Puoi esaminare i vantaggi e gli svantaggi del lavoro di gruppo qui come PDF scaricare.

Tecniche di creatività

Ci sono più di 100 tecniche di creatività in tutto il mondo che possono essere utilizzate per generare idee, alcune delle quali differiscono solo in piccole variazioni. Se vuoi usare tecniche di creatività, inizia con tecniche come il brainstorming, il metodo 635 o l'analisi delle parole stimolo. Più spesso le tecniche di creatività sono utilizzate, migliori sono i risultati ottenuti. L'uso regolare delle tecniche promuove lo sviluppo delle capacità di pensiero creativo e può quindi, in senso positivo, diventare una routine.

Brainstorming

Il brainstorming è un metodo di pensiero creativo e viene utilizzato per trovare soluzioni a quasi tutti i tipi di problemi. La conoscenza di più persone viene utilizzata per risolvere il problema, in modo da creare effetti di sinergia. Si inizia con l'analisi del problema, da cui si ricava una domanda. I blocchi pensiero-psicologici vengono spenti e il subconscio viene attivato in modo che le fantasie possano svilupparsi liberamente. Dopo una prima raccolta, si rivede insieme il "protocollo grezzo", si concretizzano le idee e si smistano quelle irrealistiche. Il lavoro di gruppo termina con la realizzazione. Idealmente, ci dovrebbero essere da cinque a sette partecipanti con diverse conoscenze ed esperienze. Se possibile, nessun superiore dovrebbe partecipare a una riunione. Influenzano e bloccano il libero flusso di idee, consciamente o inconsciamente. Usare un moderatore.

635 Metodo

Nel metodo 635, le idee degli altri partecipanti vengono riprese e sviluppate ulteriormente. Questo porta a un miglioramento della qualità delle idee. Il campo di applicazione è quasi illimitato e particolarmente adatto a domande chiaramente definite. Il potenziale di sinergia è particolarmente alto perché il focus è sull'ulteriore sviluppo di altre idee.

Si comincia con sei persone che scrivono idee sul problema che stanno cercando su moduli con sei righe, tre colonne ed entro cinque minuti (da qui il metodo 635). Poi le forme vengono passate in senso orario. In cinque minuti ciascuno, ognuno aggiunge all'idea precedente e la varia. Dopo 30 minuti, il round è completato e le idee possono essere valutate dai partecipanti insieme. Questo riduce il numero di idee a quelle più adatte. Il numero (obiettivo) di partecipanti per questo metodo è sei, ma può essere realizzato anche con meno partecipanti.

Mindmapping

Il Mindmapping attiva la capacità di pensiero visivo-spaziale e permette così un nuovo modo di guardare un problema. L'argomento è mappato in una struttura e può essere ristrutturato a piacere. Si elaborano punti essenziali, si fanno nuove connessioni e si illuminano aspetti secondari. La struttura rimane aperta e può quindi essere integrata in qualsiasi momento.

Un grande foglio di carta e diverse penne colorate sono necessari come materiale di lavoro. L'idea centrale è scritta al centro del foglio. Le nuove idee, che si dispongono a raggiera intorno all'idea iniziale al centro, formano percorsi e catene di associazioni. Questo rivela le connessioni che possono essere discusse e prioritarie. Il Mindmapping può essere sviluppato da soli ma anche in un piccolo gruppo, per esempio su una lavagna a fogli mobili.

Thinking Hats secondo de Bono (Six Thinking Hats)

Il metodo dei sei cappelli offre un altro modo per migliorare le riunioni e strutturare i processi di pensiero. Questo metodo usa dei cappelli, con ogni cappello di un colore diverso, ognuno dei quali rappresenta un ruolo specifico:

• Weiss: Pensiero analitico - Concentrarsi su fatti e requisiti, raggiungere gli obiettivi
• Rosso: pensiero e sentimento emotivo - Concentrazione su sentimenti e opinioni, bisogno di armonia
• Nero: Pensiero critico - Preoccupazione per il futuro, ansia, cerca problemi e aspetti negativi
• Giallo: pensiero ottimista - Qual è lo scenario migliore? Contrappunto al cappello nero
• Verde: Pensiero creativo, innovativo e non convenzionale - nuove idee, creatività, la pratica è in primo piano
• Blu: pensiero ordinato e moderatore - Mantiene una visione d'insieme dei processi e si considera un moderatore

I partecipanti assumono a turno tutti i ruoli menzionati prima, discutono ed esprimono le loro idee secondo il rispettivo ruolo. Il pensiero parallelo si mette in moto. I conflitti sono evitati da ogni partecipante che assume ogni ruolo e tuttavia tutte le posizioni sono considerate.

Sedie pensanti

Il metodo Walt Disney di pensare le sedie consiste in tre ruoli, con lo stesso approccio del metodo dei sei cappelli:

• Il sognatore pensa per immagini, soggettivamente orientato ed entusiasta, è aperto alle visioni degli altri e non è vincolato da regole.
• Il realizzatore assume un punto di vista pragmatico-pratico, pensa a ciò che deve essere fatto e a ciò che è necessario per farlo. Prova le idee del sognatore prima di criticarle.
• Il critico sfida ed esamina le specifiche degli altri, l'obiettivo è una critica costruttiva e positiva, chiedendo cosa è stato trascurato e dove si trovano i rischi.

Mettendo se stessi in una situazione, persona o ruolo, un problema viene visto da diverse prospettive. Questo crea un approccio giocoso alle idee e un'espansione del raggio delle idee attraverso la proiezione su certi ruoli o punti di vista. Sia il metodo dei cappelli pensanti che quello delle sedie pensanti offrono i seguenti vantaggi:

• Creare una distanza dal problema
• Catturare prospettive multiple
• Risolvere le tensioni, prevenire le battaglie di posizione e gli scontri attraverso l'anonimato
• Alta accettazione del risultato

Un elemento essenziale per il successo della raccolta di idee è metterle per iscritto. Una mancanza di minuti può avere un impatto negativo sulla motivazione dei partecipanti e sulla valutazione delle idee. Pertanto, i seguenti punti devono essere osservati:

• Il verbale deve essere tenuto in pubblico, tutte le idee devono essere scritte sulla lavagna a fogli mobili, rese visibili sotto forma di schede o visualizzate con un computer portatile e un beamer.
• Gli errori possono insinuarsi attraverso l'abbreviazione o l'errata interpretazione delle idee. Pertanto, la formulazione dovrebbe sempre essere approvata dal fornitore di idee.
• C'è il pericolo che le idee originali si perdano quando vengono riassunte in un termine generico. L'identificazione concreta delle idee non deve soffrire a causa di un protocollo di parole chiave.
• Tutte le idee devono essere scritte, non ci devono essere filtri o valutazioni da parte del verbalizzante o del moderatore.

Le tecniche di creatività possono essere utilizzate per generare idee che possono poi essere sviluppate in innovazioni. I casi studio hanno dimostrato che le aziende creative di successo non usano una sola misura per aumentare la creatività, ma usano un mix. Anche i corsi di formazione sulle tecniche di creatività fanno parte di questo mix.

Le aziende devono riconoscere i pericoli

La maggior parte delle aziende è consapevole dei pericoli dello stress mentale e investe in misure preventive. Dopo tutto, i dipendenti che sono bravi a gestire la tensione e lo stress sono più produttivi. In tutti i settori, spesso metodi e attività sorprendentemente semplici portano all'obiettivo. Tuttavia, un prerequisito per una gestione di successo della salute e dell'esercizio fisico in azienda è una cultura aziendale adeguata ed esemplare - ad ogni livello!

Una delle aziende del settore dei servizi che promuove attivamente e specificamente lo sviluppo dei talenti, lo sport e la salute preventiva è il gruppo CSD, con sede a Liebefeld BE. La società di ingegneria e consulenza è attiva nei settori dell'ambiente, delle costruzioni e dell'energia, ha 20 sedi in Svizzera e altre 10 in Germania, Belgio, Lituania e Italia. CSD Ingenieure AG, con oltre 500 dipendenti, è uno dei più grandi studi di ingegneria del paese. Con quasi il 10% di apprendisti e tirocinanti, CSD investe nella formazione dei giovani e nel futuro.

Signor Gallati, lei ha lavorato per molti anni sia nel settore privato che nell'amministrazione in posizioni manageriali. Quanto sono importanti i dipendenti sani e in forma per le aziende di servizi e amministrative?

