{"id":8018,"date":"2021-05-12T08:35:41","date_gmt":"2021-05-12T06:35:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=8018"},"modified":"2021-05-12T08:35:41","modified_gmt":"2021-05-12T06:35:41","slug":"people-management-fuenf-massnahmen-fuer-die-mitarbeiterbindung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/human-resources\/hrm\/2021-05-12\/people-management-fuenf-massnahmen-fuer-die-mitarbeiterbindung\/","title":{"rendered":"People Management : cinq mesures pour fid\u00e9liser les collaborateurs"},"content":{"rendered":"
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Attirer le personnel qualifi\u00e9, mais aussi le garder : Les employeurs attractifs doivent travailler sur leurs \"valeurs int\u00e9rieures\" pour leur gestion des ressources humaines. (Image : Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Une entreprise qui souhaite se d\u00e9velopper \u00e0 l'\u00e8re de la num\u00e9risation doit adopter une strat\u00e9gie ax\u00e9e sur les collaborateurs. L'accent est mis sur des processus de recrutement efficaces et actifs - mais aussi sur un regard interne. Car il s'agit bien entendu non seulement d'attirer les meilleurs cerveaux, mais aussi de les garder \u00e0 long terme et de les fid\u00e9liser \u00e0 l'entreprise. C'est ce que l'on appelle le people management. Pourtant, selon une \u00e9tude men\u00e9e en Allemagne par le fabricant de logiciels Sage, seuls 18 % des cadres RH ont le sentiment d'avoir d\u00e9j\u00e0 effectu\u00e9 la transition de HR \u00e0 People. 86 % d'entre eux estiment m\u00eame que la transformation vers une gestion purement people peut prendre jusqu'\u00e0 dix ans.<\/p>\n

Les attentes des collaborateurs en mutation<\/h2>\n

Dans ce contexte, les attentes des collaborateurs vis-\u00e0-vis des \u00e9quipes RH sont \u00e9galement en train de changer. Selon l'\u00e9tude Sage susmentionn\u00e9e, 69% des cadres RH partent du principe que les attentes des collaborateurs vis-\u00e0-vis des RH vont compl\u00e8tement changer dans les trois prochaines ann\u00e9es. D'o\u00f9 la question essentielle : comment chaque collaborateur se sent-il concern\u00e9 ? Comme il s'agit d'individus avec des attitudes et des souhaits personnels, il ne peut pas y avoir de feuille de route unique. Quelles sont donc les conditions d'un lien \u00e9troit avec les collaborateurs et comment les d\u00e9velopper de mani\u00e8re strat\u00e9gique au sein de l'entreprise ? Les cinq points suivants font partie d'une planification strat\u00e9gique globale pour la fid\u00e9lisation des collaborateurs, telle qu'elle pourrait se pr\u00e9senter \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique.<\/p>\n

1. People Analytics<\/h2>\n

Les d\u00e9cisions judicieuses s'appuient sur des donn\u00e9es tangibles. C'est pourquoi toute planification de mesures commence par une collecte r\u00e9guli\u00e8re et compl\u00e8te de donn\u00e9es. People Analytics se divise en trois domaines principaux. Les syst\u00e8mes RH classiques donnent une premi\u00e8re vue d'ensemble importante. Sur diff\u00e9rents tableaux de bord, les d\u00e9cideurs en mati\u00e8re de personnel obtiennent des informations sur la r\u00e9partition des sexes et des \u00e2ges ou sur le taux de fluctuation dans l'entreprise. Dans un deuxi\u00e8me temps, il s'agit d'associer \u00e0 ces simples chiffres des d\u00e9clarations, des souhaits et des attitudes - \u00e0 l'aide d'enqu\u00eates r\u00e9guli\u00e8res et comparables aupr\u00e8s des collaborateurs. Les employ\u00e9s peuvent ainsi donner un feedback concret et faire part de leur (in)satisfaction dans diff\u00e9rents domaines.<\/p>\n

Pour pouvoir prendre des mesures concr\u00e8tes \u00e0 partir de ces enqu\u00eates et les mettre en \u0153uvre, un data scientist du service RH doit ensuite \u00e9valuer les donn\u00e9es en d\u00e9tail et les traiter de mani\u00e8re transparente. Les enqu\u00eates se succ\u00e8dent ensuite \u00e0 intervalles r\u00e9guliers - avec des questions r\u00e9currentes, afin que les r\u00e9sultats restent comparables. Le troisi\u00e8me domaine, les entretiens personnels, donnent enfin la possibilit\u00e9 d'obtenir \u00e9galement des r\u00e9ponses individuelles. Il est ainsi possible de prendre en compte la situation sp\u00e9cifique de chaque collaborateur et son r\u00f4le dans l'entreprise.<\/p>\n

2. le nouveau r\u00f4le du \"people scientist<\/h2>\n

Quel que soit le type de collecte de donn\u00e9es, ce n'est qu'apr\u00e8s une analyse compl\u00e8te qu'il est possible de tirer des conclusions et de planifier des mesures RH de mani\u00e8re strat\u00e9gique. Comme les exigences envers le domaine des RH augmentent et que les outils et les syst\u00e8mes se transforment rapidement, un nouveau r\u00f4le est n\u00e9cessaire : celui de people scientist. Il s'agit d'un data scientist qui se concentre sur la collecte et l'analyse syst\u00e9matiques des donn\u00e9es des collaborateurs. Le people scientist est \u00e9galement responsable de la publication transparente des donn\u00e9es n\u00e9cessaires \u00e0 la prise de d\u00e9cisions r\u00e9ellement orient\u00e9es vers les collaborateurs.<\/p>\n

