{"id":4945,"date":"2019-02-26T08:15:03","date_gmt":"2019-02-26T07:15:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=4945"},"modified":"2019-02-26T08:15:03","modified_gmt":"2019-02-26T07:15:03","slug":"zielkonflikte-im-unternehmen-einigkeit-durch-mehrdeutigkeit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2019-02-26\/zielkonflikte-im-unternehmen-einigkeit-durch-mehrdeutigkeit\/","title":{"rendered":"Conflits d'objectifs dans l'entreprise : L'unit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l'ambigu\u00eft\u00e9 ?"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_4946\" aria-describedby=\"caption-attachment-4946\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-4946\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"510\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-233x175.jpg 233w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-467x350.jpg 467w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-300x225.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-4946\" class=\"wp-caption-text\">Une formulation claire des objectifs ne garantit pas toujours un succ\u00e8s total. Les conflits d'objectifs dans les organisations culturellement mixtes peuvent par exemple \u00eatre \u00e9vit\u00e9s en misant sur l'ambigu\u00eft\u00e9 des termes. (Image : Fotolia.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Traditionnellement, les th\u00e9ories du leadership soulignent l'importance d'une vision claire, centrale et forte ainsi que d'un objectif unique pour les employ\u00e9s. Toutefois, outre les objectifs de chiffre d'affaires, on formule de plus en plus souvent des objectifs qui doivent contribuer \u00e0 r\u00e9soudre des d\u00e9fis sociaux - le risque de conflits d'objectifs au sein de l'entreprise est grand. Pour r\u00e9pondre \u00e0 des objectifs diff\u00e9rents, la litt\u00e9rature recommande jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent soit de les s\u00e9parer (par exemple en cr\u00e9ant un nouveau d\u00e9partement), soit de d\u00e9velopper une identit\u00e9 commune au sein de l'entreprise. Mais que faire si cela n'est pas possible parce qu'ils sont trop oppos\u00e9s ou trop nombreux ? C'est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu'ont examin\u00e9 les scientifiques Ali Aslan G\u00fcm\u00fcsay de l'universit\u00e9 d'\u00e9conomie de Vienne et ses coll\u00e8gues en menant une \u00e9tude de cas sur deux ans \u00e0 partir de la cr\u00e9ation de la premi\u00e8re banque islamique en Allemagne, et ils trouvent une r\u00e9ponse dans l'article qui vient de para\u00eetre dans l'Academy of Management Journal.<\/p>\n<h2>Une question d'interpr\u00e9tation<\/h2>\n<p>Comme les auteurs de l'\u00e9tude l'expliquent clairement dans leur document \"God at work : engaging central and incompatible institutional logics through elastic hybridity\", l'incompatibilit\u00e9 entre la religion, les enseignements de l'islam et les formes occidentales et conventionnelles de l'activit\u00e9 bancaire semble particuli\u00e8rement grande au premier abord dans le cas de la banque islamique. \"Un grand d\u00e9fi pour une banque islamique est certainement le contexte multiculturel et diversement religieux de ses employ\u00e9s. Les pr\u00e9f\u00e9rences et les attitudes sur la mani\u00e8re dont une banque islamique doit se positionner peuvent \u00eatre tr\u00e8s diff\u00e9rentes\", explique G\u00fcm\u00fcsay, auteur de l'\u00e9tude. Afin d'\u00e9viter les conflits d'objectifs, de nouvelles voies ont \u00e9t\u00e9 recherch\u00e9es et trouv\u00e9es. L'\u00e9tude montre que la direction utilise l'ambigu\u00eft\u00e9 et l'ambig\u00fcit\u00e9 pour la formulation des objectifs, le positionnement strat\u00e9gique et les principes directeurs, mais aussi dans la communication interne et externe. \"L'ambigu\u00eft\u00e9 n'est pas seulement utilis\u00e9e au niveau linguistique, mais concerne l'ensemble de l'identit\u00e9\", explique G\u00fcm\u00fcsay. Cela devrait donner aux employ\u00e9s la flexibilit\u00e9 de mieux s'identifier \u00e0 la banque par une interpr\u00e9tation personnelle appropri\u00e9e. Au lieu d'\u00e9tablir un \u00e9quilibre clair entre la religion et la logique du march\u00e9, la banque a permis aux employ\u00e9s de d\u00e9velopper un \u00e9quilibre personnel et de travailler avec celui-ci.