Si cercano soluzioni nell'area della leadership: Numerosi studi hanno dimostrato che il comportamento della leadership è uno dei fattori più importanti che influenzano la salute dei dipendenti. I manager possono avere un impatto significativo sulla salute e sulle prestazioni dei loro dipendenti: Da un lato, attraverso il loro comportamento diretto di leadership, e dall'altro, esercitando un'influenza positiva sulle condizioni di lavoro.

Quanto lavoro extra dovranno fare i manager se vogliono condurre in modo sano? La buona notizia è che non cambia molto per i buoni leader! Perché una leadership sana si basa su una buona leadership. I sondaggi e le ricerche mostrano chiaramente quali sono i fattori che favoriscono la motivazione e la performance. Il fondamento di una leadership sana è formato da un comportamento di leadership orientato ai risultati e ispiratore. Questo è indipendente dal settore.

Comunicare in modo chiaro e onesto

Una buona leadership si basa su un comportamento caratterizzato da una comunicazione chiara e onesta, feedback differenziati, lodi e critiche costruttive. I buoni leader riescono anche a motivare e ispirare la loro forza lavoro trasmettendo un significato e mostrando prospettive entusiasmanti per il futuro. Un buon leader ama le persone e ha un atteggiamento di apprezzamento. Questo è dimostrato da un generale interesse e attenzione per i dipendenti. Ha fiducia nei suoi collaboratori e concede loro autonomia e spazio di manovra. Anche la risoluzione dei conflitti orientata agli obiettivi fa parte del catalogo dei compiti di un buon leader.

Una buona leadership può essere appresa fino a un certo punto. Per questo è fondamentale che le persone che hanno i prerequisiti necessari siano promosse e formate come leader.

Leadership sana

Cos'altro può ottenere una leadership sana? L'aspetto della salute deve essere esaminato più da vicino. Non è raro che il posto di lavoro abbia un ruolo causale nel sovraccarico mentale. Il supervisore è di solito vicino al dipendente e può percepire i primi segnali di avvertimento e reagire ad essi.

Una leadership sana non significa agire come un guru del fitness e incoraggiare i dipendenti a fare più esercizio fisico o a mangiare in modo sano. L'importante è dare il buon esempio attraverso un comportamento riflessivo quando si tratta di condizioni di lavoro: per esempio, contrastando la mania dell'accessibilità, promuovendo attivamente le pause e prendendosi cura della propria salute.

Avvertire i segnali di avvertimento

I manager dovrebbero considerare gli impatti sulla salute quando prendono decisioni operative come l'assegnazione del carico di lavoro e cercare attivamente di proteggere i dipendenti dallo stress e dalla fatica. Questo può essere fatto mirando a risorse come le competenze, le abilità e il sostegno sociale, e riducendo gli stress come la pressione del tempo e le istruzioni poco chiare. I manager tengono d'occhio i loro dipendenti. Un manager interessato e attento si accorge quando un dipendente non sta facendo bene. Si accorge di segnali di avvertimento come l'accumulo di brevi assenze, errori di disattenzione o irritabilità, che segnalano il superlavoro. Il manager che conduce in modo sano nota i segni e li affronta. Sulla base di un atteggiamento di apprezzamento, si chiariscono insieme le ragioni e si cercano possibili soluzioni. La ricerca individuale di soluzioni è incoraggiata, ma allo stesso tempo viene offerto un sostegno.

Un ambiente di lavoro sano rende più facile raggiungere gli obiettivi

I manager non possono e non devono curare il burnout o la depressione nel loro personale. Ma devono essere attenti e sensibili e sapere cosa fare quando i dipendenti mostrano segni di prestazioni ridotte o di disponibilità. Questa è la loro responsabilità come manager che promuove la salute. Oltre alla sensibilità, hanno anche bisogno di buone capacità di comunicazione, che la maggior parte dei buoni leader ha comunque come competenza di base.

I leader sani non vengono premiati solo con la presenza dei loro dipendenti per il loro comportamento di sostegno. I dipendenti di tali leader sono più efficienti, più impegnati, più motivati e meglio legati all'azienda. Si fidano del loro leader, che sono convinti di essere ben disposti verso di loro. In una tale atmosfera di lavoro, gli obiettivi possono essere realizzati meglio insieme - anche in tempi economicamente difficili.

