{"id":5353,"date":"2019-06-06T08:19:05","date_gmt":"2019-06-06T06:19:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=5353"},"modified":"2019-06-06T08:19:05","modified_gmt":"2019-06-06T06:19:05","slug":"agilitaet-zwischen-erfolg-und-misserfolg-studie-der-zhaw-zeigt-entscheidende-faktoren-auf","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2019-06-06\/agilitaet-zwischen-erfolg-und-misserfolg-studie-der-zhaw-zeigt-entscheidende-faktoren-auf\/","title":{"rendered":"L'agilit\u00e9 entre succ\u00e8s et \u00e9chec - une \u00e9tude de la ZHAW met en \u00e9vidence des facteurs d\u00e9cisifs"},"content":{"rendered":"
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La tendance \u00e0 une plus grande agilit\u00e9 est \u00e9galement perceptible en Suisse. Mais qu'est-ce qui fait la diff\u00e9rence entre le succ\u00e8s et l'\u00e9chec de la transformation agile ? Une \u00e9tude de la ZHAW s'est pench\u00e9e sur cette question. (Image : ZHAW)<\/figcaption><\/figure>\n

Dans une s\u00e9rie d'\u00e9tudes, l'Institut de psychologie appliqu\u00e9e IAP de la ZHAW se penche sur les changements actuels de notre monde du travail dans le contexte des transformations num\u00e9riques et sur leurs effets sur les personnes. Dans le cadre de la troisi\u00e8me \u00e9tude actuelle, l'IAP a interrog\u00e9, dans le cadre d'entretiens structur\u00e9s, 22 sp\u00e9cialistes et cadres de diff\u00e9rentes branches et entreprises de Suisse sur la mani\u00e8re dont ils vivent et utilisent la transformation agile dans leur propre entreprise. Pour cette \u00e9tude, seuls des partenaires d'entreprises et d'organisations connaissant la transformation agile de par leur propre exp\u00e9rience ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9s.<\/p>\n

Les moteurs de l'introduction de l'agilit\u00e9<\/h2>\n

Une focalisation accrue sur le client et la n\u00e9cessit\u00e9 qui en d\u00e9coule de d\u00e9velopper des produits individualis\u00e9s et sur mesure sont, selon les entreprises suisses interrog\u00e9es, les moteurs les plus puissants pour \u00e9tablir des m\u00e9thodes de travail et\/ou d'organisation agiles. Les entreprises agiles peuvent en outre profiter d'une attractivit\u00e9 accrue pour le futur pool de talents. L'espoir d'une acc\u00e9l\u00e9ration des processus de d\u00e9cision est un autre moteur essentiel de l'introduction de l'agilit\u00e9. De nombreuses entreprises esp\u00e8rent qu'en adoptant des formes de travail et d'organisation agiles, elles pourront \u00e9galement faire face avec plus de flexibilit\u00e9 \u00e0 des conditions \u00e9conomiques de plus en plus complexes. Outre les collaborateurs, le top management de certaines entreprises fait avancer la transformation agile.<\/p>\n

Obstacles \u00e0 l'introduction de l'agilit\u00e9<\/strong><\/h2>\n

Les nouvelles formes de travail et d'organisation suscitent souvent chez les collaborateurs des craintes quant \u00e0 l'adaptation de leurs domaines d'activit\u00e9 ou \u00e0 la perte de leur emploi. Cela a pour cons\u00e9quence que les collaborateurs ont des r\u00e9sistances face aux changements \u00e0 venir. Les personnes interview\u00e9es ont \u00e9galement mentionn\u00e9 la r\u00e9orientation des fonctions, le manque de clart\u00e9 concernant les comp\u00e9tences, les pouvoirs de d\u00e9cision et la d\u00e9finition des r\u00f4les comme autres d\u00e9fis. L'auto-organisation croissante des \u00e9quipes et des collaborateurs individuels peut rapidement surcharger les collaborateurs. \"C'est pourquoi il est absolument n\u00e9cessaire que les entreprises impliquent les collaborateurs dans le processus vers plus d'agilit\u00e9\", d\u00e9clare Anna-Lena Majkovic, l'auteur de l'\u00e9tude. \"Ce faisant, il faut expliquer aux collaborateurs pourquoi l'entreprise passe \u00e0 l'agilit\u00e9 et ce que cela signifie concr\u00e8tement pour chaque collaborateur et son domaine d'activit\u00e9\". Des conditions-cadres claires doivent \u00eatre d\u00e9finies pour l'introduction des m\u00e9thodes agiles. Selon les entreprises, le manque de connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es sur les m\u00e9thodes agiles rend toutefois souvent difficile une introduction professionnelle. En particulier dans les entreprises dont les structures de travail sont marqu\u00e9es par des hi\u00e9rarchies tr\u00e8s classiques.<\/p>\n

