{"id":535,"date":"2016-06-01T11:36:34","date_gmt":"2016-06-01T09:36:34","guid":{"rendered":"http:\/\/dev.organisator.ch\/?p=535"},"modified":"2016-06-01T11:36:34","modified_gmt":"2016-06-01T09:36:34","slug":"macht-sinn-wer-leisten-soll-muss-sinn-erfahren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2016-06-01\/macht-sinn-wer-leisten-soll-muss-sinn-erfahren\/","title":{"rendered":"Pouvoir & sens : pour \u00eatre performant, il faut avoir du sens"},"content":{"rendered":"
De nombreuses entreprises \u00e9voluent dans une spirale de pression. Les prix baissent, la pression sur les co\u00fbts et les budgets sont les cons\u00e9quences d'une concurrence transparente. Ces \u00e9volutions p\u00e8sent sur les collaborateurs avec une pression toujours plus grande sur les performances. Un retournement de situation n'est pas en vue.<\/p>\n
La situation \u00e9conomique actuelle conduit \u00e0 des environnements de pouvoir<\/strong><\/p>\n
Dans les situations \u00e9conomiques difficiles, il y a globalement peu d'\u00e9loges, de reconnaissance et d'encouragement.<\/p>\n
Tant les sup\u00e9rieurs que les collaborateurs en ressentent les cons\u00e9quences sous forme d'ins\u00e9curit\u00e9 et de peur, m\u00eame s'ils essaient de le cacher. La peur de perdre son emploi, de voir son salaire diminuer et l'inqui\u00e9tude de savoir si sa propre sant\u00e9 peut suivre le rythme des exigences. Les questions de sens et la nostalgie de la satisfaction se multiplient.<\/p>\n
De nombreuses entreprises enregistrent des absences et des cong\u00e9s maladie en raison d'employ\u00e9s m\u00e9contents. Lorsqu'un collaborateur est absent pour une longue p\u00e9riode, la pression augmente pour les autres coll\u00e8gues qui doivent \u00e9galement effectuer le travail du coll\u00e8gue malade \"en plus\". Il n'est donc pas \u00e9tonnant qu'une pression et un stress prolong\u00e9s dus \u00e0 une lutte int\u00e9rieure contre les conditions ext\u00e9rieures conduisent \u00e0 la longue \u00e0 des d\u00e9pressions et \u00e0 des effondrements.<\/p>\n
Les collaborateurs ne sont pas des machines ! Les machines ont besoin d'un entretien r\u00e9gulier afin de pouvoir fonctionner de mani\u00e8re fiable, poste apr\u00e8s poste. Les ressources humaines doivent \u00eatre trait\u00e9es avec le m\u00eame soin.<\/p>\n
Si ce n'est pas le cas, les tactiques peu subtiles prennent de l'ampleur. Le collaborateur r\u00e9cup\u00e8re ce qu'il pense avoir m\u00e9rit\u00e9. Il cherche des satisfactions de substitution aux louanges et \u00e0 la reconnaissance.<\/p>\n
Par exemple, il copie des documents priv\u00e9s, comptabilise des kilom\u00e8tres de voiture priv\u00e9e ou fait l'\u00e9cole buissonni\u00e8re apr\u00e8s une mission extraordinaire. Dans des cas exceptionnels, les limites s'\u00e9largissent peu \u00e0 peu et on en arrive \u00e0 la falsification, \u00e0 la fraude et \u00e0 la corruption. Ces mesures drastiques sont prises pour r\u00e9sister \u00e0 la pression, comme une satisfaction de substitution au manque de reconnaissance.<\/p>\n
Les entreprises r\u00e9agissent en imposant encore plus de r\u00e8gles, de contr\u00f4les, de surveillance et de bureaucratie. Le plus souvent sans succ\u00e8s.<\/p>\n
Ce n'est pas la solution, car c'est ainsi que les entreprises et les employ\u00e9s fa\u00e7onnent un environnement de pouvoir.<\/p>\n
Que signifie environnement de pouvoir ?<\/strong><\/p>\n
Dans les environnements de pouvoir, les int\u00e9r\u00eats personnels sont poursuivis au d\u00e9triment des autres. L'utilisation cr\u00e9ative des marges de man\u0153uvre organisationnelles est exploit\u00e9e.<\/p>\n