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Il comportamento di lettura

La casella di posta non deve essere aperta non appena arriva un'email. Leggerlo in gruppo significa leggere la posta in arrivo da due a quattro volte al giorno per volta. Durante la lettura e l'editing, assicuratevi che ci siano meno interruzioni possibili. Perché dopo un'interruzione, hai bisogno del doppio dell'energia per rileggere il testo. Leggendo in blocchi, si risparmia tempo perché non si deve leggere di continuo. Questo è particolarmente vero per i testi complicati. La cosiddetta "resistenza alla lettura" si verifica quando ci sono interruzioni nel mezzo del testo.

Già durante la prima lettura, le parti importanti del testo dovrebbero essere evidenziate da segni o note marginali scritte a mano. I segni aiutano a preparare il testo. Se leggete il testo in un secondo momento, non dovete ricominciare dall'inizio. Segnare la prima volta che si legge non richiede molto tempo e rende più facile il completamento. Per fare questo, usate i segni familiari per le vostre marcature: Punto esclamativo per "importante", segno di spunta per "d'accordo", punto interrogativo per "ancora da chiarire". Con la "lettura selettiva" si prendono decisioni: Cosa è urgente e cosa è importante? Ordina subito per priorità e rifiuta le letture che non hanno assolutamente alcun significato per te. Segna le scadenze del lavoro con le date. Si è dimostrato utile per standardizzare la gestione delle informazioni nell'azienda.

Fondamentalmente, si migliora la ricettività se ci si concentra completamente sulla lettura - e non si fa nient'altro a parte. Parlare al telefono e leggere allo stesso tempo è estenuante e porta all'assorbimento superficiale di entrambe le informazioni. Se siete occupati a fare due cose allo stesso tempo, non riuscirete a farne nessuna come si deve. Quindi evitate il "multitasking".

Le regressioni sono molto fastidiose e fanno perdere tempo, cioè gli occhi che saltano indietro a passaggi di testo dove gli occhi si erano già fermati. La ragione di ciò è di solito la mancanza di concentrazione. Le regressioni sono superflue, poiché il cervello ha già assorbito l'informazione ed è solo in ritardo nell'elaborarla. Saltando indietro, al cervello vengono offerti due volte i passaggi corrispondenti. Li registra come conosciuti e si spegne brevemente. Spesso manca il punto in cui continua con nuovi contenuti, in modo che la prossima regressione è necessaria qui per assorbire le informazioni necessarie.

La velocità di lettura

Un arretrato di lettura più grande è fastidioso. Per recuperare il ritardo, la velocità di lettura viene raddoppiata, come quando si guida un'auto, dove si preferisce aumentare la velocità dopo un ingorgo per recuperare il tempo perso. Una maggiore velocità di lettura (speed reading) porta a un assorbimento superficiale del testo, in modo da doverlo leggere due volte. I lettori veloci leggono eccessivamente passaggi di testo e dimenticano rapidamente il contenuto. Sotto la pressione del tempo, si assorbono le informazioni solo superficialmente, la frenesia porta alla lettura incrociata nella cosiddetta "tecnica dello slalom" come lo sci. Nonostante la fretta, la lettura deve essere letta ed elaborata con attenzione.

Grandi quantità di testo mettono il lettore in pericolo di aumentare la velocità di lettura. Principalmente, dipende dagli obiettivi di lettura. Leggi per informarti? O per prendere una decisione? O l'informazione è importante per un caso? Il caso deve essere trattato immediatamente? È importante o urgente? Che rilevanza ha l'informazione per il lettore?

Più importante è il testo, più lenta dovrebbe essere la velocità di lettura. Leggere parola per parola" è equivalente alla velocità di marcia quando si guida un'auto. Questo permette la riflessione e la creatività.

Prima di inviare un messaggio come supervisore, è meglio chiedersi: cosa significa la mia informazione per la mia squadra? Qual è il beneficio? Quanto devo essere dettagliato? Assicuratevi che le informazioni siano scritte in modo comprensibile. Ogni richiesta mette a dura prova sia il mittente che il destinatario.