L'agilit\u00e9 comme processus de changement<\/strong><\/h2>\n

La transformation agile dans les entreprises entra\u00eene de profonds changements, surtout en ce qui concerne la conception des processus de travail et la constitution des \u00e9quipes. C'est pourquoi l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles ne se d\u00e9roule souvent pas sans heurts dans la pratique. C'est surtout la gestion des interfaces entre les formes de travail et d'organisation classiques et agiles qui cr\u00e9e des barri\u00e8res de communication entre les unit\u00e9s travaillant de mani\u00e8re classique et agile. Les personnes interview\u00e9es font \u00e9tat de frustrations et de frictions au niveau des interfaces. \"Le processus d'apprentissage vers l'agilit\u00e9 peut \u00eatre douloureux\" dit Anna-Lena Majkovic. \"Les entreprises ont besoin pour cela de beaucoup de pers\u00e9v\u00e9rance. Et elles ont besoin de confiance au sein de l'\u00e9quipe pour essayer des choses avec courage\". Les sp\u00e9cialistes et les cadres interrog\u00e9s soulignent l'importance d'\u00e9tablir une culture positive de l'erreur et une organisation apprenante. Il est recommand\u00e9 de concevoir la mise en \u0153uvre des processus de changement avec les collaborateurs. Le top management est appel\u00e9 \u00e0 jouer un r\u00f4le de mod\u00e8le. L'identification pr\u00e9coce et la discussion des r\u00e9sistances sont essentielles pour la mise en \u0153uvre de l'agilit\u00e9.<\/p>\n

Facteurs de r\u00e9ussite et d'\u00e9chec<\/strong><\/h2>\n

Parmi les facteurs de r\u00e9ussite, les entreprises interrog\u00e9es ont cit\u00e9 le r\u00f4le de mod\u00e8le du top management. Les cadres doivent \u00eatre activement impliqu\u00e9s dans le processus de changement et r\u00e9pondre aux questions critiques concernant le changement agile. Pour pouvoir aborder ouvertement les d\u00e9fis et les questions critiques, il faut toutefois qu'une culture de confiance r\u00e8gne.
\nParmi les facteurs d'\u00e9chec du processus de changement vers plus d'agilit\u00e9, on compte le manque de communication sur l'organisation concr\u00e8te du changement, \u00e0 nouveau le manque de communication sur le sens et la sous-estimation du facteur temps.<\/p>\n

Impact sur la culture d'entreprise et la culture de l'erreur<\/strong><\/h2>\n

Dans l'ensemble, les personnes interrog\u00e9es d\u00e9crivent des effets positifs lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Elles font \u00e9tat d'une r\u00e9duction de la pens\u00e9e en silo et de cultures de discussion plus ouvertes. La r\u00e9duction des structures hi\u00e9rarchiques et des processus de d\u00e9cision augmente en outre la responsabilit\u00e9 personnelle et la collaboration interd\u00e9partementale. Selon les personnes interrog\u00e9es, il y a \u00e9galement un effet positif dans la culture de l'erreur. Les erreurs sont consciemment consid\u00e9r\u00e9es comme un processus d'apprentissage qui permet d'optimiser la qualit\u00e9 et d'am\u00e9liorer la communication. Les erreurs repr\u00e9sentent la possibilit\u00e9 d'initier des processus innovants et de g\u00e9n\u00e9rer des connaissances essentielles \u00e0 partir de d\u00e9cisions erron\u00e9es. Mais les entreprises interrog\u00e9es soulignent \u00e9galement que la vie d'une culture de l'erreur constructive reste un d\u00e9fi pour les entreprises.<\/p>\n

Accompagner l'agilit\u00e9 de mani\u00e8re judicieuse<\/strong><\/h2>\n

Un plus grand nombre de participants interrog\u00e9s rapportent avoir eu recours \u00e0 une expertise technique externe lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Par exemple, de courtes formations sur les formes de travail et d'organisation agiles ont \u00e9t\u00e9 organis\u00e9es. C'est \u00e9galement ce que recommande l'auteur de l'\u00e9tude Anna-Lena Majkovic : \"La transformation agile est un processus \u00e0 long terme qui s'accompagne de r\u00e9sistances, d'incertitudes et de revers. C'est pourquoi il est recommand\u00e9 d'accompagner le projet d'agilit\u00e9 de mani\u00e8re professionnelle d\u00e8s le d\u00e9but et de faire participer tous les niveaux d'une organisation \u00e0 la transformation\".<\/p>\n

Plus d'informations :\u00a0www.zhaw.ch\/iap\/studie<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Das\u00a0IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie der ZHAW befasst sich in einer Studienreihe mit den aktuellen Ver\u00e4nderungen unserer Arbeitswelt im Kontext digitaler Transformationen und den Auswirkungen auf den Menschen. In der aktuell dritten Studie hat das IAP in strukturierten Interviews 22 Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz dazu befragt, wie sie die […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":5354,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Agilit\u00e4t","_yoast_wpseo_metadesc":"Welche Herausforderungen und Widerst\u00e4nde bringt Agilit\u00e4t mit sich? 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