Franz Gallati: Una buona cultura aziendale che si concentra su un'interazione rispettosa e motivante con tutti i dipendenti e gli altri esseri umani è la medicina e la motivazione per una buona performance - sia sul lavoro, nella vita quotidiana o nello sport. Gli stessi principi si applicano ovunque, che sono alla fine la base del successo. Uno dovrebbe venire in ufficio ogni giorno felice e ottimista. A CSD, cerchiamo attivamente di promuovere questo e offriamo una serie di cose per farlo. Questo non solo promuove l'equilibrio mentale e spirituale, i dipendenti in forma e in salute sono più motivati e più flessibili - sotto ogni aspetto.

Quindi il proverbio latino o romano "Mens sana in corpore sano" (In un corpo sano abita una mente sana) si applica più che mai?

È esattamente così! Lo so e lo sento anch'io con ogni anno in più. Una vita sana e moderata nei primi anni e in quelli più giovani aiuta in seguito. Ma dovresti fare almeno mezz'ora di esercizio concentrato tre volte alla settimana. In altre parole, dovresti impegnarti in un'intensa attività sportiva. Belle parole, perché io stesso so che con gli stress e i pericoli professionali e quotidiani di oggi, questo richiede molta disciplina e durezza.

Come ingegnere nel cantone di Schwyz, hai aiutato a progettare alcune infrastrutture e progetti di trasporto. Un bel po' del suo staff di quadri all'epoca erano ottimi atleti (o lo sono ancora). Ha notato delle differenze in termini di resilienza, salute e performance rispetto ai dipendenti meno attivi?

La mia esperienza è che i dipendenti sportivi hanno anche un modo di pensare e di agire cosiddetto sportivo - in altre parole, sono più resistenti, più efficienti e capaci di prestazioni eccezionali. E in più, di solito hanno una sana e necessaria capacità di critica. Questo mi è stato confermato anche da Beat Villiger, medico olimpico svizzero per molti anni, in occasione di un viaggio in autobus che abbiamo fatto insieme a New York. Le persone che fanno sport regolarmente hanno una riserva molto più grande del cosiddetto "stress positivo", che fa bene alla loro salute. Inoltre, ci sono le endorfine, cioè gli ormoni della felicità, che aiutano a ridurre gli ormoni dello stress - con il piacevole effetto collaterale che i sentimenti di felicità sorgono dopo la padronanza di compiti difficili.

Lei è a capo dell'ufficio di Zurigo di CSD. Avete cambiato fronte, per così dire. Cosa distingue CSD in termini di condizioni di lavoro, sviluppo e promozione della salute sul posto di lavoro, cioè l'equilibrio tra lavoro e vita privata?

Il cambio di fronte non è stato un cambiamento o una difficoltà particolare per me come professionista della costruzione. Il secondo punto è una questione importante per noi, che è stata pienamente integrata nell'azienda ed è anche accettata da tutti. Una promozione attiva della salute, buone condizioni di lavoro e una corrispondente cultura aziendale sono componenti fisse della routine quotidiana di CSD. Per esempio, abbiamo una doccia separata nell'ufficio in modo che l'infrastruttura necessaria per l'igiene personale sia disponibile per i dipendenti e gli atleti che vanno in bicicletta in ufficio. Inoltre, abbiamo un gruppo di corsa che entra nello swing sportivo e a volte abbastanza intenso delle cose ogni martedì alla riunione di corsa. E: non credereste ai problemi che a volte possono essere risolti di sfuggita. Infine, è anche importante non solo propagare concetti come l'equilibrio tra lavoro e vita privata sulla carta o sul sito web, ma anche dare l'esempio come capo.

Esercizio contro lo stress

Non sono solo i medici preventivi a consigliare per primi l'esercizio fisico in caso di forte tensione psicologica e stress. David Fäh dell'Istituto di Epidemiologia, Biostatica e Prevenzione dell'Università di Zurigo ha scoperto che l'esercizio fisico regolare, cioè la corsa o la bicicletta, migliora la capacità di spegnere e affrontare lo stress. Fäh aggiunge: "Uno dei principali problemi del mondo del lavoro moderno è che lo stress naturale non può più essere rilasciato. I cacciatori della preistoria avevano vita più facile da questo punto di vista - ma probabilmente solo da questo punto di vista! Anche se erano regolarmente disturbati da animali selvatici, i nostri antenati erano in grado di scaricare lo stress durante gli inseguimenti, soprattutto dopo una caccia riuscita e soprattutto quando mangiavano insieme la preda dopo.

Non è quindi una coincidenza che molti top manager si impegnino spesso in sport di resistenza. L'esercizio intensivo è un equilibrio quasi ideale per il pesante carico di lavoro. Un altro effetto collaterale positivo: le idee e le soluzioni ai problemi vengono spesso con sorprendente facilità durante l'attività sportiva. Ogni azienda deve trovare la strategia giusta per la sua cultura aziendale e la promozione della salute. È tutta una questione di dose e misura. È indiscusso che le misure di promozione della salute riducono le assenze per malattia e altre assenze - e quindi naturalmente aumentano anche le prestazioni lavorative: I dipendenti sani e motivati si identificano con la loro azienda, mostrano più impegno e quindi contribuiscono al successo dell'azienda.

Signor Gallati, si sente dire ovunque: "Come capo, non si può voler piacere a tutti". Cosa ne pensate?

In linea di principio, questo è anche vero. Il personale dovrebbe e deve sapere che non ha un capo che vuole e fa superficialmente il chuming. Ciò che è decisivo è come si affrontano i problemi e le domande dei dipendenti. L'importante è lo stile - e come si possono trasformare le critiche giustificate in qualcosa di positivo e costruttivo, e come si affrontano gli errori. In altre parole: "C'est le ton qui fait la musique!". Naturalmente, un capo deve essere e rimanere capace di imparare.

Riesci a spegnere bene? E come avviene in concreto?

Sì, davvero molto bene - per fortuna! Soprattutto anche a causa delle mie attività sportive. Cerco di fare sport ogni giorno, a volte di più e spesso di più. Mi sono organizzato in modo da pensare alle cose imminenti sulla cyclette la mattina presto, leggere i file e studiare. In questo modo, posso idealmente combinare e unire la salute e il lavoro quotidiano all'inizio della giornata, per così dire. Una dieta sana e un sonno sufficiente sono importanti qui - in altre parole, in ogni situazione della vita e del lavoro: moderati e non eccessivi!

Hai corso la maratona di New York in tre ore qualche anno fa e hai partecipato al Triathlon Inferno di 150 chilometri, con la parte più lunga, quella dei 100 chilometri in bicicletta. Quindi lo sport regolare è importante per te, perché?

Per me, l'attività sportiva è un equilibrio importante e necessario alla vita quotidiana spesso rigida e frenetica del nostro settore. Lo sport e l'esercizio fisico mi danno forza per la vita quotidiana, non solo per le attività professionali. E ha un bell'effetto collaterale: si impara ad affrontare i problemi e le questioni aperte in modo mirato, ad analizzarli e a trovare buone soluzioni.

E ora lei è anche presidente di Swiss Cycling, probabilmente una delle federazioni sportive più difficili da dirigere, dove in due anni ha ristrutturato le finanze dell'organizzazione ombrello del ciclismo svizzero, che era sull'orlo del baratro, ed è stato in grado di riconquistare molta fiducia con un intelligente rinnovamento del personale del consiglio. Come si fa a conciliare tutto questo senza "stress"?

Abbastanza bene, in realtà. Ciò che è ed è stato importante per me è che ho rinunciato ad alcuni altri impegni e appartenenze a club e associazioni per concentrarmi completamente sul mio lavoro e sul lavoro di associazione come presidente di Swiss Cycling. E probabilmente la cosa più decisiva è che mia moglie Bettina mi sostiene pienamente. Questo è tanto più facile perché è anche un'appassionata sportiva e motociclista. È importante per me accettare e fare solo le cose che posso sostenere pienamente e che mi piace fare. Allora di solito non c'è uno stress pericoloso. È come gli hobby: non conosco nessuno che abbia avuto un burnout per questo.

Modello self-service invece di helpdesk

Gli specialisti IT nelle PMI passano molto tempo a risolvere problemi per i clienti e i dipendenti interni. Che si tratti di reimpostare le password o di rendere nuovamente funzionali gli account di posta elettronica bloccati: Per alleggerire lo specialista IT, tali servizi possono essere esternalizzati e presi in carico dallo specialista del cloud. Con la creazione di piattaforme self-service, i dipendenti e i clienti hanno più autonomia e possono eseguire da soli compiti semplici. Questo evita incidenti, riduce i costi e il personale IT può dedicarsi di nuovo a compiti più complessi. Inoltre, vale la pena di esternalizzare il lavoro ad alta intensità di tempo al cloud. Il miglior esempio è la migrazione del server di posta al cloud: il back-up è responsabilità del partner cloud, e l'outsourcing alleggerisce i requisiti di archiviazione interna e riduce la probabilità di un crash del server.