Lo stress, il cattivo umore e le distrazioni bloccano l'ancoraggio permanente di ciò che è stato letto nel cervello. Pertanto, create un'atmosfera piacevole che vi permetta di concentrarvi e leggere indisturbati. Se il tuo umore è al minimo, astieniti dal leggere invece di soffocare la tua motivazione "dovendo" freneticamente.

Migliorare l'assunzione di informazioni

Il benessere favorisce l'assorbimento delle informazioni. Se vuoi cambiare ritmo durante la lettura, per esempio, puoi leggere in piedi. Molte aziende hanno avuto buone esperienze con le scrivanie in piedi, che vengono utilizzate per brevi letture (da 10 a 15 minuti). La sedia giusta è un "must" per leggere online e rende più facile assorbire le informazioni. La profondità del sedile della sedia dovrebbe essere da 38 a 44 cm, la larghezza del sedile da 40 a 48 cm (secondo DIN 4550, 4551). Una sedia da ufficio deve essere regolabile in altezza da 42 a 53 cm, così come lo schienale da 17 a 23 cm sopra la seduta. Questo permette una regolazione individuale in base alle dimensioni del corpo. I meccanismi sincronizzati supportano la seduta dinamica e prevengono il mal di schiena. È importante sforzarsi di stare seduti in posizione eretta e di usare lo schienale.

Quando gli occhi si stancano durante la lettura, si può fare una breve pausa di luce. Per farlo, tenete i palmi delle mani a forma di due coppe davanti agli occhi e sigillateli con le mani in modo che non entri la luce. Gli occhi non devono essere chiusi, ma guardare apertamente nella cavità scura per circa 60 secondi. Questo rilassa gli occhi e permette di continuare a concentrarsi.

In una conversazione personale, la prima percezione di una persona lascia un'impressione duratura che è difficile da correggere a medio termine. Nella scienza, questo effetto è giustificato come la teoria delle fette sottili (Ambady & Rosenthal, 1993; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). In un esperimento, Nalini Ambady (1993) ha assegnato agli studenti di giudicare i docenti sulla base di una breve sequenza di video, ognuno della durata di 30 secondi. Queste valutazioni sono state poi confrontate con le schede di valutazione reali degli studenti che hanno assistito alla lezione corrispondente con i docenti valutati per un semestre. L'accordo era incredibilmente alto e mostra in modo impressionante l'influenza della prima impressione inconsciamente formata sulla valutazione successiva.

Di conseguenza, la prima impressione ha un impatto misurabile sulla percezione del venditore. Secondo Carney (2007), la formazione del giudizio avviene durante il quinto secondo di un'interazione faccia a faccia. John Wood (2006) ha dimostrato che nella prima fase di una conversazione faccia a faccia, l'affidabilità della persona che vende è giudicata da segnali non verbali. In un altro studio, Nalini Ambady (2006) ha studiato l'influenza della prima impressione sulla chiusura delle vendite. Diverse brevi sequenze video di 30 secondi di diverse chiamate di vendita sono state presentate ai soggetti del test. Il potenziale dei colloqui di vendita per una chiusura di successo potrebbe chiaramente essere valutato in modo significativo dai partecipanti al test. Di conseguenza, è possibile valutare un discorso di vendita e il suo potenziale di chiusura analizzando la prima impressione.

L'autenticità come fattore di successo nella vendita personale

La percezione positiva e il successo di un lancio di vendita si basa sull'autenticità di una persona di vendita (Algera & Lips-Wiersma, 2012; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) descrive l'autenticità come una misura dello stato emotivo di disagio come una componente centrale dell'interazione interpersonale.

Sigmund Freud (1938) ha descritto lo stato ideale di equilibrio interiore. Egli distingue tra le espressioni emozionali ("sentire" [affetto]), fisiche ("agire" [comportamento]) e razionali ("pensare" [cognizione]), che, quando c'è un equilibrio tra le influenze interne ed esterne, conducono allo stato mentale ideale e portano ad un aspetto autentico.

