{"id":8178,"date":"2021-06-22T15:13:47","date_gmt":"2021-06-22T13:13:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=8178"},"modified":"2021-06-22T15:13:47","modified_gmt":"2021-06-22T13:13:47","slug":"babyboomer-ade-doch-wer-kommt-danach","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2021-06-22\/babyboomer-ade-doch-wer-kommt-danach\/","title":{"rendered":"Adieu aux baby-boomers : mais qui viendra apr\u00e8s ?"},"content":{"rendered":"
\"\"<\/a>
Pas de \"OK, boomer\" : lorsque les baby-boomers quittent les entreprises, d'importantes lacunes risquent d'appara\u00eetre dans les cadres si la gestion des talents ne fonctionne pas. (Image : Unsplash.com)<\/figcaption><\/figure>\n

La pand\u00e9mie mondiale de Covid-19 et l'essor fulgurant de la num\u00e9risation qui en r\u00e9sulte influencent notre monde du travail dans une mesure insoup\u00e7onn\u00e9e. Pour pouvoir continuer \u00e0 s'imposer sur le march\u00e9, les entreprises doivent \u00e0 la fois repenser leurs mod\u00e8les commerciaux et \u00e9tablir des formes de travail alternatives. Cela a des cons\u00e9quences directes sur le recrutement et la gestion des talents. Les dysfonctionnements qui ont \u00e9t\u00e9 masqu\u00e9s ces derni\u00e8res ann\u00e9es par les succ\u00e8s \u00e9conomiques apparaissent d\u00e9sormais impitoyablement au grand jour : la gestion de la succession des cadres est criminellement n\u00e9glig\u00e9e, tel est le r\u00e9sultat d'une \u00e9tude \u00e0 long terme de la soci\u00e9t\u00e9 Transformation Management AG de Saint-Gall. Et ce, bien que plusieurs millions de baby-boomers bien form\u00e9s soient en train de quitter la vie professionnelle.<\/p>\n

Quatre niveaux de maturit\u00e9<\/h2>\n

D\u00e9j\u00e0 lors de la premi\u00e8re \u00e9tape de l'enqu\u00eate, \u00e0 laquelle ont particip\u00e9 depuis 2009 environ 300 entreprises de toute la r\u00e9gion DACH, tr\u00e8s peu d'entreprises ont obtenu des t\u00e9moignages \u00e0 peu pr\u00e8s utilisables. Pour les 60 entreprises qui ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9es \u00e0 nouveau dans le cadre d'une \u00e9tude de suivi, on ne constate gu\u00e8re de changements. De nombreux noms de premier plan ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9s, comme Voestalpine, Deutsche B\u00f6rse, Migros, EnBW ou Bosch. Toutes les entreprises r\u00e9cemment interrog\u00e9es emploient ensemble 1,4 million de personnes et r\u00e9alisent un chiffre d'affaires total de 373 milliards d'euros. Mais depuis dix ans, leur classement moyen en mati\u00e8re de gestion des talents se maintient au deuxi\u00e8me niveau de maturit\u00e9 le plus bas.
\nQuatre niveaux de maturit\u00e9 seraient possibles sur le benchmark d\u00e9velopp\u00e9 par Transformation Management AG pour mesurer une gestion des talents r\u00e9ussie. En commen\u00e7ant par une occupation ad hoc des postes jusqu'\u00e0 une action strat\u00e9gique orient\u00e9e vers l'avenir. Toutefois, aucune entreprise n'atteint encore le meilleur niveau de maturit\u00e9. Peu d'entre elles se maintiennent au moins dans le groupe de t\u00eate. Petra Reindl, responsable du d\u00e9veloppement du personnel chez Munich Re, se trouve avec son entreprise dans le top 25 %. L'\u00e9tude lui a permis de d\u00e9duire des \u00e9tapes concr\u00e8tes pour la gestion des talents, afin de \"rendre visibles les personnes \u00e0 potentiel interne et de les fid\u00e9liser \u00e0 l'entreprise par des mesures de promotion individuelles et attrayantes\".<\/p>\n

L'absence des baby-boomers risque de provoquer un r\u00e9veil brutal<\/h2>\n

Selon le professeur Gerhard Graf, responsable de l'\u00e9tude, l'identification et le d\u00e9veloppement syst\u00e9matiques des hauts potentiels ne sont toutefois que tr\u00e8s rarement consid\u00e9r\u00e9s comme une t\u00e2che prioritaire dans les entreprises, m\u00eame si les d\u00e9partements des ressources humaines consid\u00e8rent les paquets de mesures correspondants comme tr\u00e8s importants : \"Le sujet reste au m\u00eame point depuis dix ans !\" Dans 80% des organisations interrog\u00e9es, on ne travaille pas avec des indicateurs de gestion et on ne mesure pas le retour sur investissement. Les employeurs sont aujourd'hui beaucoup plus tenus d'\u00eatre attractifs pour les futurs employ\u00e9s. Mais il manque des initiatives pour r\u00e9pondre aux exigences croissantes de la g\u00e9n\u00e9ration suivante.
\nAu lieu de mettre en place un travail syst\u00e9matique sur la rel\u00e8ve, \u00e9troitement align\u00e9 sur les objectifs strat\u00e9giques de l'organisation, les responsables ne consid\u00e8rent g\u00e9n\u00e9ralement les processus n\u00e9cessaires que comme des exercices obligatoires et fastidieux. \"Dans trois \u00e0 cinq ans au plus tard, les entreprises qui n'auront pas pris d'initiatives en mati\u00e8re de gestion strat\u00e9gique des talents et de la succession conna\u00eetront un r\u00e9veil brutal\", craint M. Graf. Selon lui, il est urgent d'agir en mati\u00e8re de gestion des talents, ind\u00e9pendamment de la taille de l'entreprise ou du secteur dont elle est issue.<\/p>\n