"Managed Cloud" come parola magica

Le piccole e medie imprese spesso impiegano un generalista che si occupa di tutti gli aspetti del cloud. Mancano i soldi per un ulteriore specialista che si occupi della sicurezza, dei grandi dati o del negozio online, per esempio, il che non è senza conseguenze. Le risorse limitate possono significare che in caso di emergenza non è possibile reagire abbastanza rapidamente a una violazione della sicurezza o che i clienti non ricevono il servizio desiderato nel negozio online. È qui che entra in gioco il "Managed Cloud": una soluzione che è perfettamente adattata alle esigenze della PMI ed è sia creata che gestita dal cloud provider. L'azienda dispone di una persona di contatto personale che è disponibile in ogni momento, in modo che possa concentrarsi sul suo core business senza doversi occupare di dettagli tecnici.

Modelli di fatturazione trasparenti

I vantaggi del cloud sono evidenti. Ma ha bisogno di un partner affidabile e competente. È importante che si facciano pagare solo per i servizi effettivamente utilizzati. Questo significa che la PMI acquista solo l'infrastruttura necessaria in modo che l'accesso possa essere assicurato e che i picchi di volume possano essere completamente coperti. Se il carico di lavoro è maggiore, vengono rilasciate risorse aggiuntive e i servizi vengono incrementati. La fatturazione è su base oraria. Qui vale la pena di lavorare con un fornitore di cloud attivo a livello internazionale che può facilmente e istantaneamente fornire le risorse necessarie quando necessario - indipendentemente dal fatto che siano necessarie in patria o all'estero.

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La postura seduta è percepita come un sollievo rispetto alla posizione in piedi. La postura è più stabile da seduti che in piedi. Tuttavia, il lavoro di mantenimento statico può causare problemi alla schiena e al collo. Di conseguenza, fino all'80 % degli impiegati che lavorano con i VDU ogni giorno riportano diversi disturbi di salute come occhi dolorosi, spalle tese o problemi alla schiena. Quindi stare seduti è più per comodità che per salute. Tuttavia, l'organismo umano ha bisogno di movimento per rimanere sano a lungo termine. Da un po' di tempo a questa parte, l'uso di postazioni di lavoro in piedi in ufficio è stato quindi raccomandato. In pratica, è stato dimostrato che anche con mobili da ufficio regolabili ergonomicamente, l'alternanza raccomandata tra seduti e in piedi non avviene quasi mai. Tra le altre ragioni, questo è dovuto al fatto che i dipendenti non hanno le conoscenze per regolare correttamente i mobili, e quelli che non soffrono di problemi fisici non hanno la motivazione o l'accettazione.

Stare seduti per lunghi periodi mette in pericolo la salute

Recenti ricerche sullo stare seduti in ufficio mostrano che i rischi per la salute di una seduta prolungata non sono solo legati alla tensione fisica. Piuttosto, stare seduti per più di quattro ore al giorno ha una serie di conseguenze negative per la salute. Per esempio, il tasso metabolico basale, cioè l'attività metabolica del corpo, la combustione dei grassi e l'attività muscolare nelle gambe, si riduce. È stato dimostrato che questo aumenta il rischio di tutta una serie di malattie gravi come le malattie cardiovascolari, il diabete, il cancro, l'obesità, l'alta pressione sanguigna e l'osteoporosi. Secondo lo stato attuale della ricerca, le conseguenze della seduta prolungata non possono essere compensate dagli sport ricreativi. Di conseguenza, le misure per ridurre i rischi devono essere differenziate tra quelle che riducono o interrompono la seduta prolungata e quelle che mirano a promuovere l'attività fisica. I contributi della ricerca attuale indicano che le misure per promuovere l'attività fisica non possono ridurre contemporaneamente il tempo trascorso seduti.

Alzarsi ogni mezz'ora

Le misure raccomandate per ridurre la seduta prolungata possono essere riassunte come segue: "Alzati, siediti meno, muoviti di più, più spesso! Da un lato, le misure mirano a ridurre il tempo totale trascorso seduti e a passare più tempo in piedi o a camminare. È importante notare che lo stare in piedi non dovrebbe essere statico e non dovrebbe durare più di 20 minuti alla volta, perché altrimenti può avere anche conseguenze fisiche negative. D'altra parte, le misure mirano a interrompere lunghi periodi di seduta - idealmente questo dovrebbe avvenire ogni 30 minuti.

Avviare un cambiamento di comportamento

Le misure per ridurre la seduta prolungata possono essere fondamentalmente divise in due diverse categorie: misure orientate al comportamento e misure orientate alla relazione.

1. Misure comportamentali intendono generare un cambiamento comportamentale negli individui interessati. Questi includono sistemi di incentivi, promemoria, competizioni o auto-impegno e definizione degli obiettivi. Per esempio, si possono affiggere dei manifesti che ricordano ai dipendenti di alzarsi tra una cosa e l'altra. Oppure si possono distribuire dei pedometri, seguiti da una gara a squadre per raccogliere il maggior numero di passi per squadra.
2. Misure proporzionali iniziano con la situazione lavorativa e le condizioni di lavoro. Questi includono, in particolare, aggiustamenti all'infrastruttura e al design dell'ambiente dell'ufficio, come l'uso di scrivanie regolabili in altezza, stampanti posizionate decentralmente o macchine da caffè e distributori d'acqua, così come il design attraente delle scale. Per ottenere la massima efficacia possibile delle misure, le misure comportamentali e quelle orientate alle relazioni dovrebbero essere usate in combinazione.

Sensibilizzare i dipendenti

Un prerequisito importante per il successo delle misure è quello di comunicare la conoscenza che la seduta prolungata è un rischio per la salute. Molte persone non sono consapevoli delle profonde conseguenze negative per la salute di una seduta prolungata. Le persone interessate devono essere motivate a cambiare il loro comportamento e ad accettare le misure utilizzate.

La responsabilità dell'ergonomia non si limita quindi all'arredamento dei posti di lavoro, ma comprende misure regolari per motivare, informare e convincere le persone a comportarsi in modo sano. Qui, oltre alle misure convenzionali di sensibilizzazione attraverso l'informazione e la formazione, sono concepibili anche misure innovative che combinano l'ergonomia e l'efficacia del lavoro: Per esempio, le riunioni in piedi spesso accorciano la durata delle riunioni, e le riunioni mentre si cammina ("walking meetings") stimolano la creatività.

Ufficio federale dello sport http://bit.ly/2fbdhG1

Far stare in piedi la Gran Bretagna http://bit.ly/1pr74CV

ZHAW https://www.zhaw.ch

Istruzione e formazione orientata alle competenze nell'ambiente professionaleGli esseri umani sono curiosi per natura, vogliono svilupparsi e condurre una vita autonoma. Soprattutto nei bambini piccoli, fino a circa sette anni, è facile osservare questa frizzante gioia della scoperta. Se osserviamo più da vicino l'entusiasmo per l'apprendimento dei bambini tra i 7 e i 14 anni, purtroppo scopriamo che spesso qualcosa va storto poco dopo l'inizio della scuola. La scuola può ancora essere un buon posto per mantenere i contatti sociali e scambiare idee tra di noi, ma la classe purtroppo diventa spesso il nemico collettivo. Questo non depone bene per il sistema educativo svizzero. D'altra parte, la Svizzera ha ottenuto un "risultato eccezionale" nello studio PISA 2012, secondo il comunicato della CDPE. Nessun altro Paese europeo ha ottenuto un punteggio medio significativamente più alto della Confederazione Svizzera. Con queste due facce della medaglia - il desiderio di imparare o la frustrazione dell'apprendimento - siamo già al tema centrale: il controllo dell'istruzione e la formazione orientata alle competenze nell'ambiente professionale.

Apprendimento nel tempo

La generazione dei nostri genitori imparava un mestiere e lo esercitava fino all'età della pensione: "Ciabattino, tieni duro", dicevano. La situazione è cambiata radicalmente. Cicli di sviluppo e di conoscenza sempre più brevi, salti tecnologici e innovazioni più rapide, nonché la tendenza alla specializzazione stanno cambiando il nostro mondo del lavoro in modo permanente. I rapidi sconvolgimenti sono il motivo per cui l'esperienza professionale che gli individui acquisiscono nel loro ambiente professionale ha un'emivita sempre più breve. Al più tardi dall'inizio del millennio, la volontà di impegnarsi nella "formazione permanente" è diventata un must per ogni professionista e manager, al fine di "stare al passo" e di essere in grado di sopravvivere sul mercato del lavoro a lungo termine.