Tre livelli: Sentire, agire e pensare

Livello 1: Il "sentimento" (affect) include emozioni come la paura, l'affetto e la gioia. Gli acquirenti sono quindi molto rapidi nel giudicare il venditore, e viceversa. Nel suo studio, Ayres (2001) ha esaminato in dettaglio l'approccio di vendita dei venditori di automobili di Chicago. Fu particolarmente colpito dal venditore di automobili Bob Golomb, che generò un fatturato doppio rispetto alla media. Ayres trovò che Bob Golomb era in grado di giudicare bene e rapidamente le intenzioni dei suoi clienti senza farsi ingannare dalle loro apparenze.

Livello 2: Il livello di "comportamento" ha solo un'influenza limitata sull'interazione di vendita per elementi isolati come espressioni facciali, gesti, postura e risate (Hari, 2007). Elementi individuali come il spesso citato "sorriso" hanno poca o nessuna influenza sul giudizio reciproco di acquirenti e venditori da soli, specialmente se non è autentico (Williams, 2001).

Livello 3: Il terzo livello, "pensiero" (cognizione) si riferisce al contenuto della conversazione, cioè a ciò che viene detto a parole, e potrebbe anche essere in forma scritta. Secondo Lynch (2007), i fattori emotivi possono essere più importanti dei criteri cognitivi nel processo decisionale nella vendita personale. L'effetto del contenuto di una presentazione di vendita sull'impressione durevole è stato studiato da Donald Naftulin (1973) nel suo "esperimento Dr Fox". L'attore Michael Fox, che non conosceva il contenuto, ha tenuto una conferenza retoricamente brillante sulla "teoria matematica dei giochi nella formazione dei medici" a un pubblico di esperti universitari. Nonostante il fatto che il contenuto fosse contraddittorio e in parte sbagliato, anche gli ascoltatori esperti sentivano di aver imparato qualcosa. Di conseguenza, il contenuto di un discorso può rappresentare solo una piccola parte della percezione positiva.

Questi risultati sono confermati dalla ricerca di Mehrabian (1972). Secondo questo, 55 % dell'interazione interpersonale consiste nel linguaggio del corpo, 38 % del suono e 7 % della parola parlata.

Cosa significa questo per la pratica delle vendite?

Per la pratica di vendita, è importante essere consapevoli di questi risultati. In primo luogo, l'impressione decisiva si forma nei primi secondi, e in secondo luogo, secondo il modello ABC, ci sono tre canali di interazione interpersonale che influenzano significativamente l'autenticità di una persona di vendita come fattore centrale. Di particolare importanza è il linguaggio del corpo e anche la connessione emotiva. Il contenuto parlato è secondario.

Tenendo conto di queste circostanze, l'aspetto autentico può essere formato. Da un lato, questo potrebbe essere fatto per mezzo di giochi di ruolo, in alternativa si potrebbero acquisire tecniche di recitazione come si pratica già negli Stati Uniti. Inoltre, non c'è bisogno di dire che non si dovrebbe mai andare in un discorso di vendita impreparati. E naturalmente, un aspetto adeguato è importante.

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La consapevolezza del lavoro ergonomicamente sensato è ormai abbastanza sviluppata in ufficio. Numerosi aiuti e consigli comportamentali aiutano a rimanere in forma quando si sta seduti o in piedi per lunghi periodi di tempo.

27 chilogrammi di peso nel collo
Se teniamo la testa con un angolo di 60 gradi (la posizione abituale quando si opera con i tablet), sottoponiamo le nostre vertebre del collo a forze di trazione fino a 27 chilogrammi, come ha dimostrato uno studio di un chirurgo spinale di New York. Va da sé che questo non può essere un bene a lungo termine. Il risultato è il dolore al collo e alla schiena. Gli occhi si stancano rapidamente anche perché gli schermi riflettono e sono spesso piccoli. L'editing dei testi diventa di conseguenza più faticoso. In breve, i dispositivi mobili hanno molti vantaggi, ma non possono essere adattati alle nostre esigenze anatomiche così facilmente come un computer convenzionale.

Il calcio per il collo
Nel frattempo, ci sono accessori sul mercato con cui possiamo dare al nostro tablet o smartphone un aggiornamento in termini di ergonomia.