<\/p>\n<h2>Donner des signes<\/h2>\n<p>G\u00fcm\u00fcsay et ses coll\u00e8gues citent \u00e0 cet \u00e9gard deux m\u00e9canismes dont la banque a tir\u00e9 parti. La polys\u00e9mie, litt\u00e9ralement \"plusieurs signes\", d\u00e9crit la mani\u00e8re dont les dirigeants ont d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment cultiv\u00e9 l'ambigu\u00eft\u00e9 autour de l'objectif organisationnel et ont \u00e9galement utilis\u00e9 des signes visuels et litt\u00e9raux ambigus - qu'il s'agisse de symboles, d'images ou de termes. Des slogans comme \"Islamique. Sens\u00e9. Agir\" ont travaill\u00e9 de mani\u00e8re cibl\u00e9e avec la double signification du mot 'agir' pour 'faire' d'une part et 'faire du commerce' d'autre part. Ce dernier est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 du syst\u00e8me bancaire islamique en raison de l'interdiction de l'int\u00e9r\u00eat.<\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me m\u00e9canisme est la polyphonie, litt\u00e9ralement \"plusieurs voix\", qui a permis aux employ\u00e9s, en utilisant diff\u00e9rents lieux physiques, des horaires de travail flexibles et le multilinguisme, de se comporter individuellement de mani\u00e8re plus ou moins religieuse, et donc de vivre la banque de mani\u00e8re plus ou moins religieuse et ax\u00e9e sur le profit.<\/p>\n<h2>Plier sans casser<\/h2>\n<p>\"L'interaction de ces deux m\u00e9canismes permet \u00e0 la banque de vivre simultan\u00e9ment des attitudes, des opinions, des valeurs et des pratiques tr\u00e8s diff\u00e9rentes, tout en cr\u00e9ant une unit\u00e9 dans la diversit\u00e9\", explique G\u00fcm\u00fcsay. Les auteurs appellent cet \u00e9quilibre dynamique l'hybridit\u00e9 \u00e9lastique. L'organisation repr\u00e9sente un hybride avec diff\u00e9rents objectifs, atteint ainsi la r\u00e9silience et peut \"plier sans rompre\" dans sa vision et sa pratique, cr\u00e9ant ainsi l'unit\u00e9 par l'ambigu\u00eft\u00e9. \"L'\u00e9tude pr\u00e9sente \u00e9galement des implications politiques sur la mani\u00e8re dont les soci\u00e9t\u00e9s peuvent cr\u00e9er et maintenir l'unit\u00e9 dans la diversit\u00e9. Lorsque ni une fragmentation de la soci\u00e9t\u00e9 en 'compartiments' ni une identit\u00e9 homog\u00e8ne ne sont possibles, la polys\u00e9mie et la polyphonie offrent la possibilit\u00e9 d'inclure la diversit\u00e9. Les soci\u00e9t\u00e9s deviennent ainsi \u00e9lastiques et peuvent mieux g\u00e9rer la diversit\u00e9 sans renoncer \u00e0 leur unit\u00e9\", concluent les auteurs.<\/p>\n<p>Les r\u00e9sultats de l'\u00e9tude se basent sur une \u00e9tude de plus de 24 mois, pour laquelle les auteurs ont analys\u00e9 60 jours d'observations ethnographiques, 73 entretiens et 1350 documents.<\/p>\n<p><em>Source : <a href=\"http:\/\/www.wu.ac.at\">Universit\u00e9 d'\u00e9conomie de Vienne<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Traditionell betonen F\u00fchrungstheorien die Wichtigkeit einer klaren, zentralen und starken Vision sowie einem einheitlichen Ziel f\u00fcr die Angestellten. Neben reinen Umsatzzielen werden allerdings auch immer \u00f6fter Ziele formuliert, die zur L\u00f6sung gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen sollen \u2013 die Gefahr, dass innerhalb des Unternehmens Zielkonflikte entstehen, ist gro\u00df. 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