{"id":6391,"date":"2020-02-27T08:54:59","date_gmt":"2020-02-27T07:54:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=6391"},"modified":"2020-02-27T08:54:59","modified_gmt":"2020-02-27T07:54:59","slug":"kmu-wollen-agile-kultur-doch-die-ganzheitliche-umsetzung-fehlt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2020-02-27\/kmu-wollen-agile-kultur-doch-die-ganzheitliche-umsetzung-fehlt\/","title":{"rendered":"Les PME veulent une culture agile - mais la mise en \u0153uvre globale fait d\u00e9faut"},"content":{"rendered":"
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Une culture agile dans les PME ? De nombreux CEO consid\u00e8rent que c'est important, mais c'est la mise en \u0153uvre qui fait d\u00e9faut. (Image : Unsplash.com)<\/figcaption><\/figure>\n

L'agilit\u00e9 fait partie des conditions essentielles pour un changement r\u00e9ussi dans le cadre de la transformation num\u00e9rique, qui met les PME au d\u00e9fi de renouveler des structures et des fonctions \u00e9prouv\u00e9es. Avec une contribution de plus de 15% au succ\u00e8s, les participants \u00e0 l'\u00e9tude accordent une grande efficacit\u00e9 \u00e0 la culture et au leadership dans ce contexte.<\/p>\n

D'abord la culture agile<\/h2>\n

Dans ce contexte, l'\u00e9tude s'est pench\u00e9e sur le \"degr\u00e9 de maturit\u00e9\" de l'agilit\u00e9 au sein des entreprises dans diff\u00e9rents domaines. Alors que 49% des participants qualifient leur culture d'entreprise d'agile, les domaines de la direction et des ressources humaines (RH) ne sont class\u00e9s comme agiles qu'\u00e0 11 et 12% respectivement. Cela montre qu'il n'existe pas d'approche globale visant \u00e0 ancrer l'agilit\u00e9 par le biais des synergies entre la culture, le leadership et les RH. Pourtant, celle-ci contribuerait de mani\u00e8re d\u00e9terminante \u00e0 un \u00e9tat d'esprit agile \u00e0 long terme. En effet, l'introduction d'une \"agilit\u00e9 globale\" n\u00e9cessite une culture agile, suivie du d\u00e9veloppement des cadres et de l'introduction de nouvelles approches RH.<\/p>\n

Le d\u00e9veloppement d'une culture agile est \u00e0 la fois le point de d\u00e9part et la discipline reine pour la transformation en entreprise agile. En toute logique, la devise des CEO interrog\u00e9s est \"Culture First\". Un participant sur deux d\u00e9crit sa culture d'entreprise comme \"plut\u00f4t agile\". S'appuyant sur une culture de la confiance, ces entreprises disposent d'une culture de l'apprentissage et de l'erreur adapt\u00e9e, combin\u00e9e \u00e0 une auto-organisation et une collaboration prononc\u00e9es. Les entreprises ayant une culture plut\u00f4t agile sont \u00e9galement beaucoup plus nombreuses \u00e0 concevoir leur gestion strat\u00e9gique de mani\u00e8re agile et \u00e0 atteindre des valeurs nettement plus \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re de leadership agile, d'organisation agile et de RH agile. La culture est manifestement le point de d\u00e9part des autres champs d'action d'une agilit\u00e9 globale.<\/p>\n

L'agilit\u00e9 est avant tout un \"changement d'\u00e9tat d'esprit\".\u00a0<\/strong><\/h2>\n

Tout le monde est d'accord sur ce point, ainsi que sur le fait que le changement culturel n\u00e9cessaire \u00e0 l'agilit\u00e9 est avant tout \"l'affaire du chef\". Dans ce contexte, l'orientation client, l'esprit d'entreprise, la capacit\u00e9 d'adaptation, l'innovation, la volont\u00e9 d'apprendre et le travail en \u00e9quipe sont consid\u00e9r\u00e9s comme des valeurs culturelles importantes.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Les CEO des entreprises \u00e0 la culture plut\u00f4t agile ont plus souvent indiqu\u00e9 qu'ils impliquaient tous les niveaux (hi\u00e9rarchiques) dans le processus de changement. Les entreprises sans culture agile suivent la voie traditionnelle du d\u00e9veloppement culturel, c'est-\u00e0-dire en collaboration avec les RH et en grande partie sans impliquer les collaborateurs.<\/p>\n