Regola importante: sollevare la vista. I supporti e gli stativi permettono di mettere i dispositivi in una posizione quasi verticale. Questo ci permette di guardare lo schermo senza piegare il collo. Se aggiungiamo una tastiera esterna al nostro dispositivo, l'ufficio mobile è già molto meglio ergonomicamente.

Tutte le trappole della postura non possono ancora essere evitate. Gli schermi non diventano più grandi per questo motivo. E chiunque lavori con un portatile o un tablet in treno sa che tavoli e sedili raramente permettono una postura esemplare.

Servizio trimestrale - l'orario ideale
In alternativa, è consigliabile programmare consapevolmente quei compiti sui dispositivi mobili per i quali sono più adatti: telefonate, gestione degli appuntamenti o brevi ricerche. Il lavoro che richiede uno schermo più grande o che comporta una digitazione più lunga dovrebbe essere rimandato fino a quando non ci si trova in una postazione fissa ed ergonomicamente ottimizzata.

Se rimaniamo nella stessa postura per molto tempo, i nostri muscoli si tendono e il risultato sono i disturbi, anche se la nostra posizione di lavoro è corretta da un punto di vista ergonomico. È quindi tanto più importante fare delle pause regolari, muoversi e continuare a lavorare in una postura diversa. Uno studio dell'Università di Harvard raccomanda di cambiare posizione ogni 15 minuti. Questo significa che per un breve periodo di tempo possiamo anche lavorare sul divano con il tablet sulle ginocchia senza farci male - purché ci si alzi presto.

La mobilità in ufficio è salutare
I divani sono già uno standard negli uffici contemporanei. Da diverse zone per il lavoro concentrato o le riunioni, i dipendenti possono sempre scegliere il luogo ideale per il loro compito. Da alcuni anni, il lavoro mobile non si svolge solo fuori dall'ufficio, ma anche al suo interno. I dipendenti passano dal divano, al salotto, al tavolo del bar, alla zona di ritiro e al bar del caffè. Grazie a stanze più spaziose, possono muoversi di più rispetto ai dipendenti di un ufficio convenzionale. Danny Schweingruber di Witzig, The Office Company accoglie con favore l'allontanamento dai luoghi di lavoro individuali: "Questo promuove una dinamica che fa bene alla nostra salute", dice il capo di Workspace Consulting.

"Soprattutto le persone che lavorano spesso con dispositivi mobili dovrebbero usare ogni possibile occasione per muoversi", raccomanda Schweingruber.

Sedersi dinamicamente
"Soprattutto le persone che lavorano spesso con dispositivi mobili dovrebbero usare ogni possibile occasione per muoversi", raccomanda Schweingruber. Possono usare non solo la pausa pranzo per questo, ma anche sedersi sulla sedia dell'ufficio. I produttori di uffici hanno ora progettato modelli che permettono al bacino di inclinarsi in tutte le direzioni. Schweingruber: "Sedersi in movimento mobilita la colonna vertebrale e quindi aiuta a prevenire i disturbi". Questo allevia la tensione sulla schiena.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Lista di controllo: come si lavora in modo ergonomico?

Come produttore di sistemi per ufficio, come vede i megatrend?

Domenic Meier: Per megatrends intendiamo i fattori più importanti che influenzano il posto di lavoro, cioè la globalizzazione, l'urbanizzazione, il cambiamento demografico, la virtualizzazione e la mobilità. Nel 2021, 50 milioni di europei andranno in pensione, ma solo 20 milioni entreranno nel mercato del lavoro, il che significa che nei prossimi anni la necessità di lavoratori qualificati e creativi in Europa aumenterà drammaticamente. Allo stesso modo, c'è un altro tipo di profilo di dipendente: il lavoratore della conoscenza, la tendenza verso il lavoro della conoscenza orientato alla comunicazione continua a rafforzarsi.

Quali sono le esigenze delle prossime generazioni sul posto di lavoro?