Une recherche syst\u00e9matique de talents s'impose<\/h2>\n

La simple comparaison de trois valeurs, respectivement pour le quart inf\u00e9rieur et le quart sup\u00e9rieur de toutes les entreprises \u00e9tudi\u00e9es, met en \u00e9vidence la pertinence d'une recherche et d'une gestion syst\u00e9matiques des talents :<\/p>\n

    \n
  1. Les entreprises dot\u00e9es d'une gestion professionnelle des talents affichent une attractivit\u00e9 de l'employeur sup\u00e9rieure de 15% (valeurs KUNUNU, 2021).<\/li>\n
  2. Elles sont \u00e9galement plus performantes sur le plan entrepreneurial. Le chiffre d'affaires par employ\u00e9 est 40% plus \u00e9lev\u00e9 dans les entreprises du Top quartile que dans celles du Bottom quartile.<\/li>\n
  3. Dans le peloton de t\u00eate, seuls 25 pour cent des postes \u00e0 pourvoir sont achet\u00e9s \u00e0 l'ext\u00e9rieur. Dans le quart inf\u00e9rieur, c'est presque l'inverse avec un taux de 61 pour cent. On peut supposer qu'un recrutement interne est nettement plus avantageux financi\u00e8rement, moins risqu\u00e9 et plus adapt\u00e9, et qu'il s'accompagne certainement d'une plus grande fid\u00e9lisation \u00e0 l'entreprise.<\/li>\n<\/ol>\n

    Combler les lacunes des baby-boomers<\/h2>\n

    En ce qui concerne la proportion des sexes dans le pool des futurs cadres, le chiffre d'une femme pour trois hommes reste inchang\u00e9 depuis dix ans.
    \nCes derni\u00e8res ann\u00e9es, les entreprises ont trop mis l'accent sur l'employer branding et y ont investi beaucoup d'argent, explique Graf. Cela attire des personnes comp\u00e9tentes et int\u00e9ressantes. Mais les promesses de formation et de possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement sont rarement suivies d'initiatives syst\u00e9matiques et exigibles. \u00c0 peine form\u00e9s, ces talents prometteurs quittent l'entreprise au bout de deux ou trois ans. Reindl de Munich Re : \"L'image de marque de l'employeur ne fonctionne que si la gestion des talents et de la succession prend en compte de mani\u00e8re cibl\u00e9e l'investissement dans le d\u00e9veloppement personnel. Le simple 'window dressing' ne produit pas d'effets durables\". Et cela p\u00e8se lourd, car les baby-boomers qui partent \u00e0 la retraite laissent des vides difficiles \u00e0 combler. Pour l'instant, il y a certes une tr\u00eave dans la \"guerre des talents\". Mais c'est trompeur. Apr\u00e8s la crise Covid-19, la bataille reprendra avec une acuit\u00e9 insoup\u00e7onn\u00e9e. Et c'est alors que les organisations bien pr\u00e9par\u00e9es s'imposeront sur le march\u00e9.<\/p>\n

    Le logiciel seul n'offre pas de solution<\/h2>\n

    De nombreuses entreprises tentent de surmonter le probl\u00e8me des talents qui s'abat sur elles en utilisant des logiciels de gestion du personnel. Pour Graf, ce n'est pas la bonne approche : \"La n\u00e9cessit\u00e9 d'agir ne peut pas \u00eatre remplac\u00e9e par l'achat de logiciels. Sans int\u00e9gration individuelle dans la strat\u00e9gie de l'entreprise, une utilisation de l'informatique avec des solutions logicielles uniformis\u00e9es et ayant tendance \u00e0 \u00eatre inflexibles ne fera que cimenter techniquement les erreurs de gestion actuelles\".
    \nEnergie Steiermark AG montre comment la gestion de la succession est syst\u00e9matique. \"D'ici 2030, environ 30 pour cent de nos 1.800 collaborateurs partiront \u00e0 la retraite. Ce n'est pas seulement pour cette raison que le th\u00e8me de la 'gestion strat\u00e9gique des talents' est une priorit\u00e9 de notre d\u00e9veloppement du personnel\", soulignent les directeurs Christian Purrer et Martin Graf : \"Nous avons pu d\u00e9duire des mesures pr\u00e9cieuses d'une premi\u00e8re enqu\u00eate sur l'\u00e9tat de l'indice de gestion des talents : De nouveaux programmes internes de d\u00e9veloppement du personnel, la promotion cibl\u00e9e des carri\u00e8res f\u00e9minines, la cr\u00e9ation de notre e-campus et la refonte de notre marque employeur. La gestion des talents est fermement ancr\u00e9e dans notre strat\u00e9gie d'entreprise\".<\/p>\n

    Source et informations compl\u00e9mentaires : Transformation Management AG<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Die weltweite Covid-19 Pandemie und der daraus resultierende rasante Digitalisierungsschub beeinflussen unsere Arbeitswelt in ungeahntem Ausmass. Um weiter erfolgreich am Markt bestehen zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Unternehmen sowohl ihre Gesch\u00e4ftsmodelle \u00fcberdenken als auch alternative Arbeitsformen etablieren. Das hat direkte Folgen f\u00fcr die Personalrekrutierung und das Talent Management. Missst\u00e4nde, die in den vergangenen Jahren durch wirtschaftliche Erfolge […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":8179,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Babyboomer","_yoast_wpseo_metadesc":"Unternehmen ignorieren das strategische Talent- und Nachfolge-Management. 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