{"id":7777,"date":"2021-03-09T10:00:40","date_gmt":"2021-03-09T09:00:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=7777"},"modified":"2021-03-09T10:00:40","modified_gmt":"2021-03-09T09:00:40","slug":"nachfolgeplanung-in-kmu-8-regeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2021-03-09\/nachfolgeplanung-in-kmu-8-regeln\/","title":{"rendered":"Planification de la succession dans les PME : 8 r\u00e8gles"},"content":{"rendered":"
\"\"
La r\u00e9ussite de la planification de la succession dans les PME d\u00e9pend en grande partie d'une pr\u00e9paration pr\u00e9coce. (Photo : obs\/Centre des entrepreneurs Raiffeisen\/Kzenon)<\/figcaption><\/figure>\n

75 000 entreprises suisses seront confront\u00e9es \u00e0 un r\u00e8glement de succession au cours des cinq prochaines ann\u00e9es. Environ 40 pour cent seront transmis au sein de la famille, 20 pour cent se feront au sein de l'entreprise et environ 40 pour cent vendront l'entreprise concern\u00e9e \u00e0 des tiers. Quel que soit le type de transmission, il est primordial de d\u00e9marrer le projet 'succession' suffisamment t\u00f4t : \"Cinq ans avant, c'est le moment id\u00e9al\", explique Thomas Zimmermann, expert en succession exp\u00e9riment\u00e9 au sein du Centre des entrepreneurs Raiffeisen<\/a>. Lors d'une transmission d'entreprise, le principe directeur le plus important est le suivant : \"C'est trop important pour \u00eatre laiss\u00e9 au hasard\". L'ancien entrepreneur en construction m\u00e9tallique Zimmermann explique quelles sont les huit r\u00e8gles d'une planification successorale r\u00e9ussie dans les PME.<\/p>\n

R\u00e8gle 1 : d\u00e9sencombrer et all\u00e9ger l'entreprise.<\/h2>\n

Une succession est similaire \u00e0 un d\u00e9m\u00e9nagement. C'est l'occasion de se d\u00e9barrasser de ce qui n'est pas n\u00e9cessaire. L'entreprise doit \u00eatre dans un \u00e9tat optimal pour \u00eatre vendue le jour J. Vendable signifie en forme et minceur. En forme dans le sens d'un d\u00e9sencombrement interne et organisationnel, mince dans le sens de la lib\u00e9ration de ce qui n'est pas n\u00e9cessaire \u00e0 l'exploitation : biens immobiliers non n\u00e9cessaires \u00e0 l'exploitation, participations, coop\u00e9rations avec d'autres entreprises ou membres de la famille sur les listes de salaires qui ne travaillent pas du tout. L'acheteur ne veut normalement pas d'un magasin g\u00e9n\u00e9ral, mais d'une entreprise qui se concentre clairement sur son activit\u00e9 principale. Enfin, il faut aussi se pencher tr\u00e8s t\u00f4t sur la question des liquidit\u00e9s. De nombreuses entreprises ont trop de liquidit\u00e9s. Le futur acheteur ne veut pas acheter de l'argent. Toutes les dimensions mentionn\u00e9es du d\u00e9sencombrement ont des cons\u00e9quences fiscales. Cinq ans avant la transmission pr\u00e9vue, cette probl\u00e9matique peut \u00eatre abord\u00e9e de mani\u00e8re cibl\u00e9e.<\/p>\n

R\u00e8gle 2 : g\u00e9rer la planification de la pr\u00e9voyance.<\/h2>\n

L'AVS, la caisse de pension et le patrimoine libre doivent permettre de maintenir le niveau de vie actuel \u00e0 la retraite. Est-ce que je peux me le permettre \u00e0 long terme en vendant mon entreprise ? Cette question semble absurde pour beaucoup, mais rares sont ceux qui se penchent suffisamment t\u00f4t sur une analyse neutre de la pr\u00e9voyance. Un manque de planification de la pr\u00e9voyance peut entra\u00eener des surprises n\u00e9gatives peu avant la vente proprement dite et l'argent pour la retraite peut manquer. Il s'agit pour l'entrepreneur d'analyser sa pr\u00e9voyance, de combler \u00e0 temps les \u00e9ventuelles lacunes de couverture et de verser les liquidit\u00e9s exc\u00e9dentaires de son entreprise \u00e0 la caisse de pension en franchise d'imp\u00f4t.<\/p>\n

