{"id":4466,"date":"2018-11-05T08:21:28","date_gmt":"2018-11-05T07:21:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=4466"},"modified":"2018-11-05T08:21:28","modified_gmt":"2018-11-05T07:21:28","slug":"aeltere-mitarbeitende-talente-ohne-ende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/human-resources\/fit_im_job\/2018-11-05\/aeltere-mitarbeitende-talente-ohne-ende\/","title":{"rendered":"Les collaborateurs \u00e2g\u00e9s : Des talents sans fin"},"content":{"rendered":"
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Les collaborateurs plus \u00e2g\u00e9s sont tout \u00e0 fait capables de faire preuve de curiosit\u00e9, d'innovation et d'exp\u00e9rimentation, comme le montrent les \u00e9tudes. (Source : Fondation Neustarter)<\/figcaption><\/figure>\n

Au milieu des ann\u00e9es 40 et en 1963, ann\u00e9e record o\u00f9 109 993 b\u00e9b\u00e9s ont vu le jour, la Suisse a enregistr\u00e9 des pics de natalit\u00e9 sans pr\u00e9c\u00e9dent dans l'histoire. Entre-temps, les baby-boomers ont largement d\u00e9pass\u00e9 l'\u00e2ge de 50 ans, entra\u00eenant dans leur sillage un changement d\u00e9mographique massif. L'\u00e2ge moyen dans les entreprises augmente ; \u00e0 partir de 2020, de nombreuses personnes quitteront chaque ann\u00e9e la vie active \"en raison de l'\u00e2ge\", et si cela continue, un tr\u00e8s grand nombre (58%) le feront m\u00eame avant d'avoir atteint l'\u00e2ge normal de la retraite. Dans le m\u00eame temps, les professionnels des ressources humaines se plaignent de la p\u00e9nurie de jeunes professionnels, le recrutement et le maintien de relations \u00e0 long terme deviennent de plus en plus difficiles. Mais m\u00eame pour les entreprises qui peuvent encore puiser dans leurs r\u00e9serves (notamment gr\u00e2ce \u00e0 l'immigration), il vaut la peine de demander aux collaborateurs plus \u00e2g\u00e9s : \"Devez-vous encore ou voulez-vous d\u00e9j\u00e0 (travailler) - et si oui, combien de temps ? \"Peut-\u00eatre pour pouvoir ensuite accorder plus d'attention \u00e0 la motivation et \u00e0 l'engagement des personnes \u00e2g\u00e9es. D'apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, il ne suffit pas de conclure : \"Les anciens sont assez nombreux, les jeunes talents trop peu nombreux, alors il me suffit de changer d'attitude, d'am\u00e9liorer quelques comp\u00e9tences chez les plus \u00e2g\u00e9s et hop, chance saisie\". Encore moins dans les entreprises o\u00f9 il est consid\u00e9r\u00e9 depuis des ann\u00e9es comme \"le mieux pour tout le monde\" de partir \u00e0 la retraite \u00e0 partir de 60 ans et, dans le pire des cas, de partir encore plus t\u00f4t \u00e0 l'int\u00e9rieur. Je ne pense pas qu'une entreprise s'am\u00e9liore automatiquement en misant davantage sur les seniors - mais il vaut certainement la peine d'enthousiasmer \u00e0 nouveau ceux qui sont d\u00e9j\u00e0 l\u00e0, le cas \u00e9ch\u00e9ant.<\/p>\n

Proph\u00e9tie auto-r\u00e9alisatrice<\/h2>\n

Les images n\u00e9gatives du monde du travail cr\u00e9ent une r\u00e9alit\u00e9 n\u00e9gative ; la proph\u00e9tie auto-r\u00e9alisatrice se forme dans le comportement. Si nous nous consid\u00e9rons comme vieux et moyennement utiles, nous agissons en cons\u00e9quence. Une spirale descendante constante, comme le confirment de nombreux travailleurs \u00e2g\u00e9s. Au lieu d'un d\u00e9veloppement personnel, on ressent souvent une stagnation. Il n'est pas rare que cela se produise en combinaison avec une pression croissante et une charge de travail de plus en plus lourde, qui ne peut plus \u00eatre support\u00e9e aussi facilement que dans les jeunes ann\u00e9es. Il n'y a pas d'adaptation de la gestion des performances en fonction de l'\u00e2ge. Que faire alors ? D\u00e9couvrez lesquels de vos collaborateurs plus \u00e2g\u00e9s se d\u00e9battent dans la routine quotidienne par peur du ch\u00f4mage et lesquels ont encore le sentiment d'\u00eatre utiles et de participer \u00e0 la vie de l'entreprise. Si l'on demande aux pr\u00e9retrait\u00e9s dans quelles circonstances ils seraient rest\u00e9s plus longtemps, beaucoup r\u00e9pondent : \"S'ils avaient eu besoin de moi\".<\/p>\n