Solo una parte dei quarantenni di oggi lavora ancora nelle professioni che ha imparato, si aggiungono nuovi settori di lavoro e scompaiono quelli già conosciuti. La capacità di gestire il cambiamento sta diventando sempre più essenziale per affrontare la vita quotidiana. Per prepararsi a questo, i manager e gli sviluppatori di risorse umane devono diventare esperti di strategie di apprendimento moderne e di cambiamento.

Imparare con piacere in un ambiente professionale

I seguenti sei prerequisiti sono alla base di un apprendimento efficace e piacevole in un ambiente professionale:

1. I contenuti didattici devono rispondere a un'esigenza reale, sia per l'azienda che per il discente.
2. Si dovrebbero imparare solo le cose che possono essere implementate nella pratica professionale in modo tempestivo (l'apprendimento al volo è obsoleto).
3. Si devono trasmettere opportunità di apprendimento e non verità definitive. Questo è importante affinché il partecipante al seminario possa collegare senza soluzione di continuità ciò che ha appreso con le sue esperienze precedenti in modo autodeterminato.
4. Già prima dell'inizio della formazione, si dovrebbero discutere le nuove aree di responsabilità e di lavoro e adattare la descrizione delle mansioni.
5. I dipendenti vogliono un feedback strutturato e tempestivo per orientarsi e svilupparsi ulteriormente. I lavoratori sono in grado di gestire bene anche i feedback negativi, a condizione che la persona che li fornisce dia anche suggerimenti per ottimizzarli.
6. La strategia aziendale deve essere trasparente in tutta la gerarchia. Le persone vogliono conoscere i piani dell'azienda per il futuro e partecipare attivamente alla loro definizione. L'ideale sarebbe che il manager mostrasse le prospettive personali dei dipendenti e che questi negoziassero insieme in linea con la strategia aziendale. In questo modo, l'individuo si sente parte del tutto.

Se si prendono in considerazione solo alcuni di questi punti, l'apprendimento con piacere e l'integrazione delle nuove conoscenze nella vita lavorativa quotidiana sono scontati.

Apprendimento basato sulle competenze

Quando guardiamo le persone al lavoro, possiamo osservare il loro comportamento concreto e l'attuazione delle loro competenze: Li vediamo saldare due travi d'acciaio, preparare un preventivo, progettare una grafica o parlare di conflitti con terzi. Quello che vediamo è il risultato delle loro prestazioni e dei loro risultati concreti. Ciò che accade all'interno delle persone rimane nascosto: il motivo per cui una prestazione viene fornita esattamente con questa qualità non è accessibile all'osservazione. Affinché una persona possa esprimere tutto il suo potenziale, devono essere soddisfatte due condizioni:

1. Ha accesso alle sue conoscenze e competenze accumulate e
2. ha la disponibilità interiore di utilizzare attivamente il suo potenziale per il compito che gli è stato assegnato.

Controllo dell'istruzione nelle aziende

Robert Watermann, un consulente di gestione americano, ha ridotto il controllo dell'istruzione alla seguente formula:

• "Date ai vostri dipendenti un lavoro che richieda loro di sfruttare appieno le loro capacità.
• Fornite loro tutte le informazioni e la formazione necessarie per farlo.
• Spiegate loro chiaramente quali sono i risultati da raggiungere. ... E poi - lasciateli in pace!".

I seguenti passi si sono dimostrati efficaci per un moderno controllo della formazione nelle aziende:

1. Identificazione regolare delle esigenze di formazione e delle competenze aggiuntive desiderate, ad esempio durante le valutazioni annuali.
2. Definire nuove aree di responsabilità e campi di lavoro in cui il dipendente possa utilizzare direttamente le competenze apprese dopo aver completato la formazione.
3. valutare il tempo necessario per la misura di formazione e il trasferimento alla vita quotidiana e, se necessario, ridurre temporaneamente il carico di lavoro.
4. Cercare opportunità di formazione continua adatte a soddisfare le esigenze.
5. Stipulare un contratto con il dipendente.
6. Completare la formazione continua.
7. Riunione finale e consegna al dipendente dell'area di responsabilità ampliata o nuova.

L'educazione si misura con il futuro, non con il passato

Il controllo intelligente della formazione è sempre orientato al futuro e si concentra su ciò che è diventato diverso o più efficiente nella vita lavorativa quotidiana dopo la formazione continua.

Molte aziende, invece, sono ancora orientate al passato. Si guarda ai deficit del dipendente o del manager e ci si stupisce, dopo la misura formativa, che poco o nulla sia cambiato. La risposta è ovvia: il capo e il dipendente si concentrano sugli insuccessi del passato quando scelgono il programma di formazione continua. Pertanto, spesso è necessario costruire una "nuova conoscenza". Sarebbe meglio concentrarsi sulle competenze esistenti che vale la pena mantenere e integrare le nuove conoscenze apprese. Per concentrarsi sulle risorse e meno sui deficit, si potrebbe lavorare con le seguenti domande:

• Cosa ho fatto di buono con le mie attuali competenze fino ad ora?
• Quali competenze aggiuntive sarebbero utili per il mio lavoro attuale e futuro, in modo da poter svolgere il mio lavoro in modo più efficiente ed efficace?
• Quali benefici o vantaggi avrei io, il mio settore e la mia azienda se acquisissi queste competenze?
• Quante risorse (tempo e denaro) siamo disposti a investire io e la mia azienda per acquisire queste competenze?
• Di cosa dovrei essere temporaneamente sollevato in azienda per poter raccogliere le risorse necessarie ad acquisire queste competenze?
• Di cosa devo temporaneamente liberarmi (ad esempio, contatti sociali, hobby) per poter raccogliere le risorse necessarie ad acquisire queste competenze?

Dal punto di vista del dipendente, il desiderio di un programma di formazione continua sostenibile e orientato alle competenze potrebbe essere espresso come segue: "Mostrami gli obiettivi che dovrei raggiungere, accompagnami lungo il percorso, rispecchia il punto in cui mi trovo nel mio processo di apprendimento e sopporta anche se a volte utilizzo percorsi secondari". Lasciatemi prendere le mie decisioni, ma ditemi anche quali conseguenze possono avere le mie decisioni" (adattato da: Bönsch, Kohnen, Möllers et al., 2010, p. 44).

Non guardare ai deficit

Il moderno controllo dell'istruzione, che si concentra su un'istruzione e una formazione orientate alle competenze, non guarda ai deficit, ma alle competenze già esistenti e le recupera. Quanto più la nuova conoscenza da apprendere è vicina all'interfaccia tra conoscenza e non conoscenza, tanto meglio può essere integrata dal partecipante nella sua vita lavorativa quotidiana e non c'è il pericolo di essere sovra o sotto sfida. Con questo approccio, i budget per la formazione vengono utilizzati in modo ottimale con il massimo risultato per il dipendente e per l'azienda.

Seminari sull'esercizio e la nutrizione, formazioni per la resilienza e la prevenzione del burn-out: alcuni manager "ordinano" alcune misure per sostenere la salute e la forma fisica dei loro dipendenti. Questo mi fa pensare: avete mai pensato all'emivita della conoscenza acquisita da un seminario di due giorni? Forse è qualche ora, con fortuna qualche giorno. Dopo quattro settimane al massimo, quello che avete sentito e tutte le intenzioni onorevoli sono di solito finite nel cimitero delle buone intenzioni. Tu stesso e i tuoi colleghi seguite lo stesso percorso di prima. Il foglio con gli esercizi per l'ufficio prende polvere nei cassetti della scrivania, la mela in mezzo viene scambiata di nuovo con la barretta di cioccolato e la bicicletta viene abbandonata in favore dell'auto o dell'autobus e del treno.

Imparare davvero e fare la differenza che possiamo ottenere solo attraverso la pratica costante e l'applicazione regolare! Costruire la forma fisica e mentale o la resilienza, la resistenza ecc. in un seminario è utopico, quindi perché offrire un seminario? Perché affrontate il tema della gestione della salute a metà, anche se volete dipendenti sani e in forma? Una buona gestione della salute sul lavoro è un processo, non una singola misura! Questo processo inizia con la determinazione di dove si trovano effettivamente i problemi fondamentali di voi e dei vostri dipendenti e colleghi. Ci sono posti di lavoro ergonomici? La marea quotidiana di e-mail viene gestita in modo efficace? Gli orari di lavoro sono flessibili e adatti alla famiglia? C'è interesse per un club di corsa aziendale comune, di escursionismo, di canottaggio o altri gruppi sportivi? C'è bisogno di un breve pisolino durante la pausa pranzo? Cosa vogliono e di cosa hanno bisogno i miei dipendenti? Di cosa ho bisogno come manager per diventare più sano e in forma?

