{"id":5226,"date":"2019-05-09T16:58:11","date_gmt":"2019-05-09T14:58:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=5226"},"modified":"2019-05-09T16:58:11","modified_gmt":"2019-05-09T14:58:11","slug":"metastudie-2019-fuehrungskompetenzen-im-digitalen-zeitalter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2019-05-09\/metastudie-2019-fuehrungskompetenzen-im-digitalen-zeitalter\/","title":{"rendered":"M\u00e9ta-\u00e9tude 2019 : les comp\u00e9tences en leadership \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_5229\" aria-describedby=\"caption-attachment-5229\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-5229\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-1_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"453\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-1_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-1_Organisator-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-1_Organisator-263x175.jpg 263w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-1_Organisator-525x350.jpg 525w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-1_Organisator-300x200.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-5229\" class=\"wp-caption-text\">M\u00eame \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique, les comp\u00e9tences de direction \"humaines\", c'est-\u00e0-dire analogiques, sont n\u00e9cessaires, selon une m\u00e9ta-\u00e9tude. (Image : Gerd Altmann \/ Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>\"De quelles comp\u00e9tences les dirigeants ont-ils besoin pour r\u00e9ussir \u00e0 l'\u00e8re de la num\u00e9risation ?\" Pour le savoir, l'Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) de Francfort a r\u00e9alis\u00e9 une m\u00e9ta-\u00e9tude pour laquelle 61 \u00e9tudes et sondages parus entre 2012 et 2018 sur le champ th\u00e9matique \"F\u00fchrung &amp; Leadership\" ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9s. L'objectif de la m\u00e9ta-\u00e9tude \u00e9tait, entre autres, de d\u00e9terminer<\/p>\n<ul>\n<li>Selon les \u00e9tudes analys\u00e9es, de quelles comp\u00e9tences les cadres ont-ils besoin \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique ?<\/li>\n<li>Quelles sont les nouvelles comp\u00e9tences attendues d'eux ? Et<\/li>\n<li>Quelles sont les comp\u00e9tences les plus importantes pour la r\u00e9ussite du leadership ?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour ce faire, 61 \u00e9tudes et enqu\u00eates sur le th\u00e8me du leadership, de nature diff\u00e9rente, ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9es, auxquelles ont particip\u00e9 plus de 100 000 personnes au total - pour la plupart des cadres, mais aussi en partie des collaborateurs et des scientifiques. Les contenus de ces \u00e9tudes primaires ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9s pour la m\u00e9ta-\u00e9tude de mani\u00e8re essentiellement descriptive et formelle. En d'autres termes, il s'agissait avant tout de savoir dans combien d'\u00e9tudes certaines comp\u00e9tences \u00e9taient cit\u00e9es comme comp\u00e9tences de direction pertinentes. Ensuite, un classement de ces comp\u00e9tences a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli en fonction de la fr\u00e9quence \u00e0 laquelle elles ont \u00e9t\u00e9 mentionn\u00e9es dans la m\u00e9ta-\u00e9tude.<\/p>\n<h2>Comp\u00e9tences de leadership analogiques et num\u00e9riques<\/h2>\n<p>Au total, 86 comp\u00e9tences de leadership sont list\u00e9es dans le classement, qui, selon les \u00e9tudes primaires, sont pertinentes pour la r\u00e9ussite du leadership. Les comp\u00e9tences les plus fr\u00e9quemment cit\u00e9es sont les suivantes<\/p>\n<ul>\n<li>capacit\u00e9 \u00e0 communiquer (57 %),<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 de changement (39%) et<\/li>\n<li>Estime\/orientation des collaborateurs (33 pour cent).<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-5227\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-2_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"341\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-2_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-2_Organisator-16x8.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-2_Organisator-349x175.jpg 349w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Metastudie-2019-Fuehrungskompetenzen-im-digitalen-Zeitalter-2_Organisator-300x150.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><\/p>\n<p>L'\u00e9tude et le classement des comp\u00e9tences distinguent toutefois trois types de comp\u00e9tences.<\/p>\n<ul>\n<li>\"<em>Comp\u00e9tences \"analogiques<\/em>Elles englobent des comp\u00e9tences qui \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 connues et pertinentes \u00e0 \"l'\u00e8re pr\u00e9-num\u00e9rique\" (par exemple dans les ann\u00e9es 1980) et dont la nature et le contenu n'ont pas chang\u00e9 ou seulement de mani\u00e8re marginale.<\/li>\n<li>\"<em>Comp\u00e9tences \"analogiques\" :<\/em> Elles englobent des comp\u00e9tences qui \u00e9taient certes d\u00e9j\u00e0 connues et pertinentes \u00e0 \"l'\u00e8re pr\u00e9-num\u00e9rique\", mais dont la nature et le contenu ont \u00e9t\u00e9 significativement modifi\u00e9s par la num\u00e9risation.