R\u00e8gle 3 : Maintenir les collaborateurs et la technique \u00e0 jour.<\/h2>\n

L'entrepreneuriat est en constante \u00e9volution - un fait qui joue un r\u00f4le central dans la transmission d'entreprise. Certains entrepreneurs sont d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s r\u00e9ticents \u00e0 investir des ann\u00e9es avant la succession proprement dite. Cela r\u00e9duit non seulement la valeur de vente, mais aussi, et c'est presque plus important, le nombre de repreneurs potentiels. Dans cinq ans, certaines branches se retrouveront dans une r\u00e9alit\u00e9 compl\u00e8tement diff\u00e9rente. Il faut s'y pr\u00e9parer d\u00e8s aujourd'hui. Les futurs repreneurs veulent acheter une entreprise moderne, un parc de machines moderne et adapt\u00e9 et un personnel form\u00e9. La formation continue des collaborateurs est un th\u00e8me permanent - la num\u00e9risation dans l'entreprise est une obligation absolue et non un mal n\u00e9cessaire. Des projets d'innovation r\u00e9ussis sont extr\u00eamement importants pour la capacit\u00e9 de vente. Enfin, la valeur et la notori\u00e9t\u00e9 de la marque doivent \u00e9galement \u00eatre examin\u00e9es de pr\u00e8s.<\/p>\n

R\u00e8gle 4 : trouver un successeur potentiel, le fid\u00e9liser et lui donner les moyens d'agir.<\/h2>\n

T\u00f4t ou tard, la question cruciale se pose : qui doit continuer \u00e0 diriger mon entreprise ? S'agit-il de mes collaborateurs, d'anciens apprentis, de membres de ma famille ou l'entreprise doit-elle \u00eatre vendue \u00e0 des tiers ? Chaque forme de succession a ses propres lois. Mais une chose est s\u00fbre : pas de succession sans \u00e9motions. Il faut se pencher \u00e0 temps sur cette question centrale et impliquer le plus t\u00f4t possible toutes les personnes int\u00e9ress\u00e9es, impliqu\u00e9es et concern\u00e9es. Le management buyout (MBO) consiste \u00e9galement \u00e0 lier tr\u00e8s t\u00f4t les repreneurs potentiels \u00e0 l'entreprise. Que ce soit par une int\u00e9gration dans la direction, par un aper\u00e7u des chiffres ou par un mod\u00e8le d'actions attractif. La d\u00e9cision concernant la succession marque le d\u00e9but de la formation continue de l'entreprise. Pourquoi ? Parce qu'il est rare que les bons sp\u00e9cialistes soient aussi des cadres form\u00e9s.<\/p>\n

R\u00e8gle 5 : De l'optimisation fiscale \u00e0 la transparence des comptes annuels.<\/h2>\n

En principe, il est r\u00e9jouissant qu'une entreprise doive payer des imp\u00f4ts sur les b\u00e9n\u00e9fices. Cela signifie qu'elle est en forme et orient\u00e9e vers l'avenir. Toutefois, la plupart des entreprises ont tendance \u00e0 pr\u00e9senter des comptes annuels optimis\u00e9s sur le plan fiscal, dans le cadre de la marge d'interpr\u00e9tation du droit fiscal. Il faudrait y mettre fin au plus tard cinq ans avant et passer \u00e0 des comptes annuels transparents. La raison en est simple : pour l'\u00e9valuation de l'entreprise, ce qui compte en premier lieu, c'est une situation b\u00e9n\u00e9ficiaire saine. La plausibilit\u00e9 des r\u00e9serves latentes est toujours une question d'interpr\u00e9tation et conduit \u00e0 des discussions inutiles.<\/p>\n

R\u00e8gle 6 : \u00e9laborer des mod\u00e8les de financement.<\/h2>\n

Le financement d'une reprise d'entreprise est un d\u00e9fi pour les successeurs, car il est rare que le prix d'achat puisse \u00eatre enti\u00e8rement financ\u00e9 par des fonds propres. Cette r\u00e9alit\u00e9 implique une planification anticip\u00e9e et une \u00e9valuation des possibilit\u00e9s.<\/p>\n