Per la prima volta, quattro generazioni lavorano insieme in tutto il mondo. La cosiddetta Generazione Y (15-29 anni) sta entrando nella forza lavoro: Secondo gli studi, rappresentano 25% dell'intera popolazione con 1,7 miliardi. Le richieste della generazione Y sul posto di lavoro sono flessibili e orientate alla comunicazione. 79% vogliono lavorare in mobilità, 44% si aspettano un modello di lavoro tradizionale, mentre 56% della generazione Y preferirebbero un modo flessibile di lavorare. 32% vogliono l'accesso a una "cellula pensante", 41% preferiscono l'accesso a un posto di lavoro di gruppo, e 25% preferiscono l'accesso a una sala riunioni formale.

E le aziende e i compiti dei dipendenti?

Sempre più spesso, i confini dipartimentali e aziendali stanno scomparendo - il lavoro si svolge ovunque. Ciò che è particolarmente interessante qui è che il 47,7 % dei dipendenti di aziende con più di 200 dipendenti lavora prevalentemente in progetti. Il lavoro a progetto pone nuove esigenze al design. Qui, l'ambiente di lavoro è progettato per essere legato alle occasioni, diverso e meno uniforme e ripetitivo.

E la mobilità? Le persone oggi lavorano in modo sempre più flessibile e mobile.

"Sempre e ovunque" è il motto. L'aumento della connettività globale sta accelerando - con tutte le sue opportunità e sfide. Per esempio, il lavoro sta diventando meno legato al tempo e al luogo, con la tecnologia che rende il lavoro più mobile in molti casi. Si stima che il 70% degli impiegati leggono le loro e-mail sui loro smartphone fuori dall'orario di lavoro. Questi stili di lavoro sono molto diversi e quindi devono essere compresi e presi in considerazione.

Come giocano le singole culture aziendali?

Crediamo che sempre più spesso la vita lavorativa possa essere vista come una combinazione di processi ed esperienze, cioè ciò che facciamo e ciò che sentiamo. Il lavoro è un riflesso delle culture degli individui e delle aziende. Quindi, dipendenti e tipologie aziendali diverse richiedono un design dello spazio di lavoro specifico per la cultura.

Come si può implementare sul posto di lavoro la cultura dell'"innovazione"?

La cultura lavorativa formativa dell'"innovazione" dovrebbe e può avere un impatto sull'ambiente di lavoro. Alcuni punti importanti possono essere presi in considerazione:

1.  Passerelle: forma organica
2.  Aree di collaborazione: integrate ovunque
3.  Aree di gestione integrata
4.  Uguaglianza: non presente
5.  Ambienti di lavoro: vari, versatili
6.  Confine chiuso: può essere progettato in modo diverso per sostenere le esigenze degli utenti
7.  Pensiero/rappresentanza della comunità: molto alto
8.  Filosofia di conservazione: approccio diverso
9.  Identità di gruppo: molto importante
10. Dintorni: dal fulcro e dal centro alla tranquillità
11. Schema di colore: semplice o colorato

Come vedi l'equilibrio tra attività e riposo?

Sì, il nuovo spazio di lavoro dovrebbe includere anche dei ritiri, specialmente per la creazione concentrata di cose nuove e il lavoro disciplinato. Le aree acusticamente e visivamente schermate devono assolutamente permettere un lavoro concentrato. Perché più il lavoro è intenso, più diventano importanti i ritiri rilassanti e rigeneranti.

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Cultura dell'innovazione nello spazio

L'obiettivo del produttore di mobili per ufficio Haworth è quello di sviluppare costantemente la conoscenza sul tema del "lavoro nel futuro". Così è stato lanciato il libro "Life of Work" di Jeremy Myerson. Si basa su un ampio progetto di ricerca dell'Helen Hamlyn Centre for Design al Royal College of Art. Esaminando gli ambienti analogici, questo libro dipinge un quadro completamente nuovo del posto di lavoro che prende in considerazione non solo le strutture fisiche legate ai processi lavorativi, ma anche le esperienze psicologiche delle persone all'interno di questi spazi.