<\/li>\n<li><em>Comp\u00e9tences \"num\u00e9riques\" :<\/em> Elles englobent des comp\u00e9tences qui, \u00e0 l'\u00e8re \"pr\u00e9-num\u00e9rique\", soit n'existaient pas encore, soit n'avaient gu\u00e8re d'importance et ne sont devenues pertinentes que dans le contexte de la num\u00e9risation.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong>Les comp\u00e9tences \"analogues\" les plus souvent mentionn\u00e9es dans les \u00e9tudes primaires sont les suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>la capacit\u00e9 de changement (39%),<\/li>\n<li>l'estime (33%) et<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 d'innovation (30 %).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les comp\u00e9tences \"analogiques\" les plus souvent cit\u00e9es sont les suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>capacit\u00e9 \u00e0 communiquer (57 pour cent)<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 travailler en r\u00e9seau (26%) et<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions (25%).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les comp\u00e9tences \"num\u00e9riques\" les plus souvent cit\u00e9es sont les suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>Orientation vers la transparence (31%),<\/li>\n<li>Comp\u00e9tences num\u00e9riques\/IT (28%) et<\/li>\n<li>Capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer l'h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 (26 %).<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Le dirigeant parfait : un \"ma\u00eetre de l'univers\" ?<\/h2>\n<p>Selon l'IFIDZ, l'analyse des \u00e9tudes primaires sur lesquelles se base la m\u00e9ta-\u00e9tude permet notamment de tirer la conclusion suivante : Le profil d'exigences des cadres \u00e0 l'\u00e8re num\u00e9rique semble - au vu des 86 comp\u00e9tences mentionn\u00e9es dans les \u00e9tudes primaires - \u00eatre si vari\u00e9 et complexe que le cadre parfait appara\u00eet comme le \"ma\u00eetre de l'univers\".<\/p>\n<p>Il ne faut toutefois pas perdre de vue ce point : Dans les \u00e9tudes primaires, le terme \"comp\u00e9tence\" n'est pas d\u00e9fini de mani\u00e8re univoque. En outre, les comp\u00e9tences (ou aptitudes, capacit\u00e9s et traits de personnalit\u00e9) mentionn\u00e9es sont souvent interd\u00e9pendantes et la terminologie varie et change. Par exemple, dans les \u00e9tudes publi\u00e9es jusqu'en 2015, les termes \"rapidit\u00e9\" et \"flexibilit\u00e9\" sont assez souvent cit\u00e9s comme comp\u00e9tences, alors que dans les \u00e9tudes publi\u00e9es ult\u00e9rieurement, c'est plut\u00f4t le terme \"agilit\u00e9\" qui domine. En outre, les \u00e9tudes parlent tant\u00f4t de \"capacit\u00e9 de motivation\", tant\u00f4t de \"capacit\u00e9 d'inspiration\" et tant\u00f4t de qualit\u00e9s qui y sont li\u00e9es comme \"\u00eatre un mod\u00e8le\" ou \"\u00eatre visionnaire\" ou \"\u00eatre optimiste\". Il est donc permis de conclure : Diriger \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique est certes exigeant, mais ce n'est pas une t\u00e2che que seules les personnes dot\u00e9es de superpouvoirs peuvent accomplir.<\/p>\n<h2><strong>Les gens dirigent les gens<\/strong><\/h2>\n<p>Selon l'IFIDZ, une autre constatation int\u00e9ressante est que les exigences en mati\u00e8re de leadership \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique semblent \u00eatre plus \"analogues\" que ne le laisse supposer la num\u00e9risation de l'\u00e9conomie ou du business des entreprises. En effet, si l'on cat\u00e9gorise les 86 comp\u00e9tences en fonction de leur relation avec la num\u00e9risation, on obtient l'image suivante : sur les 86 comp\u00e9tences, il est possible d'utiliser des outils de gestion de l'information.<\/p>\n<ul>\n<li>72 pour cent comme analogues,<\/li>\n<li>15 pour cent comme analogues et<\/li>\n<li>13 pour cent en tant que num\u00e9rique<\/li>\n<\/ul>\n<p>sont class\u00e9s dans la cat\u00e9gorie des \"produits\".<\/p>\n<p>Cela signifie que m\u00eame \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique, le processus de direction est en grande partie analogique, car : Les hommes dirigent les hommes. La num\u00e9risation a certes une grande influence sur les processus de travail et de communication, mais elle ne remplace pas les relations humaines. L'IFIDZ met en garde contre le fait qu'il ne faut en aucun cas sous-estimer l'importance des \"comp\u00e9tences num\u00e9riques et analogiques\", car : Parmi les 15 premi\u00e8res comp\u00e9tences, huit, soit plus de la moiti\u00e9, ont un caract\u00e8re correspondant.<\/p>\n<p><em>Pour plus d'informations sur la \"M\u00e9ta-\u00e9tude 2019 : les comp\u00e9tences de direction \u00e0 l'\u00e8re num\u00e9rique\", les personnes int\u00e9ress\u00e9es peuvent consulter le site web de l'IFIDZ (<a href=\"http:\/\/www.ifidz.de\/\">www.ifidz.de<\/a>). Ils peuvent \u00e9galement y demander gratuitement, s'ils le souhaitent, un r\u00e9sum\u00e9 de gestion de la m\u00e9ta-\u00e9tude dans la rubrique \"\u00c9tudes\".<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u201eWelche Kompetenzen ben\u00f6tigen F\u00fchrungskr\u00e4fte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein?\u201c Um dies herauszufinden, hat das Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Metastudie erstellt, f\u00fcr die 61 im\u00a0Zeitraum 2012 bis 2018 erschienene Studien und Umfragen zum Themenfeld \u201eF\u00fchrung &amp; Leadership\u201c ausgewertet wurden. 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