La d\u00e9finition courante de Max Weber (n\u00e9 le 21 avril 1864 \u00e0 Erfurt, mort le 14 juin 1920 \u00e0 Munich) est la suivante : \"Que ma volont\u00e9 soit faite, m\u00eame en cas de r\u00e9sistance, sans me faire d'ennemis\".<\/p>\n
Dans tout environnement de pouvoir, il faut des personnes qui disposent de ressources qui sont \u00e0 leur tour convoit\u00e9es par d'autres. En particulier dans les situations \u00e9conomiques difficiles, de nombreuses ressources convoit\u00e9es sont rares, comme l'argent, les \u00e9loges, la reconnaissance, l'encouragement \u00e0 la formation continue, l'\u00e9quilibre de vie (\u00e9quilibre entre temps de travail et temps libre) et la d\u00e9limitation de la vie priv\u00e9e.<\/p>\n
Le pouvoir est la disponibilit\u00e9 des ressources que les autres d\u00e9sirent.<\/strong><\/p>\nLe pouvoir est la disponibilit\u00e9 des ressources que les autres d\u00e9sirent.<\/figcaption><\/figure>\n
\n
Pouvoir de punir : avec une arme, le pr\u00e9dateur dispose de la ressource qui lui permet de d\u00e9cider de la vie ou de la mort de la personne menac\u00e9e.<\/li>\n
Le pouvoir du statut : avec une Ferrari, une Porsche et une Maybach dans son garage, le millionnaire poss\u00e8de la ressource argent que beaucoup de gens convoitent.<\/li>\n
Pouvoir charismatique : avec une bonne rh\u00e9torique, le pr\u00e9sident Obama dispose d'une ressource, le rayonnement, qui lui permet d'\u00e9mouvoir des milliards de personnes.<\/li>\n
Pouvoir de l'origine : le sang bleu dispose de la ressource de l'ascendance noble et a souvent plus de facilit\u00e9 \u00e0 obtenir quelque chose de pr\u00e9cis si son entourage est avide de la compagnie d'un noble.<\/li>\n
Le pouvoir de la fonction : les hommes politiques ou les PDG sont des exemples parfaits du pouvoir de la fonction. Ils se permettent certaines choses qu'un \"simple mortel\" ne peut pas se permettre.<\/li>\n
Le pouvoir de la majorit\u00e9 : une bonne observation : En Afrique, en 2011, les gens ont forc\u00e9 la chute de divers dirigeants par des manifestations importantes et r\u00e9guli\u00e8res.<\/li>\n
Pouvoir du savoir, pouvoir de la technologie, pouvoir de la persuasion, pouvoir de la r\u00e9compense, pouvoir des experts, etc.<\/li>\n<\/ul>\n
Paradoxalement, le regard doit actuellement se porter sur des travaux porteurs de sens et d'\u00e9panouissement et sur une gestion constructive des environnements de pouvoir, afin de sortir de l'immobilisme fr\u00e9n\u00e9tique qui co\u00fbte beaucoup d'argent, est de plus en plus r\u00e9glement\u00e9 et bureaucratis\u00e9, mais n'apporte aucun b\u00e9n\u00e9fice. Pour ce faire, faisons un petit tour dans l'histoire de notre \u00e9volution :<\/p>\n
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\"D\u00e8s les neuf mois de grossesse, nous avons appris deux choses importantes : \u00e0 grandir et \u00e0 cr\u00e9er un lien\", explique le professeur H\u00fcther, sp\u00e9cialiste du cerveau \u00e0 G\u00f6ttingen.<\/p>\n
D\u00e8s que nous sommes au monde, nous grandissons, nous nous d\u00e9veloppons et nous cr\u00e9ons des liens avec d'autres personnes. En fonction de notre biographie, nous avons de meilleures exp\u00e9riences dans l'un ou l'autre domaine. Nous construisons naturellement la confiance et l'assurance. Si un enfant est par exemple encourag\u00e9 en musique ou en sport et qu'il peut f\u00eater ses premiers succ\u00e8s, il aura confiance en son d\u00e9veloppement et sera pr\u00eat \u00e0 relever n'importe quel d\u00e9fi plus tard dans sa vie professionnelle. L'adulte sait qu'il peut compter