{"id":8617,"date":"2019-12-13T09:17:45","date_gmt":"2019-12-13T08:17:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=6159"},"modified":"2019-12-13T09:17:45","modified_gmt":"2019-12-13T08:17:45","slug":"vier-erfolgsfaktoren-fuer-mehr-agilitaet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/fr\/management\/2019-12-13\/vier-erfolgsfaktoren-fuer-mehr-agilitaet\/","title":{"rendered":"Quatre facteurs de r\u00e9ussite pour plus d'agilit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Il existe diff\u00e9rents facteurs de r\u00e9ussite pour plus d'agilit\u00e9. Une nouvelle \u00e9tude de Capgemini montre \u00e0 quel point l'ancrage de m\u00e9thodes de travail agiles est riche en d\u00e9fis. (Graphique : Capgemini)<\/figcaption><\/figure>\n

Les entreprises qui souhaitent ancrer globalement les m\u00e9thodes de travail agiles dans l'organisation devraient proc\u00e9der par \u00e9tapes et ne pas d\u00e9ployer toutes les mesures d'un seul coup dans un \"big-bang\". Cette approche est rarement couronn\u00e9e de succ\u00e8s, car chaque organisation pr\u00e9sente une courbe d'apprentissage, une culture, un personnel et une propension au risque diff\u00e9rents. Alors que de nombreuses grandes entreprises se sont d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9es avec succ\u00e8s sur la voie de l'agilit\u00e9, la mise \u00e0 l'\u00e9chelle de l'agilit\u00e9 reste encore un d\u00e9fi majeur pour un grand nombre d'entreprises de secteurs tr\u00e8s divers. L'\u00e9tude actuelle du Capgemini Research Institute \"Agile at Scale\" montre que la culture et les modes de pens\u00e9e existants sont les principaux obstacles \u00e0 la r\u00e9alisation de l'agilit\u00e9 dans les entreprises. Dans de nombreux cas, les changements des exigences techniques n\u00e9cessaires \u00e9voluent \u00e9galement trop lentement. L'\u00e9tude souligne en outre que les cadres exp\u00e9riment\u00e9s sont souvent encore attach\u00e9s \u00e0 des approches traditionnelles, notamment en ce qui concerne le reporting et la gestion des risques.<\/p>\n

Facteurs de r\u00e9ussite pour plus d'agilit\u00e9<\/h2>\n

L'\u00e9tude se concentre sur les d\u00e9fis auxquels sont confront\u00e9es les entreprises lors de la mise en \u0153uvre de l'agilit\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise. Elle montre les obstacles auxquels sont confront\u00e9es m\u00eame les entreprises qui ont d\u00e9j\u00e0 ancr\u00e9 l'agilit\u00e9 de mani\u00e8re tr\u00e8s large - c'est-\u00e0-dire au-del\u00e0 de l'informatique ou au niveau du programme ou du portefeuille. Quatre recommandations d'action concr\u00e8tes illustrent comment l'agilit\u00e9 peut \u00eatre ancr\u00e9e avec succ\u00e8s dans diff\u00e9rentes \u00e9quipes et comment les m\u00e9thodes de travail, les valeurs, les m\u00e9thodes et les modes de pens\u00e9e agiles peuvent \u00eatre mis en \u0153uvre \u00e0 travers les fonctions et les niveaux.<\/p>\n

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  1. Faire des exp\u00e9riences : Commencer par des initiatives ax\u00e9es sur le client et les \u00e9tendre progressivement \u00e0 l'ensemble de l'entreprise :<\/strong> L'\u00e9tude montre clairement que dans les organisations qui ont peu d'exp\u00e9rience en mati\u00e8re d'agilit\u00e9, une mise \u00e0 l'\u00e9chelle big bang est source de frustration. En effet, il faut du temps pour qu'une culture agile se d\u00e9veloppe de mani\u00e8re organique. De telles organisations sont d\u00e9sillusionn\u00e9es et se rabattent sur une approche traditionnelle par phases - ce qui va \u00e0 l'encontre de l'\u00e9l\u00e9ment central d'Agile, une approche it\u00e9rative et d'apprentissage. Les organisations devraient commencer par des initiatives plus proches du client - soit par une initiative de pointe dans le domaine du parcours client ou du service client. De telles initiatives devraient produire des r\u00e9sultats tangibles, faciles \u00e0 commercialiser, constituant un terrain d'essai parfait pour l'agilit\u00e9 et offrant une valeur ajout\u00e9e consid\u00e9rable - de la transformation de l'exp\u00e9rience client \u00e0 la compression des cycles de feedback. Toutefois, pour construire un \u00e9tat d'esprit Lean Agile, les entreprises doivent \u00e9galement introduire des concepts agiles dans des domaines qui, au d\u00e9part, n'entrent pas en ligne de compte pour de telles mesures.<\/li>\n
  2. S'orienter : R\u00e9aliser un changement culturel en modifiant les comportements et en se concentrant sur le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences en forme de \"T\" : <\/strong>L'\u00e9tude souligne l'importance du leadership. Les dirigeants jouent le r\u00f4le de mod\u00e8les en faisant preuve d'ouverture au changement, en investissant dans l'apprentissage continu et en adoptant et en montrant l'exemple en mati\u00e8re de nouveaux comportements. Un degr\u00e9 de sp\u00e9cialisation trop \u00e9lev\u00e9 et une pens\u00e9e en silo constituent des d\u00e9fis majeurs pour la mise en \u0153uvre de l'agilit\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise. Les \u00e9quipes agiles sont en forme de \"T\" : elles ont d\u00e9fini des domaines de sp\u00e9cialisation (la profondeur), mais elles sont adaptables et donc capables de travailler sur des aspects plus avanc\u00e9s d'un projet (la largeur).<\/li>\n
  3. Piloter les activit\u00e9s : Planifier un portefeuille agile et relier les op\u00e9rations \u00e0 la strat\u00e9gie commerciale : <\/strong>\n