Les RH restent \"\u00e0 l'\u00e9cart<\/strong><\/h2>\n

Bien que l'agilit\u00e9 implique un changement de comportement, les RH, en tant que domaine responsable de la mise \u00e0 disposition et du d\u00e9veloppement des collaborateurs, ne sont que partiellement impliqu\u00e9es. En particulier, les RH strat\u00e9giques et leur potentiel en tant qu'\"agent de changement\" ne sont pas utilis\u00e9s dans le changement. M\u00eame parmi les entreprises qui se consid\u00e8rent comme \"plut\u00f4t agiles\", pr\u00e8s de la moiti\u00e9 (49%) estiment que les RH ne g\u00e9n\u00e8rent pas de valeur ajout\u00e9e pour le succ\u00e8s \u00e0 long terme de l'entreprise.<\/p>\n

D'une part, les CEO soulignent certes l'importance des initiatives RH telles que les nouveaux mod\u00e8les de temps de travail (43%) ou l'Employer Branding (43%), mais la priorit\u00e9 est donn\u00e9e aux activit\u00e9s plus faciles \u00e0 mettre en \u0153uvre telles que les changements de personnel parmi les cadres (60%) et l'introduction d'initiatives d'innovation et de culture (60% \/ 54%). Dans l'ensemble, les mesures ne sont pas assez ax\u00e9es sur le mindset-shift. Les \"interventions douloureuses\" telles que la r\u00e9trogradation ou le licenciement des cadres sans mindset num\u00e9rique (21%) ou l'adaptation des KPI et du syst\u00e8me de bonus (33%) sont encore plut\u00f4t \u00e9vit\u00e9es.<\/p>\n

Les start-ups montrent l'exemple d'une culture agile<\/strong><\/h2>\n

Parmi les mesures mises en \u0153uvre, le d\u00e9veloppement de r\u00e9seaux et de coop\u00e9rations avec des start-ups se distingue positivement avec 58%. Manifestement, les deux parties - PME \"grown up\" et \"start up\" - reconnaissent le potentiel de l'\u00e9change interg\u00e9n\u00e9rationnel, tant sur le plan entrepreneurial que sur le plan humain. Encourager le dialogue entre les g\u00e9n\u00e9rations d'entreprises et d'entrepreneurs faisait \u00e9galement partie des intentions de cette \u00e9tude, qui s'adressait aux PME Grown Up et Start Up.<\/p>\n

Une approche globale pour un changement de mentalit\u00e9<\/strong><\/h2>\n

Comme le montre l'\u00e9tude, les entreprises participantes sont conscientes de la grande importance de l'agilit\u00e9 pour le succ\u00e8s dans le contexte de la transformation num\u00e9rique. Ce qui manque, c'est une approche globale pour un changement durable vers un \u00e9tat d'esprit agile et un personnel qui collabore dans des \u00e9quipes auto-organis\u00e9es, en r\u00e9seau interne et externe, et qui s'engage ensemble pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour ce faire, il est recommand\u00e9 de suivre les \u00e9tapes suivantes :<\/p>\n

    \n
  1. D\u00e9veloppement culturel : ancrage d'une culture bas\u00e9e sur la confiance, le travail d'\u00e9quipe, le d\u00e9veloppement et l'apprentissage, afin que les forces de chacun puissent \u00eatre utilis\u00e9es au mieux des int\u00e9r\u00eats de l'entreprise.<\/li>\n
  2. Changement de leadership : d\u00e9velopper une culture de leadership qui inspire les gens, donne du sens, d\u00e9veloppe les comp\u00e9tences et encourage les \u00e9quipes \u00e0 travailler de mani\u00e8re autonome.<\/li>\n
  3. Nouvelles approches en mati\u00e8re de RH : D\u00e9veloppement de nouvelles approches\/programmes RH comme l'introduction du Flexwork, le d\u00e9veloppement global des talents, la garantie de l'employabilit\u00e9 de chaque collaborateur.<\/li>\n<\/ol>\n

    Source et informations compl\u00e9mentaires : Gestion de Futurum<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Agilit\u00e4t geh\u00f6rt zu den wesentlichen Voraussetzungen f\u00fcr einen erfolgreichen Wandel im Zuge der Digitalen Transformation, der KMU herausfordert bew\u00e4hrte Strukturen und Funktionen zu erneuern. Mit \u00fcber 15 Prozent Wertbeitrag am Erfolg r\u00e4umen die Studienteilnehmenden Kultur und Leadership in dem Zusammenhang einen hohen Wirkungsgrad ein. 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