Proprio così, Soprattutto come supervisore, devo chiedermi di cosa ho bisogno per diventare più in forma! Si parla spesso della funzione di modello dei manager. Ma è davvero vissuto? Se vuoi approvare o introdurre il pisolino su tappetini o divani in ufficio, dovresti dare il buon esempio! Non guardate male i vostri dipendenti e colleghi quando stendono il loro tappetino, ma partecipate! Partecipa regolarmente alla corsa, al canottaggio o alla camminata! Inizia un gruppo che fa esercizi per la schiena in ufficio durante una pausa di 10 minuti. Incoraggia le persone a pranzare insieme e a sedersi con loro. Quindi il mio consiglio: partecipate! Niente è più efficace della gestione della salute vissuta insieme. Un gruppo è anche meno propenso a lasciare che la nuova iniziativa si addormenti, purché l'obiettivo fissato sia concreto.

La mia esperienza mi ha insegnato: Se il capo non viene coinvolto, potete scordarvelo. Tuttavia, trovo spesso che il tema della gestione o della promozione della salute sia veramente accompagnato e iniziato dall'alto solo in casi eccezionali. Non lasciatelo solo al desiderio di "impiegati più efficienti" o a un "ordine" di un formatore o di un capo seminario. Prendete l'iniziativa come manager e stabilite un programma che sia accompagnato per almeno sei mesi! Allora c'è la possibilità che un vero cambiamento abbia luogo. E non solo secondo il motto: BGM = per favore dipendenti sani! Fare del tema della salute un vero compito di gestione, come dice già il nome stesso "Occupational Health Management". Alla fine, tutti ne beneficiano: lavorare in modo sano e in forma è molto più efficace.

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Il lavoro indipendente è difficilmente promosso nell'insegnamento frontale. La mancanza di motivazione per l'autoapprendimento è aggravata dalla "trascuratezza delle abilità sociali". Eppure ci sono poche variazioni o deviazioni da questa forma di insegnamento nei corsi e nelle scuole professionali. Certamente: l'insegnamento frontale e le presentazioni hanno la loro giustificazione, perché possono essere utilizzati per trasmettere contenuti semplici in modo rapido ed efficace. Le lezioni di gruppo e le attività di squadra come alternativa non possono essere utilizzate ovunque. In questo caso, i giochi di allenamento sono un grande arricchimento.

Apprendimento olistico

I giochi di formazione, chiamati anche metodi di formazione interattiva, sono molto facili da incorporare nell'insegnamento frontale perché sono piccole unità interessanti che sono divertenti e coinvolgono tutti i partecipanti nell'argomento della lezione. Sono lo strumento preferito per aggiungere varietà alle lezioni. Un buon educatore dovrebbe innescare qualcosa e non annoiarsi. I giochi di formazione aiutano a sostenere un buon formatore o facilitatore: Per trasmettere qualcosa in modo sostenibile, l'interazione degli aspetti cognitivo-intellettuali con quelli fisicamente vissuti e affettivo-emozionali è elementare. Si tratta di un apprendimento olistico orientato ai processi di apprendimento individuali. Fondamentalmente, non è altro che "imparare con la testa, il cuore e la mano". Un concetto postulato dall'educatore svizzero Johann Heinrich Pestalozzi già dal 1746 al 1827. I giochi di allenamento funzionano perché sono orientati all'azione e all'obiettivo e coinvolgono la testa, il cuore e la mano.

Usa il cuore e la mano

Abbiamo bisogno della testa nell'apprendimento. "L'unico scopo di un'attività è quello di dare luogo a un debriefing. L'apprendimento non avviene durante l'attività, ma durante il suo debriefing nella fase di riflessione", dice Sivasailam Thiagarajan, l'inventore dei Training Games. Per questo motivo, tutte le attività sono orientate all'azione e agli obiettivi e servono come base per il debriefing. Abbiamo bisogno di cuore e mano nell'apprendimento. La sola comprensione non è sufficiente. Dobbiamo prima sperimentare qualcosa per poi viverla. Divertirsi mentre si impara è auspicabile, perché se i nostri sensi sono indirizzati a livello emotivo, ricordiamo più a lungo. Testa e cuore giocano nella mano, la mano nel cuore e nella testa.

La formazione orientata all'azione innesca processi di apprendimento che si concentrano sull'esperienza, la scoperta, l'esplorazione, lo scambio e la riflessione. Una ricetta per questo è offerta dal I metodi di formazione interattiva di ThiagiIl lavoro riguarda la testa e la mano - con il coinvolgimento del livello emozionale.

Attività fisica e lavoro mentale

Vediamo come funzionano questi giochi con due esempi concreti:

Il gioco chiamato "35" può essere usato per trovare una definizione, una buona risposta o per promuovere lo scambio su un argomento. Per fare questo, tutti gli studenti ricevono una scheda di moderazione. Per esempio, se l'argomento è la "conoscenza", l'insegnante fa una domanda aperta, come: "Scrivi la tua definizione di conoscenza sulla carta". Dopo che tutti hanno scritto la loro definizione, gli studenti camminano per la stanza e scambiano le carte con ogni persona che incontrano. Così, la loro carta è da qualche parte. Al segnale, gli studenti si fermano e si raggruppano a coppie. Le due risposte vengono confrontate e si può dare un totale di 7 punti per squadra di due (cioè 0 e 7, 4 e 3), a seconda dell'utilità della risposta. Questi punti sono scritti sul retro di ogni carta. Camminare, scambiare le carte e segnare sono ripetuti altre quattro volte. Dopo il quinto turno, i partecipanti sommano i punti sulla carta che hanno attualmente. L'allenatore annuncia che sta contando alla rovescia da 35 (punteggio massimo) e quando un partecipante ha il punteggio corrispondente, legge la carta. Di solito le prime 3 o 5 risposte vengono lette e possono essere incorporate nella lezione. In questo caso, le definizioni dei partecipanti di "Cos'è la conoscenza?" possono essere confrontate con la definizione del formatore e le differenze possono essere discusse.

Durante questa attività, i partecipanti sono intensamente impegnati con la domanda posta, poiché due risposte sono direttamente confrontate ogni volta che vengono valutate. Oltre all'attività fisica, c'è un lavoro di gruppo tra due persone. I partecipanti si conoscono meglio e prendono una decisione insieme. Inoltre, il loro contributo viene utilizzato.

Costruire uno slancio competitivo

Il gioco "Teaching Quiz" può essere usato come gioco di ripetizione dopo una fase teorica più ampia. I partecipanti vengono divisi in due gruppi e viene dato loro il compito di elaborare due domande chiuse e una domanda aperta per l'altro gruppo. La base è il materiale appena trattato. Dopo che le domande sono state definite, il primo gruppo inizia con le due domande chiuse. L'altra parte riceve un punto per ogni risposta corretta. Ora il secondo gruppo fa le sue domande chiuse e la sua domanda aperta. La risposta alla domanda aperta non può essere cercata nel materiale didattico ed è quindi valutata dalla parte richiedente con un massimo di tre punti. Ora il primo gruppo pone la sua domanda aperta e valuta la risposta. Questo - forse - determina un vincitore.

Lo scopo di questa attività è di avere una forma di revisione interattiva. Per poter fare domande chiuse, il materiale deve essere rivisto. Per la domanda aperta, l'ulteriore sviluppo avviene in base all'argomento.

Ponte verso ciò che è stato appreso

In entrambi gli esempi, è importante prendere tempo per riflettere sul processo e sul risultato, cioè scegliere una forma adeguata di debriefing. Il debriefing ancore ciò che è stato imparato nella memoria dei partecipanti, mentre il gioco stesso forma il ponte verso ciò che è stato imparato.

Anche questi due semplici esempi mostrano la facilità con cui nelle lezioni, nelle riunioni e nei workshop tutti i partecipanti sono coinvolti e quindi attivati e possono contribuire con le loro opinioni e i loro contributi in modo giocoso. L'esperienza ha dimostrato che i giochi di allenamento hanno effetti costantemente positivi. L'allenatore corre un certo rischio perché non tutte le parti di questi giochi possono essere controllate. Ma non c'è sostituto per l'effetto positivo e creativo che si verifica in classe o in riunione.

Signor Keller, la figura di Papa Moll non può essere trascurata al Thermalbad Zurzach. Come è nato questo legame?