sur ses capacit\u00e9s et relever les d\u00e9fis avec succ\u00e8s. Si les enfants grandissent surprot\u00e9g\u00e9s et ne peuvent pas faire leurs exp\u00e9riences dans le monde vaste et dangereux, ils ne d\u00e9velopperont pas les capacit\u00e9s et l'assurance correspondantes. Il en va de m\u00eame pour les comp\u00e9tences relationnelles. Si les enfants peuvent faire de bonnes exp\u00e9riences dans la relation avec leurs parents et leur entourage, ils entreront en relation avec naturel, confiance et assurance, y compris dans les partenariats professionnels. Si les gens entament des discussions avec leurs partenaires commerciaux sans m\u00e9fiance, mais avec confiance, il en r\u00e9sultera une communication ouverte, cr\u00e9dible et active.<\/p>\n
Cela explique pourquoi des environnements de pouvoir apparaissent dans des situations \u00e9conomiques difficiles : Les besoins humains fondamentaux de cro\u00eetre et de s'attacher ne peuvent plus \u00eatre satisfaits et l'on cherche donc des satisfactions de remplacement. Les collaborateurs r\u00e9cup\u00e8rent alors ce qu'ils estiment avoir m\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n
Quatre comp\u00e9tences d'action m\u00e8nent au succ\u00e8s !<\/strong><\/p>\n
Si les quatre comp\u00e9tences d'action suivantes sont renforc\u00e9es, vous acquerrez de la stabilit\u00e9, de l'assurance, de l'orientation et de la r\u00e9sistance dans des situations difficiles et complexes et agirez avec efficacit\u00e9 et succ\u00e8s sur le march\u00e9. Ce faisant, vous r\u00e9pondez aux besoins humains fondamentaux de cro\u00eetre et de s'engager. Les environnements de pouvoir ne s'enflamment plus et la lutte pour des ressources de remplacement n'est plus n\u00e9cessaire. Les r\u00e8gles et les travaux bureaucratiques peuvent \u00eatre r\u00e9duits et le succ\u00e8s de l'entreprise peut \u00eatre augment\u00e9.<\/p>\n
Il s'agit ici de passer d'une focalisation sur les probl\u00e8mes \u00e0 une orientation vers les solutions.<\/p>\n
Exemple : l'efficacit\u00e9 personnelle peut \u00eatre tr\u00e8s bien expliqu\u00e9e par l'exemple d'un match de football.<\/p>\n
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En tant que supporter et spectateur (bleu), vous pouvez insulter les performances des arbitres et des joueurs, mais vous ne pouvez rien y faire.<\/p>\n
L'entra\u00eeneur au bord du terrain peut avoir un peu plus d'influence sur le jeu en choisissant la bonne composition et en appliquant une tactique de jeu intelligente.<\/p>\n
D\u00e8s que je suis moi-m\u00eame un joueur sur le terrain, je peux influencer et fa\u00e7onner le jeu de mani\u00e8re active et efficace, par exemple en faisant une passe g\u00e9niale qui m\u00e8ne au but.<\/p>\n
Si l'on transpose la t\u00e2che du spectateur, de l'entra\u00eeneur et du joueur d'un match de football dans le monde des affaires, il est essentiel de savoir que le jeu en vaut la chandelle,<\/p>\n
quels sont les domaines sur lesquels il est possible d'agir et<\/li>\n
quels sont les domaines dans lesquels je peux jouer un r\u00f4le actif.<\/li>\n<\/ol>\n
Dans le premier cas, vous \u00e9conomisez de l'\u00e9nergie et dans le deuxi\u00e8me et le troisi\u00e8me cas, vous pouvez vraiment faire bouger et cr\u00e9er quelque chose.<\/p>\n
Exemple : le mod\u00e8le \"Change - Leave - Love\".<\/p>\n
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Le mod\u00e8le \"Change - Leave - Love\" signifie quelque chose comme \u00e7a : Si quelque chose ne vous pla\u00eet pas dans la vie, vous avez trois possibilit\u00e9s :<\/p>\n
Changer quelque chose \u00e0 la situation (change).<\/p>\n