En parlant d'\u00e9quipes multi-\u00e2ges<\/h2>\n

Une \u00e9tude r\u00e9cente de la Haute \u00e9cole des sciences appliqu\u00e9es de Zurich, en coop\u00e9ration avec la Banque cantonale de Zurich et nous-m\u00eames (Fondation Neustarter, voir encadr\u00e9), porte sur l'int\u00e9gration des seniors sur le march\u00e9 du travail et sur la question du changement culturel qui s'impose. Les d\u00e9clarations des responsables du personnel concernant les \u00e9quipes multi-\u00e2ges vont de \"l'\u00e2ge ne joue aucun r\u00f4le chez nous\" \u00e0 \"les conflits sont toujours des conflits de g\u00e9n\u00e9rations chez nous\". Fabiola Gerpott (Universit\u00e9 d'Amsterdam) a d\u00e9couvert dans une \u00e9tude de terrain que \"plus il y a de diversit\u00e9, plus il faut de s\u00e9curit\u00e9 psychologique pour utiliser l'intelligence de l'\u00e9quipe\". Cela signifie que les diff\u00e9rents membres de l'\u00e9quipe ont besoin, en plus de la s\u00e9curit\u00e9 d'\u00eatre utilis\u00e9s, d'un bon sentiment lorsqu'ils expriment leurs id\u00e9es et leurs pens\u00e9es. Par nature, ce bon sentiment est plut\u00f4t ressenti vis-\u00e0-vis de personnes issues de milieux similaires (\u00e2ge, sexe, origine, niveau de formation, etc.). La diversit\u00e9 croissante des \u00e2ges requiert donc une gestion encore plus complexe, qui favorise la s\u00e9curit\u00e9 dans diff\u00e9rentes dimensions.<\/p>\n

Conditions de travail en Suisse<\/h2>\n

Les enqu\u00eates du Secr\u00e9tariat d'\u00c9tat \u00e0 l'\u00e9conomie SECO sur les conditions de travail en Suisse en 2005 et 2015 montrent qu'il est n\u00e9cessaire d'agir en mati\u00e8re de satisfaction au travail : en 2005, environ un cinqui\u00e8me des employ\u00e9s se plaignaient de \"t\u00e2ches monotones\" ; dix ans plus tard, ils \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 plus d'un tiers. Les possibilit\u00e9s d'\"apprendre de nouvelles choses\" et de \"mettre en \u0153uvre ses propres id\u00e9es\" ont, selon les r\u00e9ponses, diminu\u00e9 d'environ 15 pour cent entre 2005 et 2015. Ces signaux vont clairement dans la mauvaise direction, dans la mesure o\u00f9 l'\u00e9conomie menace de se dissocier de la nature de l'\u00eatre humain. Mais les int\u00e9r\u00eats \u00e9conomiques et humains ne sont pas forc\u00e9ment contradictoires. Parmi les points d'intersection les plus \u00e9vidents figurent la curiosit\u00e9, la recherche de l'innovation et l'envie d'exp\u00e9rimenter. C'est pourquoi : entreprises, permettez et encouragez l'exp\u00e9rimentation ! D\u00e9veloppez diff\u00e9rents mod\u00e8les de travail dans vos entreprises et rendez-les transparents - pour tous les groupes d'\u00e2ge.<\/p>\n