Dominik Keller: Ecco come è andata: La creatrice di Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, fu incaricata da Pro Juventute nel 1952 di sviluppare dei fumetti. Viveva nelle vicinanze e da allora le sue storie hanno ispirato giovani e meno giovani. Le nostre radici comuni hanno fornito l'impulso per una cooperazione. Nell'area balneare dei bambini, ad esempio, abbiamo ripreso il tema di Papa Moll. Accanto al ristorante si trova il Museo di Papa Moll, che piace a grandi e piccini: sono esposti i colori e i pennelli originali di Edith Oppenheim-Jonas e, naturalmente, non manca il libro abbinato "Papa Moll va a nuotare".

Chi dovrebbe visitare le terme di Zurzach e perché?

Tutti coloro che cercano riposo e relax e vogliono divertirsi. I padri originari delle terme volevano offrire un bagno al popolo. Siamo rimasti fedeli a questa idea di base. L'ingresso costa solo 19 franchi per due ore e i nostri ospiti possono utilizzare tutte le strutture. Quello che un tempo era un bagno per il popolo, oggi è un'oasi di benessere per la gente.

Signor Keller, qual è la sua visione?

In poche parole: vogliamo essere il numero 1 come centro termale di benessere e diventare così il fornitore totale di una destinazione di salute e relax per tutta la famiglia: Per esempio, il padre fa un controllo del metabolismo, i bambini si divertono con papà Moll e la madre si lascia coccolare nell'area cosmetica. L'obiettivo di tutti noi dovrebbe essere quello di mantenere la qualità della vita anche in età avanzata. Ci muoviamo così velocemente che non sentiamo più il corpo e la mente. Ma sdraiarsi nell'acqua a 36 gradi ha grandi effetti e fa riemergere i ricordi del periodo prenatale, quando eravamo sdraiati nel liquido amniotico. Questa conoscenza è nuova, siamo ancora all'inizio, ma gli effetti sono sorprendenti.

Parliamo un po' della sua carriera. Perché è diventato commerciante tecnico 20 anni fa?

I miei colleghi avevano iniziato un anno prima e da allora non facevano altro che parlare bene del TC. È così che sono entrato in gioco. Ma anche gli insegnanti erano "fan"! Il docente di VWL, ad esempio, ha sempre ritagliato un articolo dal giornale "Cash", che poi abbiamo trattato. L'associazione Anavant è riuscita a fare di noi dei fan! Questo è certamente dovuto anche al fatto che l'esame è difficile e l'orgoglio è grande per tutti coloro che lo superano.

Che cosa ha fatto nei primi anni dopo il TC?

Ho fondato una società di consulenza e un'azienda nel settore dei solarium e del benessere. Grazie al TC, è stato più facile creare ogni azienda, e la formazione mi ha dato molta sicurezza per l'impegnativa gestione aziendale.

In che modo l'affare TK di allora influenza la sua attuale funzione di amministratore delegato?

Il vantaggio di tutti i TC è la visione olistica. Questo perché i TC hanno usufruito di una formazione pratica in precedenza. Questo è anche il mio caso. Posso parlare con tutti i 135 dipendenti ad altezza d'uomo, anche se non sono uno specialista in nulla - non è necessario come amministratore delegato. L'attuale lavoro mi è stato offerto perché volevo vendere attrezzature per il fitness alle terme per qualche migliaio di franchi come lavoratore autonomo. Ma come TC, potete vedere e pensare fuori dagli schemi. Per questo non ho proposto attrezzature per il fitness, ma un concetto. L'accoglienza è stata positiva e, sebbene non avessi ancora 30 anni e fossi quindi troppo giovane, ho accettato la sfida con il TC alle spalle. Inizialmente pensavo di essere coinvolto per 2-3 anni, ma ora sono diventati 17 anni.

Ricorda ancora l'esame TC?

Sì, soprattutto l'atmosfera nervosa che si respirava in quella grande sala a Basilea. La sera eravamo così frustrati per le domande difficili che siamo saliti sul tetto dell'hotel e da lì ci siamo buttati in piscina! La gente deve aver pensato che fossimo dei suicidi!

Ci sono ancora situazioni nella vostra vita quotidiana di oggi che potete collegare con l'addestramento della TC?

Ci sono sempre. In realtà, ogni volta che ci sono cose da mettere in discussione, domande da formulare e argomenti su cui riflettere.

Chi pensa che dovrebbe fare il TC?

In realtà chiunque abbia una buona formazione tecnica di base e voglia diventare un lavoratore autonomo o aspirare a una posizione manageriale. Il nostro Paese oggi ha troppi specialisti e pochi generalisti che vedono il quadro generale. Grazie alla TC, le interrelazioni tra tutte le specialità diventano più tangibili e realizzabili. Grazie alla formazione pratica, gli studenti di TC beneficiano fin dall'inizio della loro formazione del collegamento tra teoria e pratica.

Pensate di poter superare l'esame di TC oggi con un voto 4 su due piedi?

Non lo so, all'orale probabilmente me la caverei bene, ma per iscritto non più (ride).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANTE http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller è entrato a far parte di Thermalbad Zurzach AG come direttore generale nel 1998. Ha fatto crescere l'azienda dai 45 dipendenti di allora agli oltre 135 di oggi. In totale, in questo periodo sono stati investiti oltre 40 milioni di franchi svizzeri. L'ex lattoniere di aerei ha conseguito il diploma federale nel 1995.

La sostenibilità sta a cuore a Dominik Keller. Sotto la sua guida, ad esempio, è stato possibile rinunciare completamente al riscaldamento a olio delle terme di Zurzach e quindi a più di un milione di litri di olio da riscaldamento all'anno. Invece, un impianto ecologico a cippato fornisce energia, che viene abbinata al recupero del calore. Come filiale, Thermalbad Zurzach gestisce l'esclusivo Airport Fitness & Wellness Centre dell'aeroporto di Zurigo e un nuovo progetto a Baden, sempre con la filosofia "dalle persone per le persone".

"Oggi la leadership non può più limitarsi a dare istruzioni. Deve impegnarsi in processi aperti. La chiave del successo sta nella performance congiunta", dice il Prof. Dr. Peter Kruse, consulente tedesco di management e professore onorario.

È necessario un cambiamento di pensiero e di comportamento

Squadre, gruppi di lavoro e di progetto sono diventati i pilastri delle organizzazioni di successo. Le relazioni di lavoro sostenibili tra i membri del gruppo devono svilupparsi e sono prerequisiti obbligatori per il successo del raggiungimento dei risultati - tuttavia, possono essere pianificate e influenzate solo in misura limitata. Inoltre, le costellazioni dei diversi gruppi stanno diventando sempre più complesse, le simmetrie di potere più contorte, le composizioni delle squadre più volatili e limitate nel tempo. Questo porta a situazioni difficilmente prevedibili e solleva molte domande per i leader.

La leadership è indubbiamente diventata più esigente e richiede un cambiamento di mentalità e di comportamento. Secondo il fornitore di servizi per il personale Hays, la leadership moderna segue nuovi modelli. Coinvolge di più i dipendenti, li coinvolge attivamente e li mette in rete, gestisce i gruppi e utilizza l'energia che ne deriva in modo positivo per le persone e l'organizzazione. Così, la competenza sociale (78 % degli intervistati) ha la massima priorità per i leader. Chiunque lavori con i gruppi sa che si tratta di una rete complessa e dinamica di relazioni che richiede nuovi comportamenti di leadership.

Capacità di leadership contemporanea

Le indagini attuali mostrano che le organizzazioni e le persone oggi non hanno bisogno di più o meno leadership rispetto al passato. Piuttosto, c'è bisogno di una leadership che allinei il suo ruolo allo zeitgeist attuale. Il successo della cooperazione nei gruppi non dipende solo dalla leadership, ma dall'intera capacità di interazione e cooperazione di tutti i membri del team. Ogni volta che le persone lavorano insieme, avvengono processi complessi e dinamici di gruppo. Questi hanno luogo a un livello più profondo di quello fattuale e influenzano il risultato complessivo del lavoro di squadra - positivamente o negativamente. Il fattore decisivo da parte della leadership è come e con quale comprensione dirige un gruppo. Si tratta dell'equilibrio tra il controllo attivo e lo sviluppo dei poteri di autocontrollo del gruppo.