3) Exp\u00e9riences positives des employ\u00e9s<\/h2>\n

L'objectif est \u00e9vident : des collaborateurs satisfaits. En effet, ces derniers ont de bonnes raisons de rester dans l'entreprise et il est prouv\u00e9 qu'ils sont plus productifs. Les exp\u00e9riences positives des collaborateurs, par exemple sous la forme de processus sans faille ou d'avantages concrets de l'employeur, tracent la voie pour y parvenir. La crise Corona a justement donn\u00e9 un nouveau poids \u00e0 la sant\u00e9 et au bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral (mental et physique) des employ\u00e9s. Un \u00e9quipement de bureau technique moderne en fait partie \u00e0 l'heure de la num\u00e9risation. En outre, les entreprises marquent des points avec une bonne restauration gr\u00e2ce \u00e0 la cantine d'entreprise, des possibilit\u00e9s internes de garde d'enfants, des offres de sant\u00e9 et de sport, des espaces de d\u00e9tente ou des options de travail mobile et d\u00e9centralis\u00e9 - pour ne citer que quelques exemples possibles. Mais les mesures prises par l'entreprise doivent toujours \u00eatre bas\u00e9es sur les donn\u00e9es et les besoins concrets des collaborateurs. En outre, il ne s'agit pas de rendre le travail \"supportable\" pour les collaborateurs par des facteurs ext\u00e9rieurs, mais de le rendre durablement positif et efficace afin d'exploiter tout son potentiel.<\/p>\n

4. offres de formation continue et possibilit\u00e9s de promotion<\/h2>\n

La possibilit\u00e9 de se d\u00e9velopper et de s'\u00e9panouir constitue pour de nombreux professionnels une incitation \u00e0 rester \u00e0 long terme dans l'entreprise. Les offres concr\u00e8tes de formation continue et la perspective d'une promotion au sein de l'entreprise jouent un r\u00f4le particuli\u00e8rement important pour la jeune g\u00e9n\u00e9ration dans le choix d'un employeur appropri\u00e9.<\/p>\n

Le th\u00e8me de la formation continue a pris de l'importance en Suisse, notamment pendant la crise de Corona. Selon une Enqu\u00eate de la F\u00e9d\u00e9ration suisse pour la formation continue<\/a>\u00a0une grande partie des entreprises accordent une grande importance \u00e0 la formation continue pour faire face aux effets de la pand\u00e9mie. Mais de nombreuses PME \u00e9conomisent malgr\u00e9 tout sur la formation continue : Pr\u00e8s d'un tiers des PME ayant un besoin accru de formation continue n'ont pas modifi\u00e9 leur activit\u00e9 de formation continue ou l'ont m\u00eame r\u00e9duite.<\/p>\n

5. culture d'entreprise<\/h2>\n

Enfin, la fid\u00e9lisation des collaborateurs est toujours une question de culture d'entreprise. Il s'agit d'instaurer la confiance n\u00e9cessaire chez les employ\u00e9s pour qu'ils puissent et veuillent faire valoir leurs opinions et id\u00e9es individuelles. La voie est ainsi ouverte aux innovations qui garantissent le succ\u00e8s et la comp\u00e9titivit\u00e9 de l'entreprise \u00e0 long terme. Ici aussi, les entreprises doivent agir de l'int\u00e9rieur, construire la culture et le mod\u00e8le de l'int\u00e9rieur. Celles qui connaissent parfaitement leurs propres valeurs et qui sont \u00e9galement en mesure de les transmettre peuvent cr\u00e9er une atmosph\u00e8re dans laquelle les collaborateurs se sentent int\u00e9gr\u00e9s. Dans l'id\u00e9al, ils sont alors motiv\u00e9s non seulement de mani\u00e8re extrins\u00e8que, mais aussi de mani\u00e8re intrins\u00e8que, parce que les objectifs et les valeurs de l'entreprise correspondent aux leurs ou y contribuent.<\/p>\n

People Management : \"Garder ses collaborateurs ne s'improvise pas\".<\/h2>\n

Simone Seidel, Director People Central Europe chez Sage, tire la conclusion suivante : \"Aucune entreprise ne peut se reposer sur le fait d'attirer du personnel qualifi\u00e9 et partir du principe qu'il restera - les collaborateurs doivent aussi vouloir rester et \u00eatre motiv\u00e9s. Les services RH modernes ont donc une image aussi claire de leurs collaborateurs que le service marketing de ses clients. Car ces deux groupes assurent le succ\u00e8s de l'entreprise. Dans ce domaine de responsabilit\u00e9 passionnant, il vaut la peine de r\u00e9organiser le d\u00e9partement RH - car celui-ci peut cr\u00e9er activement et de mani\u00e8re cibl\u00e9e les conditions d'une People Company\".<\/p>\n

Source : <\/em>www.sage.com<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Wer als Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung wachsen will, muss eine mitarbeiterorientierte Strategie verfolgen. Der Fokus liegt dabei auf effizienten und aktiven Recruiting-Prozessen – aber auch mit Blick nach innen. Denn\u00a0es gilt nat\u00fcrlich, die besten K\u00f6pfe nicht nur f\u00fcr sich zu gewinnen, sondern auch langfristig zu halten und an die Firma zu binden. People Management […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":8019,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"People Management","_yoast_wpseo_metadesc":"Attraktive Arbeitgeber m\u00fcssen innen ansetzen und die bestehenden Mitarbeiter langfristig halten. 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