Organizzazione

• Mantenere il più basso possibile il rapporto tra posti di lavoro individuali e aree comuni
• Le aree comuni dovrebbero essere vicine ai posti di lavoro
• Densità di occupazione da media a bassa, ma può variare da zona a zona nella stessa stanza
• Maggiore altezza della stanza
• L'ambiente vivace può essere accettato come rumore di fondo se moderato
• Un'ampia gamma di superfici di visualizzazione supporta l'innovazione
• Altre utilità nell'edificio sono importanti e sostengono la creatività e l'innovazione

Aree comuni

• Design informale (per esempio, elementi bassi del divano e posti a sedere comodi); piccole unità
• Schermatura bassa e flessibile
• Modificabilità dell'altezza di lavoro

Posti di lavoro personali

• Accettazione dell'interruzione/disponibilità
• La vicinanza ai colleghi è importante
• Modi per personalizzare l'ambiente di lavoro con oggetti ispiratori
• Design variegato
• Prestare maggiore attenzione ai dettagli delle attrezzature

Il Metodo SFM (SFM = Solution Finder Model) è usato come modello di analisi nel pensiero convergente, cioè dovrebbe portare chiarezza riguardo alle varianti di soluzione. Si parte da un problema per il quale si deve trovare una soluzione. Questo metodo è stato sviluppato nel 2009 alla Distance Learning University of Applied Sciences Switzerland da un team di ricerca del focus di ricerca eCollaboration come strumento collaborativo per trovare soluzioni e da allora è stato usato con successo in molti progetti. Il metodo SFM funziona in modo tale che un input di argomento viene prima classificato e quindi identificato come un bisogno, un obiettivo o una soluzione. Poi, facendo domande appropriate, si controlla se la catena "bisogno-obiettivo-soluzione" può essere portata in unità con questo presupposto. È importante notare che un bisogno deve avere un obiettivo e si deve trovare una soluzione per questo obiettivo. Questa soluzione deve a sua volta soddisfare il bisogno originale. Solo se la relazione triangolare può essere impostata in un modo che abbia senso, la soluzione può essere considerata come una soluzione adeguata al problema.

Smart Uffi - l'ufficio intelligente del futuro

Il metodo SFM è già stato usato con successo in molti progetti diversi, come il progetto "Smart Uffi" (Smart Office). Si tratta di un progetto di ricerca che la FFHS sta portando avanti insieme alla SUPSI (Scuola universitaria professionale del Ticino). Si tratta di quali soluzioni dovrebbero essere implementate per ottenere un cosiddetto "Smart Office" - cioè un ufficio intelligente.

In questo senso, smart può essere interpretato come segue (Fraunhofer Future Conference 2015 a Stoccarda):

1. L'operatore diventa il servito - la tecnologia riconosce ciò che qualcuno vuole e agisce direttamente senza chiedere. Per esempio, arrivo in ufficio la sera, il portatile si avvia immediatamente e si collega a un forum dove ci si aspetta che io risponda questa sera. Non devo preoccuparmi del login del forum, del nome utente o della password - tutto è già pronto. Posso iniziare a lavorare subito.
2. Le cose non richiedono l'intervento umano. Per esempio, sono in movimento e uso un portatile con una connessione WLAN a Internet. Quando cambio luogo, il portatile si connette automaticamente alle reti Wi-Fi senza che io debba comporre o digitare nulla.
3. Viene fatta una scelta flessibile e dipendente dal contesto tra diverse opzioni di azione. Per esempio, ho firmato per tre giorni di vacanza. Esattamente in questo periodo, arriva una richiesta su un progetto in cui ho già investito molto tempo e su cui vorrei lavorare. Ricevo un SMS sul mio cellulare e devo solo dare una rapida conferma che sono dentro - questo genera un'email di risposta. Altre e-mail e richieste che non sono rilevanti per me in quel momento vengono trattenute e aspettano fino a quando non sono di nuovo in ufficio.

Le seguenti affermazioni sono state elicitate come parte di un sondaggio nel progetto Smart Uffi alla FFHS e poi sottoposte a un'analisi SFM assegnando le singole affermazioni di un gruppo a bisogni, obiettivi o soluzioni. Successivamente, si è cercato di stabilire le relazioni tra gli elementi.

Nel grafico si può leggere una soluzione (verde, linea solida), per il bisogno "ufficio troppo piccolo", si può trovare un obiettivo (sostegno del proprio benessere) e si può assegnare una soluzione (zone di ufficio più aperte) - la soluzione sostiene di nuovo retroattivamente il bisogno. Il triangolo di questi elementi può quindi essere chiuso e rappresenta quindi una soluzione reale e sostenibile.