Se la leadership riesce a percepire, comprendere e utilizzare in modo produttivo le dinamiche e i giochi di potere di un gruppo, può produrre squadre di alto livello e ottenere benefici in termini di prestazioni come l'impegno condiviso, l'identificazione con il compito e la soddisfazione. Per questo, le persone hanno bisogno di significato, autonomia e relazioni di sostegno. Le PMI in particolare hanno una grande opportunità di distinguersi dai concorrenti - specialmente le grandi aziende - nel mercato del lavoro. La sola dimensione dell'azienda rende più facile coinvolgere un gran numero di dipendenti, metterli in relazione tra loro e trovare insieme il grado di autonomia che porta al massimo rendimento. Il significato non è dato dal leader - emerge attraverso il processo comune. Questo richiede che i leader abbiano un atteggiamento positivo verso le persone e che siano capaci di impegnarsi nel processo del gruppo.

La domanda è se la vecchia generazione di leader può ancora soddisfare le esigenze di oggi. La risposta è: sì. Perché il comportamento può sempre essere adattato, e il cervello umano può adattarsi a cose nuove. Anche qui, dipende dall'atteggiamento di base positivo.

Sfruttare la dinamica della squadra

L'esperienza dimostra che calibrare il proprio comportamento di leadership non è possibile né in una stanza tranquilla né imparando le teorie di gestione tradizionali. Invece, si tratta della personalità di leadership dei leader stessi.

La formazione dinamica di gruppo è una forma di apprendimento adatta ai leader. Si differenziano da altre formazioni perché non usano ricette standard. Invece, promuovono lo sviluppo dell'efficacia personale e rafforzano la competenza diagnostica per la gestione sensibile dei gruppi. Forniscono conoscenze concettuali e allenano la competenza dell'azione pratica. Ciò che è speciale in questa forma di apprendimento è che la separazione altrimenti abituale tra esperienza (emozione) e cognizione (conoscenza) viene eliminata. I leader possono sperimentare il comportamento personale e la propria efficacia tra pari, esaminare il comportamento di leadership conscio o inconscio, affrontare atteggiamenti e comportamenti e fare esperienza con nuove pratiche di leadership. Infine, le abilità utili vengono rafforzate, le strategie funzionali vengono mantenute e quelle meno utili vengono adattate o abbandonate.

La leadership è e rimane decisiva per il fatto che le organizzazioni diventino luoghi di lavoro buoni o cattivi, che le persone nelle organizzazioni sperimentino gioia e significato o demotivazione e disorientamento. La formazione dinamica di gruppo è un modo per avviare cambiamenti interiori che aumentano la comprensione di se stessi e degli altri nel compito di leadership. Questo porta a risultati migliori con meno sforzo e più efficacia. Coloro che possono affrontare la complessità e condurre con determinazione ed energia hanno un tempo più facile. Così, il tipo di leadership rimarrà un fattore competitivo decisivo in futuro.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Eventi per i clienti come mezzo di employer brandingNell'executive summary di uno studio della Family Business Foundation e dell'Università di Berna, si dimostra che le persone che rispettano le tradizioni, le norme sociali e un alto senso di responsabilità valutano il lavoro nelle imprese familiari più positivamente di coloro che cercano potere, prestigio e uno stile di vita edonistico. Questa constatazione è l'opportunità per le aziende più piccole di essere in grado di reclutare dipendenti e specialisti con una formazione eccellente. Le piccole o medie imprese hanno quindi un prezioso USP per il reclutamento del personale rispetto alle grandi aziende.

Obiettivi di carriera

La buona formazione e la volontà di eccellere non sono presenti solo tra i "giovani selvaggi". Anche i dipendenti più orientati alla tradizione hanno obiettivi di carriera simili, ma apprezzano un ambiente che non interferisca con i loro obiettivi e desideri professionali e personali. Questo include un orario di lavoro flessibile e la co-determinazione nel lavoro e nello sviluppo del prodotto. Altrettanto importante è l'apertura del management al cambiamento e alla formazione continua in relazione agli obiettivi dell'azienda, al fine di padroneggiare insieme le sfide future.

Informare il mercato del lavoro

Per compensare lo svantaggio di essere conosciuti come una grande azienda, è essenziale costruire un marchio come datore di lavoro (employer branding) nel mercato del lavoro. Identificate i vostri valori insieme al personale e verificate la realtà vissuta nell'azienda intervistando i dipendenti o anche con un gruppo di prova esterno. Informare il mercato del lavoro sui valori in cui vivete, i punti di forza e le caratteristiche speciali della vostra azienda. Solo se il mercato del lavoro li conosce, la realtà vissuta e la vostra reputazione coincidono, le persone altamente istruite ma attente ai valori saranno interessate alla vostra azienda. È necessario creare eventi tangibili per trasmettere in modo credibile l'ambiente di lavoro positivo nella vostra azienda. Questo viene fatto preferibilmente in piccoli eventi specializzati che permettono il contatto personale con la direzione e i futuri impiegati. Tali eventi non sono solo adatti per il reclutamento di professionisti, ma anche per le indagini sui servizi e la ricerca dei bisogni futuri dei vostri clienti.

Evento invece di annuncio di lavoro

In questi eventi ben strutturati, la direzione ha l'opportunità di presentare l'azienda, la cultura e i desideri di competenze sociali e professionali dei top performer. Nei successivi colloqui individuali con i rispettivi manager di linea, si può rispondere alle domande professionali. È risaputo che è più efficace discutere delle condizioni di lavoro, dei prodotti o dei servizi con gli interessati che mettere un annuncio di lavoro ben formulato. Questi eventi sono di solito più economici degli incarichi di ricerca professionali esterni. Inoltre, si ottengono prime impressioni sulle parti interessate e si riceve una qualità molto migliore delle domande in arrivo. In questo modo, vi assicurate dipendenti che apprezzano valori come la responsabilità, l'integrità e l'onestà e rafforzate così il vostro marchio come azienda a lungo termine. Quindi, quando riempite il prossimo posto vacante, confrontate non solo le conoscenze professionali e l'esperienza, ma anche l'atteggiamento di base dei candidati alla vostra politica aziendale, perché gli impiegati con un'alta pretesa di potere possono molto rapidamente indebolire i valori della vostra azienda a causa dei loro obiettivi di carriera egoistici.

Le PMI guadagnano in attrattiva

Con le aspettative incerte per il futuro, le aziende piccole e medie guadagnano significativamente in attrattiva rispetto alle aziende con alti salari e carriere veloci a causa della loro alta stabilità e dell'ambiente di lavoro accogliente. Quindi usa attivamente tutte le opportunità per stabilire la tua azienda come un marchio attraente sul mercato del lavoro.

Un esempio: secondo la nostra visione del mondo odierna, la Terra è una sfera leggermente appiattita. Nel Medioevo dominava il paradigma della terra come disco. All'epoca, i capitani delle navi sceglievano le loro rotte sulla base delle carte nautiche, che erano modellate da questa visione del mondo. La conseguenza: i capitani evitavano i confini del mondo per non rischiare di precipitare con la loro nave nell'abisso del nulla - un interessante effetto di un modello sulle nostre azioni. Ciò solleva la questione di quali implicazioni abbiano i modelli odierni sulle decisioni dei leader?

Che cos'è un modello?

In sostanza, un modello rappresenta sempre una sezione della realtà. È una rappresentazione astratta e concettuale di un sistema reale. Pertanto, un modello è sempre di natura teorica. Una questione decisiva nella selezione e nella valutazione dei modelli è se essi spiegano in modo coerente uno stato di cose, se forniscono utili approfondimenti o se consentono una prognosi che si traduce in utili raccomandazioni per l'azione. In questo senso, un modello è sempre anche di natura pratica.

Quanto spesso utilizzate i modelli?

I primi risultati sulla frequenza di utilizzo dei modelli permettono di dividere le risposte dei manager in tre gruppi. Il primo gruppo ritiene che i modelli di supporto alle decisioni siano usati raramente e solo in situazioni specifiche. Il secondo gruppo percepisce i modelli come costrutti teorici di scarsa utilità pratica, raramente applicati. Il terzo gruppo collega i modelli in particolare all'uso regolare di strumenti di pianificazione come SAP, Excel o MS Project. Tutte le risposte sono corrette. Tuttavia, ognuno di essi presuppone un certo concetto di modello, piuttosto limitato. Pochi sanno che usiamo i modelli ogni giorno.

Quali modelli utilizzate e in che modo?

Alla domanda su quali modelli utilizzino, gli studenti di economia aziendale dell'Università di Scienze Applicate di Berna hanno citato come esempi i modelli di contabilità o di ciclo economico, il modello di gestione di San Gallo o i modelli matematici. Questo elenco rivela diversi tipi di modelli. Le quattro distinzioni più frequentemente utilizzate sono modelli espliciti contro modelli impliciti e modelli statici contro modelli dinamici.