Vieux et agile<\/h2>\n

De nombreux collaborateurs plus \u00e2g\u00e9s disent : \"Oui, j'aimerais bien travailler sans limite d'\u00e2ge rigide, mais pas comme avant\". Cela correspond bien aux nouvelles formes d'organisation et aux environnements de travail de plus en plus agiles. A titre d'exemple, l'un des credo de la m\u00e9thode de d\u00e9veloppement agile Scrum est toujours de changer les choses, m\u00eame celles qui fonctionnent soi-disant bien, afin de d\u00e9couvrir de nouvelles et meilleures m\u00e9thodes de travail. Cela prend d'abord du temps (de direction), mais apporte responsabilit\u00e9 personnelle, plaisir, motivation et, au final, plus d'innovation et de r\u00e9sultats - n'est-ce pas ? \"Il faut parfois apprendre de nouveaux trucs \u00e0 un vieil \u00e9l\u00e9phant\", dit aussi Olmar Albers. Il \u00e9tait d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment \u00e0 la recherche d'un emploi \u00e0 55 ans lorsqu'un stage parmi les natifs du num\u00e9rique l'a remis dans le jeu.<\/p>\n

Plus de transparence<\/h2>\n

En outre, d'autres facteurs bien \u00e9tablis jouent un r\u00f4le important dans la gestion des ressources humaines en fonction de la d\u00e9mographie, comme la r\u00e9mun\u00e9ration. La structure salariale qui, dans certains endroits, est encore fortement ax\u00e9e sur l'\u00e2ge (de service) est-elle vraiment encore appropri\u00e9e et \u00e9quitable ? Si les jeunes travailleurs sont en principe plus avantageux pour une entreprise que les travailleurs plus \u00e2g\u00e9s, cela accentue encore l'\u00e9cart ressenti entre performance et reconnaissance. A l'inverse, on peut imaginer des mod\u00e8les tels qu'une \"carri\u00e8re en arc\" (f\u00e9licitations \u00e0 celui qui trouve un meilleur mot !) avec des responsabilit\u00e9s (souvent en mati\u00e8re de personnel) d\u00e9croissantes ou un travail \u00e0 temps partiel avec une baisse de salaire correspondante. De nombreux collaborateurs plus \u00e2g\u00e9s sont ouverts \u00e0 la discussion \u00e0 ce sujet ou la recherchent explicitement et sont pr\u00eats \u00e0 accepter une baisse de salaire d'environ 10% en moyenne. D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, une plus grande transparence et une r\u00e9duction des in\u00e9galit\u00e9s salariales semblent souhaitables. Cela correspond \u00e0 nouveau \u00e0 l'\u00e9volution logique qui consiste \u00e0 penser moins en termes de titres de poste et plus en termes de r\u00f4les au sein de diff\u00e9rents projets.<\/p>\n

Les collaborateurs \u00e2g\u00e9s : L'apprentissage par la pratique fonctionne \u00e0 tout \u00e2ge<\/h2>\n

Beaucoup de recherches ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9es sur les personnes \u00e2g\u00e9es, mais la jungle des pr\u00e9jug\u00e9s ne s'est gu\u00e8re \u00e9claircie. La recherche sur le lien entre l'\u00e2ge et la performance permet tout de m\u00eame de conclure grossi\u00e8rement que les personnes de 55 ans ne soul\u00e8vent pas moins de poids que celles de 30 ans. La plupart des d\u00e9ficits, comme les temps de r\u00e9action plus longs, sont compens\u00e9s - par exemple par la pratique et l'exp\u00e9rience. En fin de compte, ce sont plut\u00f4t les conditions de travail, les conditions de vie, la formation et la motivation qui sont d\u00e9terminantes pour la performance, plut\u00f4t que l'\u00e2ge. Il s'agit donc plut\u00f4t de savoir si le domaine d'activit\u00e9 correspond \u00e0 la personne ou \u00e0 la personnalit\u00e9. Le th\u00e8me de la num\u00e9risation reste passionnant. Quel groupe d'\u00e2ge l'utilise et comment ? - Utiliser des outils, s'informer, communiquer et consommer seront bient\u00f4t \u00e0 la port\u00e9e de 100% des actifs exer\u00e7ant des professions correspondantes. Mais qui se met vraiment en r\u00e9seau, cr\u00e9e, produit des contenus et des logiciels ? Une gestion des talents respectueuse des g\u00e9n\u00e9rations dirait : cr\u00e9ez des startups dans les entreprises. L'apprentissage par la pratique fonctionne \u00e0 tout \u00e2ge.<\/p>\n