quitter la situation et faire autre chose (leave)<\/p>\n
Continuer comme avant et accepter la situation (Love).<\/p>\n
2. renforcer les comp\u00e9tences relationnelles<\/strong><\/p>\n
\u00c9tape 1 : Construire une attitude \"je suis OK - tu es OK\".<\/em><\/strong><\/p>\n
Il s'agit d'analyser dans quelles situations et avec quelles personnes une attitude \"OK-OK\" est d\u00e9j\u00e0 cultiv\u00e9e et avec qui une soumission s'installe, par exemple parce que l'on doute de ses propres capacit\u00e9s ou que l'on consid\u00e8re l'autre personne comme plus comp\u00e9tente. Il convient \u00e9galement de v\u00e9rifier quand une attitude arrogante est adopt\u00e9e parce que l'on ne pense pas autant de bien de son interlocuteur.<\/p>\n
<\/p>\n
Essayez donc d'orienter une \u00e9volution vers une attitude respectueuse \"OK-OK\", afin de pouvoir concevoir des relations pr\u00e9cieuses et cibl\u00e9es.<\/p>\n
\u00c9tape 2 : \u00c9tablir la confiance<\/em><\/strong><\/p>\n
La confiance rationnelle est la confiance dans les capacit\u00e9s et les comp\u00e9tences, par exemple la confiance dans votre coll\u00e8gue en tant que professionnel chevronn\u00e9. La confiance \u00e9motionnelle est celle que l'on accorde \u00e0 une personne dont on est convaincu qu'elle est honn\u00eate et qu'elle fait ce qu'il y a de mieux pour une bonne relation.<\/p>\n
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Renforcer la confiance rationnelle et \u00e9motionnelle pour construire des relations int\u00e8gres. Des relations bas\u00e9es sur une communication transparente, o\u00f9 les actes suivent les paroles et o\u00f9 les d\u00e9cisions sont respect\u00e9es.<\/p>\n
3. renforcer les comp\u00e9tences de navigation<\/strong><\/p>\n
\u00c9tape 1 : Cr\u00e9er et entretenir des r\u00e9seaux<\/em><\/strong><\/p>\n
Outre les r\u00e9seaux internes et externes, il convient \u00e9galement de d\u00e9finir des r\u00e9seaux informels avec des leaders d'opinion et des leaders importants. Si les d\u00e9cideurs sont d\u00e9finis, ind\u00e9pendamment de leur fonction et de leur structure organisationnelle, il sera plus facile de lancer des demandes avec succ\u00e8s. Ainsi, il n'est pas rare que l'assistante jouisse de la comp\u00e9tence de la d\u00e9cision et l'assume.<\/p>\n
Fiorina Carly, ancienne et brillante directrice de Hewlett Packard, a d\u00e9clar\u00e9 que la coop\u00e9ration horizontale, avec des personnes occupant les m\u00eames fonctions dans diff\u00e9rents secteurs, \u00e9tait le meilleur moyen de faire progresser ses propres collaborateurs de valeur et de garantir des professionnels motiv\u00e9s et des progr\u00e8s cr\u00e9atifs. La possibilit\u00e9 de s'int\u00e9resser \u00e0 des recettes de succ\u00e8s \u00e9trang\u00e8res permet de voir plus loin que le bout de son nez et de faire \u00e9merger de nouvelles approches cr\u00e9atives et n\u00e9cessaires.<\/p>\n
Apr\u00e8s avoir pris en compte les parties prenantes et leurs besoins, il convient d'accorder une plus grande importance aux barri\u00e8res \u00e9motionnelles, en plus des arguments objectifs. Souvent, les r\u00e9sistances ne se fondent pas sur des arguments objectifs, exprim\u00e9s haut et fort, mais sur des craintes, des petits revers et des blessures du quotidien. Aucun patient en burn-out ne se consume \u00e0 cause d'un \"probl\u00e8me\" majeur, mais ce sont les nombreuses petites blessures qui font d\u00e9border le vase. Jour apr\u00e8s jour, nous r\u00e9coltons des blessures, mais nous pensons toujours que nous devons nous tenir au-dessus et \u00eatre forts. C'est pourquoi