Un modello esplicito è il più vicino alla comprensione quotidiana di un modello. Sono rappresentazioni concettuali di uno stato di cose reali che esistono al di fuori di una persona (ad esempio, illustrazioni semplificate di un'automobile). Al contrario, ci sono modelli impliciti, che esistono sempre e solo nelle persone. Il termine modello mentale chiarisce la relazione del tipo di modello con gli individui. Un modello mentale contiene le nostre logiche e ipotesi individuali su specifici fattori di effetto e relazioni causali. Li usiamo per valutare le conseguenze delle misure. I modelli espliciti funzionano sempre e solo come fornitori di informazioni per la creazione e il miglioramento dei modelli mentali interni.

Modelli prevalentemente statici

La maggior parte dei modelli utilizzati nell'amministrazione aziendale sono di natura statica. Sono relativamente poco costosi da creare, facili da usare e di solito veloci da imparare. Esempi sono il Modello di gestione di San Gallo, il Modello di motivazione di McGregor o il Modello delle 7 S di McKinsey. Vengono utilizzati per analisi trasversali, cioè per creare immagini fisse degli stati. La dimensione "tempo" non viene presa esplicitamente in considerazione. I modelli dinamici si differenziano per il fatto che considerano esplicitamente la dimensione del tempo. Sono stati creati per rendere comprensibili e quindi influenzabili i cambiamenti nel tempo. In relazione alle esigenze della realtà, i modelli dinamici sono raramente applicati. Spesso si adottano misure a breve termine per ottimizzare le situazioni, che si traducono in effetti negativi a lungo termine. Perché vengono utilizzati soprattutto modelli statici, quando presentano gli svantaggi di cui sopra? La risposta sta probabilmente nel numero esiguo di persone in grado di comprendere, applicare e criticare i modelli dinamici. Questo modello di competenza non viene insegnato sistematicamente nell'istruzione superiore. I feedback e i ritardi temporali sono largamente ignorati e gli utenti seguono quindi una visione del mondo fondamentalmente limitata, come le precedenti carte nautiche dei capitani di nave.

Per quale scopo utilizzate i modelli?

I modelli vengono utilizzati per supportare il processo decisionale. Aiutano a strutturare il proprio pensiero e il proprio approccio. Nel contesto di un'analisi, servono come mappa per orientarsi. Permettono di collocare i dettagli in relazione al quadro generale o di comprendere i dettagli nel loro contesto. Promuovono la formazione di un linguaggio comune ("unité de doctrine") negli organi di gestione e nelle aziende. Questo aumenta la capacità di agire. In sintesi, si può affermare che l'uso di modelli espliciti statici e soprattutto dinamici rende i manager migliori pensatori, motivo per cui i modelli sono anche chiamati strumenti di pensiero. Forniscono la base per le decisioni e quindi influenzano la competitività delle aziende. I modelli superiori costituiscono il vantaggio competitivo del futuro.

Quanto spesso vengono interrogati i modelli?

Secondo le dichiarazioni degli studenti Executive MBA, le decisioni sui modelli sono raramente messe in discussione una volta prese. Questo nonostante la necessità di poter esaminare i modelli attuali per verificarne l'adeguatezza, l'utilità e la pericolosità sia in continuo aumento. Per competenza del modello non si intende una valutazione del tipo "il modello non è applicabile alla nostra azienda", ma la competenza di massimizzare l'utilità di un modello bilanciando i pericoli della sua applicazione. Questo è importante perché i potenziali pericoli dei modelli di solito non vengono riconosciuti. Spesso gli utenti non sono consapevoli delle ipotesi di base di un modello. Questo dovrebbe essere creato attraverso studi universitari. Attualmente gli studi tendono a essere riempiti "di modelli", mentre il tema "dei modelli" non viene affrontato e insegnato a sufficienza.

I leader con competenze modello sono fondamentali per la sopravvivenza delle aziende

Il modello "la Terra è un disco" presupponeva un pericolo ("schiantarsi nelle profondità ai margini del disco") che non esisteva nella realtà. Ciò impediva ai capitani di scegliere una rotta marittima più breve tra due punti, se questa portava la nave pericolosamente vicina ai confini del mondo. Il modello ha quindi limitato le possibili prestazioni dei capitani. Trasferiamo ora questa intuizione ai modelli di gestione aziendale: i modelli statici presuppongono che non possano sorgere pericoli dovuti al passare del tempo. Tuttavia, i manager esperti confermano che i pericoli reali nella vita aziendale di tutti i giorni derivano soprattutto dagli sviluppi dinamici.

Università di Scienze Applicate di Berna https://www.bfh.ch

Info: Le sfide dinamiche in un'economia globalizzata sono in forte aumento. Paradossalmente, però, i modelli dinamici vengono insegnati meno spesso. Il gruppo di ricerca "Strategy and Simulation Lab" dell'Università di Scienze Applicate di Berna sta già dando un contributo innovativo alla sensibilizzazione. I modelli dinamici sono sviluppati e applicati nei corsi per promuovere il pensiero modello e costruire la competenza del modello.

Molti credono che più esperienza porti a più conoscenza e più competenza. Questo non è necessariamente il caso. Se una persona usa sempre le stesse conoscenze e routine, allora la persona diventa solo più esperta, ma non un esperto. I consulenti che implementano sempre lo stesso tipo di progetti diventano migliori nell'implementazione, ma non necessariamente più competenti. Per diventare un esperto, due cose sono importanti:

• Prima: provare consapevolmente cose diverse e
• In secondo luogo: per imparare specificamente dai risultati.

Non esperti

Prendiamo un esempio così banale come l'uso dei pacchetti per l'ufficio. La maggior parte degli utenti ha molta familiarità con i programmi e può elaborare i propri compiti rapidamente e con buoni risultati. Questo significa che questi utenti sono esperti? Niente affatto. La maggior parte degli utenti conosce solo alcune funzioni e non sa come potrebbero risolvere i loro compiti in un altro modo, a volte con un'efficienza notevolmente superiore. Poiché la solita procedura funziona sufficientemente bene, non si prova nulla di nuovo e non si impara nulla di nuovo. Il presunto feedback positivo che queste persone ricevono li trae in inganno. Credono di essere competenti e di avere tutto sotto controllo. L'esperienza che "le cose vanno così bene" porta a un'illusione di controllo, una sopravvalutazione delle proprie capacità e può contribuire a una sproporzionata fiducia in se stessi.

Esperti

Al contrario, gli esperti imparano costantemente testando sistematicamente nuove possibilità e imparando dai risultati, dai successi e dai fallimenti. Il feedback mostra quali approcci hanno successo e quali no. Ci permette anche di vedere quali altri fattori sono cruciali per il successo. Prendete i musicisti eccezionali, per esempio: non solo hanno una formazione molto lunga alle spalle, durante la quale di solito hanno cercato specificamente il feedback critico di altri musicisti eccezionali. Piuttosto, provano costantemente nuove possibilità. Sperimentano come potrebbero interpretare un pezzo in modo diverso e forse anche migliore o più interessante. Il fatto che siano maestri del loro mestiere non significa che si affidino al collaudato. Poiché si espongono sempre alla possibilità di fallire, imparano cosa li rende vincenti e dove si trovano i loro limiti. Questo riduce il pericolo di sopravvalutare le proprie capacità e di aggrapparsi a un'illusione di controllo.

Trappole per pensare

Le trappole del pensiero sono una conseguenza di come percepiamo, pensiamo, impariamo e sentiamo. Sono il risultato dei nostri processi mentali. Di norma, non siamo consapevoli di questi processi, ed è per questo che di solito non è riconoscibile nella vita quotidiana quando ci manovriamo in una trappola del pensiero. Conoscere i fenomeni dell'errore di pianificazione e dell'illusione di controllo e sapere che le persone si sopravvalutano sistematicamente non le protegge dalle trappole del pensiero. Quanto pensano di essere bravi nel loro lavoro? La mia ipotesi è che la maggior parte si valuta come media o superiore alla media. Che influenza ha sui risultati del suo lavoro? La maggior parte probabilmente assume un'influenza da grande a completa. Poi considera quale influenza hanno il tuo supervisore e i suoi clienti su quello che fai e come valutano i risultati del tuo lavoro. Quanto pensa che siano esperti nel loro campo di lavoro? Poi chiedetevi quando è stata l'ultima volta che hanno provato un nuovo approccio, un nuovo modo di fare le cose, anche se erano scettici.

Per riconoscere le trappole del pensiero ed evitarle, dobbiamo interrogare attivamente noi stessi e le nostre azioni ancora e ancora.