Parler, c'est de l'or<\/h2>\n

La plupart des travailleurs \u00e2g\u00e9s ne sont souvent pas conscients de leurs capacit\u00e9s et de leurs atouts. Et inversement, les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques ne connaissent pas leur potentiel ou tout au plus tr\u00e8s vaguement. Il faut donc parler avec les gens, remettre en question les activit\u00e9s, briser les structures fig\u00e9es. Par exemple sous la forme d'\u00e9valuations honn\u00eates des collaborateurs, dans lesquelles les d\u00e9ficits sont abord\u00e9s ouvertement, et ce des deux c\u00f4t\u00e9s. Si cela n'est pas mis sur la table, on en reste \u00e0 des espoirs et des craintes diffus. Et ensuite, faire suivre les entretiens de mesures - de la formation continue \u00e0 un tout nouveau domaine d'activit\u00e9 que les employ\u00e9s contribuent id\u00e9alement \u00e0 cr\u00e9er eux-m\u00eames. Prendre activement des responsabilit\u00e9s, exploiter ses propres possibilit\u00e9s de mani\u00e8re cr\u00e9ative au lieu d'\u00eatre un rouage dans l'engrenage - c'est motivant. Mais cela suppose aussi une volont\u00e9 commune de cr\u00e9er, au-del\u00e0 des hi\u00e9rarchies internes \u00e0 l'entreprise. Dans l'id\u00e9al, une gestion des talents respectueuse des g\u00e9n\u00e9rations se d\u00e9finit par le fait que toutes les personnes concern\u00e9es, c'est-\u00e0-dire les collaborateurs, les sup\u00e9rieurs et le service des ressources humaines, sont les artisans d'un processus transparent. Ce serait formidable si, \u00e0 l'avenir, tous les groupes d'\u00e2ge avaient les comp\u00e9tences et la motivation n\u00e9cessaires pour participer \u00e0 l'\u00e9volution du monde du travail 4.0 et souhaitaient travailler sans limite d'\u00e2ge rigide, peut-\u00eatre en combinaison avec un travail familial ou b\u00e9n\u00e9vole - selon la phase de vie.<\/p>\n

A propos de l'auteur :
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Depuis septembre 2016, Bernadette H\u00f6ller (36 ans), g\u00e9rontologue de formation (sp\u00e9cialiste du vieillissement), est directrice de la Neustarter-Stiftung et apporte, en plus de ses connaissances professionnelles, une vaste exp\u00e9rience entrepreneuriale.<\/em><\/p>\n

La fondation d'utilit\u00e9 publique Neustarter-Stiftung a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e en 1999 sous le nom de Tertianum-Stiftung. Depuis 2017, elle poursuit l'objectif d'inspirer et d'encourager les personnes de plus de 49 ans \u00e0 prendre un nouveau d\u00e9part professionnel. Neustarter soutient \u00e9galement les entreprises confront\u00e9es au changement d\u00e9mographique et \u00e0 la num\u00e9risation croissante, afin d'enthousiasmer les collaborateurs de longue date et plus \u00e2g\u00e9s pour les futurs mondes du travail \u00e0 l'aide de mod\u00e8les et de m\u00e9thodes adapt\u00e9s, par exemple le design thinking.<\/em><\/p>\n

www.neustarter.com<\/em><\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Mitte der 40er-Jahre und im Spitzenjahr 1963, als 109.993 Babys das Licht der Welt erblickten, verzeichnete die Schweiz historisch einmalige H\u00f6chstst\u00e4nde der Geburtenrate. Inzwischen haben die Babyboomer das 50. Lebensjahr deutlich \u00fcberschritten \u2013 einen massiven demografischen Wandel im Schlepptau. Das Durchschnittsalter in Unternehmen steigt; ab 2020 werden ja\u0308hrlich viele Menschen \u00abaltersbedingt\u00bb aus dem Erwerbsleben ausscheiden, […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":4499,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"\u00c4ltere Mitarbeitende","_yoast_wpseo_metadesc":"Viele Unternehmen haben als Priorit\u00e4t festgelegt, junge Talente zu finden und zu binden. 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