ce n'est pas une faiblesse que de nommer ses craintes et ses images mentales lors d'un entretien en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate avec un sup\u00e9rieur, un client ou un autre partenaire commercial, mais finalement la seule chance de man\u0153uvrer efficacement \u00e0 travers les d\u00e9fis professionnels, en bonne sant\u00e9 et avec un regard clair, et de trouver une issue \u00e0 la spirale n\u00e9gative. Les personnes concern\u00e9es d\u00e9crivent avec conviction l'\u00e9nergie, la motivation et les progr\u00e8s qu'il est \u00e0 nouveau possible de r\u00e9aliser d\u00e8s que les barri\u00e8res \u00e9motionnelles ont \u00e9t\u00e9 lev\u00e9es.<\/p>\n
\u00c9tape 2 : Le bon timing<\/em><\/strong><\/p>\n
Ralentissement et d\u00e9c\u00e9l\u00e9ration sont ici les mots magiques. Que disent les alpinistes exp\u00e9riment\u00e9s ? \"Va lentement si tu veux atteindre le sommet\". C'est un autre paradoxe que vous devriez cultiver avec autant de courage dans l'\u00e9conomie. De nombreux clients de coaching ach\u00e8tent du temps en prenant un rendez-vous de coaching pour \"s'arr\u00eater\" une fois. V\u00e9rifiez si votre propre agenda refl\u00e8te encore r\u00e9ellement l'importance et l'urgence ou si seules l'urgence et la d\u00e9pendance dominent encore. Einstein dit d'ailleurs \u00e0 ce sujet : \"Un probl\u00e8me ne peut pas \u00eatre r\u00e9solu avec la m\u00eame fa\u00e7on de penser que celle qui l'a fait na\u00eetre\". Pensez donc \u00e0 faire appel \u00e0 un coach afin d'int\u00e9grer les pr\u00e9cieux apports d'un autre mode de pens\u00e9e professionnel pour votre progression personnelle.<\/p>\n
4. renforcer les comp\u00e9tences en mati\u00e8re d'innovation<\/strong><\/p>\n
Dans les comit\u00e9s de direction, on parle r\u00e9guli\u00e8rement d'innovation et de son importance pour la p\u00e9rennit\u00e9 de l'entreprise. Mais soyons honn\u00eates : quand et o\u00f9 avez-vous pu innover pour la derni\u00e8re fois ? Quand et o\u00f9 a-t-on accord\u00e9 du temps et de l'argent pour faire des exp\u00e9riences ? Si vous ne travaillez pas dans un d\u00e9partement de recherche ou de d\u00e9veloppement, vous pouvez attendre longtemps. Les dirigeants ne sont souvent plus que des administrateurs dans des voies normalis\u00e9es, des gestionnaires de connaissances et de concepts. On attend d'eux qu'ils soient capables de faire appara\u00eetre le savoir et le concept appropri\u00e9s au moment n\u00e9cessaire. Cela n'a rien \u00e0 voir avec l'innovation.<\/p>\n
\u00c9tape 1 : \u00e9tablir le \"non-savoir<\/em><\/strong><\/p>\n
Par rapport aux nombreuses questions ouvertes, les chercheurs ne peuvent r\u00e9pondre qu'\u00e0 une petite fraction. Malgr\u00e9 cela, ils participent r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 des congr\u00e8s avec des personnes partageant les m\u00eames id\u00e9es (coop\u00e9ration horizontale) afin de pr\u00e9senter sans honte des expos\u00e9s sur des questions qui n'ont pas encore trouv\u00e9 de r\u00e9ponse. C'est une \u00e9vidence de ne pas savoir beaucoup de choses, mais de recevoir malgr\u00e9 tout de l'argent pour leur \"ignorance\" afin d'aborder les questions de mani\u00e8re syst\u00e9matique et engag\u00e9e. Dans l'\u00e9conomie, l'exp\u00e9rience est tout autre. Les dirigeants apportent certes beaucoup de connaissances, mais une r\u00e9ponse est attendue de la part de sp\u00e9cialistes bien pay\u00e9s et l'ignorance n'est pas tol\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n
