. Il est donc d'autant plus important de cr\u00e9er dans les entreprises une structure et une culture qui permettent d'identifier et de nommer les risques et les probl\u00e8mes \u00e0 un stade pr\u00e9coce.<\/p>\n<h2><strong>La mod\u00e9ration externe est souvent utile<\/strong><\/h2>\n<p>Et si une crise survient malgr\u00e9 tout, les responsables doivent d'abord en prendre conscience : Les crises peuvent \u00eatre g\u00e9r\u00e9es - si l'on garde la t\u00eate froide. Or, c'est justement ce que les personnes impliqu\u00e9es dans les situations de crise ne parviennent souvent pas \u00e0 faire, car elles sont elles-m\u00eames plus ou moins concern\u00e9es. C'est pourquoi il est recommand\u00e9 de faire appel \u00e0 un animateur externe dans de telles situations. Celui-ci cr\u00e9e, lors des r\u00e9unions de crise, les conditions cadres n\u00e9cessaires pour que les responsables puissent surmonter la crise ensemble.<\/p>\n<p>Pour ce faire, ils devraient dans un premier temps analyser ensemble la situation : Quelles sont les alternatives d'action dont nous disposons dans la situation actuelle ? La plupart du temps, elles sont plus nombreuses qu'il n'y para\u00eet dans la premi\u00e8re panique. En particulier lorsque des solutions qui \u00e9taient jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent taboues dans l'entreprise sont envisag\u00e9es - parce qu'elles vont \u00e0 l'encontre de la proc\u00e9dure habituelle. Ou parce qu'elles remettent en question des structures et des privil\u00e8ges \u00e9tablis. Ou parce qu'elles sont (\u00e0 premi\u00e8re vue) en contradiction avec l'image que l'entreprise a d'elle-m\u00eame.<\/p>\n<h2>Discuter aussi de solutions inhabituelles<\/h2>\n<p>Une fois les solutions possibles sur la table, il s'agit de les \u00e9valuer - en partant de la question : qu'est-ce qui nous aide le mieux dans la situation actuelle ? L\u00e0 encore, une mod\u00e9ration externe est souvent utile. En effet, il arrive souvent que certaines solutions ne soient pas discut\u00e9es s\u00e9rieusement, m\u00eame lors de r\u00e9unions de crise - parce que les personnes pr\u00e9sentes devraient pour cela changer de comportement ou renoncer \u00e0 certains privil\u00e8ges. Si personne n'ose proposer une telle chose, une personne ext\u00e9rieure peut donner un coup de pouce. Par exemple, en demandant : \"Sous quelles conditions cette solution pourrait-elle tout de m\u00eame \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e ?\" S'ensuivent alors soudain des d\u00e9clarations telles que : \"Si les pouvoirs de d\u00e9cision du service commercial \u00e9taient \u00e9tendus\". Ou : \"Si la consigne xy n'\u00e9tait plus valable\".<\/p>\n<p>Ce n'est qu'apr\u00e8s avoir \u00e9valu\u00e9 les solutions possibles en termes de faisabilit\u00e9 et d'avantages et inconv\u00e9nients que les parties concern\u00e9es peuvent se mettre d'accord : Nous prenons les mesures suivantes.... En m\u00eame temps, ils doivent se mettre d'accord : Qui fait quoi et jusqu'\u00e0 quand ? Quand v\u00e9rifierons-nous que les mesures ont l'effet escompt\u00e9 ? Et : \u00e0 quoi le mesurons-nous ? Ce n'est qu'ainsi qu'ils pourront prendre des contre-mesures \u00e0 temps si les mesures n'ont pas l'effet escompt\u00e9.<\/p>\n<h2><strong>Apprendre pour l'avenir<\/strong><\/h2>\n<p>Ce n'est qu'une fois la crise r\u00e9solue que les responsables devraient se r\u00e9unir \u00e0 nouveau pour d\u00e9battre des questions qui les pr\u00e9occupaient tant au d\u00e9part : Comment la crise est-elle arriv\u00e9e ? Et : pourquoi ne l'avons-nous pas identifi\u00e9e plus t\u00f4t ? Maintenant, ils peuvent aborder ces questions de mani\u00e8re beaucoup plus d\u00e9tendue, car la pression pour agir est moins forte. C'est pourquoi il y a moins de reproches et de blessures personnelles.<\/p>\n<p>En outre, une telle r\u00e9union devrait permettre de discuter de ce qui s'est av\u00e9r\u00e9 efficace ou non pour surmonter la crise. Il est ainsi possible de tirer les conclusions n\u00e9cessaires de l'exp\u00e9rience commune et d'en d\u00e9duire les changements (structurels) n\u00e9cessaires pour que l'entreprise ne glisse plus dans des crises similaires.<\/p>\n<p><em><strong>Vers l'auteur :<\/strong><br \/>\nKlaus Doll, Neustadt an der Weinstra\u00dfe, travaille entre autres comme coach d'affaires et de cadres pour des entreprises (Internet : <a href=\"http:\/\/www.doll-organisationsberatung.de\">www.doll-organisationsberatung.de<\/a>).<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In der Chefetage des Unternehmens geht es zu wie in einem Bienenschwarm. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte eilen von einem Meeting zum n\u00e4chsten und die Mitarbeiter ziehen ihre K\u00f6pfe ein, um nichts vom drohenden Gewitter abzubekommen. Die Ursache f\u00fcr die hektische Betriebsamkeit: das aktuelle Quartalsergebnis. V\u00f6llig unerwartet rutschte das Unternehmen in die roten Zahlen. 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