Dans le monde des affaires actuel, de nouvelles approches, des innovations et de la cr\u00e9ativit\u00e9 sont n\u00e9cessaires pour sortir de la mis\u00e8re. Pour cela, il faut \u00e9tablir dans les organes de d\u00e9cision la mani\u00e8re de g\u00e9rer le non-savoir. Les derni\u00e8res ann\u00e9es ont montr\u00e9 que les concepts \u00e9prouv\u00e9s de la finance, du marketing, de la vente, de la logistique et de la communication n'ont apport\u00e9 que des r\u00e9ponses limit\u00e9es aux d\u00e9fis actuels. Le commerce mondial et transparent pose de nouvelles questions et n\u00e9cessite de nouvelles r\u00e9ponses. Elles naissent d'une gestion intelligente du non-savoir.<\/p>\n
\u00c9tape 2 : Cultiver le \"Teachable Moment<\/strong><\/em><\/p>\n
Tout le monde conna\u00eet les grands yeux des petits enfants. Jour apr\u00e8s jour, ils d\u00e9couvrent le monde et s'\u00e9merveillent lorsque, par exemple, le soleil se couche et devient rouge. Emerveill\u00e9s lorsqu'il neige et que les flocons fondent dans leur main. Emerveillement devant les \u00e9clairs et le tonnerre. S'\u00e9merveiller devant des champignons dans la for\u00eat qui n'\u00e9taient pas l\u00e0 hier. Combien de fois les dirigeants s'\u00e9tonnent-ils ? Combien de fois les capitaines d'industrie sont-ils encore surpris ? Peut-\u00eatre une fois par an, lorsqu'ils escaladent ensemble une montagne et qu'ils admirent avec \u00e9merveillement la vue au sommet. Ne pensez-vous pas qu'un tel moment est absolument n\u00e9cessaire \u00e0 notre progr\u00e8s ?<\/p>\n
Ce moment s'appelle le \"Teachable Moment\". Et il s'agit de le cultiver \u00e0 nouveau dans notre \u00e9conomie afin de rester flexible et ouvert. Il est donc imp\u00e9ratif pour chaque collaborateur, jusqu'au CEO, de rester ouvert et capable d'apprendre. L'ouverture \u00e0 l'apprentissage ne devrait pas seulement avoir lieu apr\u00e8s des \u00e9checs ou des promotions, mais jour apr\u00e8s jour.<\/p>\n
\u00c9tape 3 : Risquer les erreurs et poser les bonnes questions<\/strong><\/em><\/p>\n
Prendre le risque de se tromper et apprendre de chaque erreur est important. C'est ce qu'a fait James Dyson, qui a construit 5127 prototypes avant de cr\u00e9er son premier aspirateur.<\/p>\n
Il est \u00e9galement important de poser la bonne question. Car la recherche d'une r\u00e9ponse \u00e0 une mauvaise question peut co\u00fbter tr\u00e8s cher. Comme le montre l'exemple suivant de la navigation spatiale. \"Comment les astronautes peuvent-ils \u00e9crire \u00e0 l'encre dans l'espace\" ? Apr\u00e8s des ann\u00e9es de travail et des millions d'investissements, les Am\u00e9ricains ont eu leur r\u00e9ponse : un stylo (fisher spacepen) qui fonctionne dans toutes les positions, dans le vide et \u00e0 des temp\u00e9ratures allant de -62\u00b0C \u00e0 148\u00b0C. Seulement chaque plongeur remarque d\u00e9j\u00e0 qu'un crayon aurait \u00e9t\u00e9 une variante moins ch\u00e8re et qu'un \"Thinking out oft he box\" aurait suffi.<\/p>\n
Avantages pour l'entreprise et le personnel<\/strong><\/p>\n
La satisfaction ou l'efficacit\u00e9 des collaborateurs, le respect des r\u00e8gles, l'image et donc la rentabilit\u00e9 de l'entreprise s'am\u00e9liorent. Car le pouvoir n'est ni bon ni mauvais, mais il est partout et \u00e0 tout moment. Et rien n'est plus puissant que de se taire sur quelque chose.<\/p>\n
Auteur : Claudia Wehrli. <\/em>Mme Wehrli vous aide \u00e0 rendre visible et perceptible la dynamique du pouvoir et ses effets \u00e0 l'aide d'un jeu de pouvoir, afin de d\u00e9velopper une approche responsable et constructive dans un environnement de pouvoir.<\/em><\/p>\n
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