Per la necessità di "voler lavorare in piedi", si può trovare un obiettivo (il proprio benessere) ma non esiste ancora una soluzione. Deve quindi essere sviluppato: Per esempio, sarebbe possibile un tavolo in piedi con sedie alte, che permetterebbe alle persone di lavorare allo stesso tavolo in piedi o seduti (anche misti). Questo soddisferebbe un altro bisogno (mobili troppo poco flessibili), poiché la soluzione (stare in piedi o seduti o entrambi insieme a più persone) potrebbe aumentare la flessibilità e il proprio benessere.

Il desiderio di un "proprio iPad" non rappresenta un bisogno, ma già una soluzione (poiché è uno strumento). Tuttavia, non è possibile assegnare né un obiettivo né un bisogno, quindi i due elementi devono essere prima cercati. Se questi possono essere trovati in modo significativo, un iPad può certamente essere una soluzione.

Avvicinarsi allo smart office passo dopo passo

In questo modo, sarà possibile avvicinarsi allo smart office del futuro passo dopo passo, adattandosi alle esigenze e agli obiettivi dei suoi utenti. Per cominciare, quindi, alcune soluzioni selezionate che sono state mostrate dall'analisi SFM saranno implementate nella pratica dei due partner del progetto.

Modello Solution Finder https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Formazione a distanza Università di Scienze Applicate Svizzera https://www.ffhs.ch/

Soluzioni collaborative Quick&Clean: il metodo SFM http://bit.ly/2aRTtVk

Con Daniel Walder, la sesta generazione è ora al timone dell'azienda. Tuttavia, il cambio di leadership non ha portato solo cambiamenti nel personale. La giovane generazione manageriale porta anche una ventata d'aria fresca alla casa madre in termini di strutture e processi. Il più grande cambiamento è stato attuato nell'area della logistica, come riporta Daniel Walder. L'immagazzinamento e la logistica sono stati convertiti in operazioni di scanner e nel cosiddetto "stoccaggio selvaggio". Le scarpe non sono più immagazzinate in base ai numeri di articolo, ma in base alla capacità di immagazzinamento libera. "In questo modo creiamo molta più efficienza di prima e possiamo usare la capacità libera per altri servizi per le nostre filiali", dice Daniel Walder. Naturalmente, questo significa anche un cambiamento per i dipendenti: i compiti sono ridistribuiti e ridefiniti.

"Consideriamo il trasferimento di maggiori responsabilità al nostro personale come una misura importante e necessaria per sfidare e promuovere ancora di più le nostre persone. Dà loro più margine di manovra e competenze", spiega Daniel Walder.

Più responsabilità ai dipendenti

Ci sono altri cambiamenti nella gerarchia aziendale di Walder. La responsabilità sarà distribuita tra diversi capi. Questo è destinato a sollevare Daniel Walder in particolare come amministratore delegato. Questo perché ha anche la funzione di responsabile delle vendite. "Consideriamo il trasferimento di maggiori responsabilità al nostro personale come una misura importante e necessaria per sfidare e promuovere ancora di più le nostre persone. Questo dà loro più margine di manovra e competenze", spiega Daniel Walder. È stato elaborato un concetto di sviluppo del personale. Ogni anno, dieci dipendenti possono fare domanda per beneficiare del pool di sviluppo dell'azienda. Le persone selezionate ricevono una formazione speciale e supporto per un anno. Le posizioni dirigenziali vacanti possono quindi essere riempite con persone provenienti dai ranghi dell'azienda dal pool di promozione, senza dover ricorrere a personale esterno. Quando è possibile, vengono utilizzati esperti dell'azienda per condurre i corsi interni.

Problemi di interfaccia come sfida quotidiana

Secondo Peter Haller, fiduciario e organizzatore in Magden AG, l'importanza principale delle strutture organizzative in un'azienda risiede nell'ottimizzazione dei flussi di lavoro e dei processi all'interno di un'azienda. Contrariamente al passato, queste strutture e processi sono ora spesso legati a parametri tecnici. "Le strutture organizzative hanno di solito il compito di risolvere i problemi di interfaccia tra i vari dipartimenti e strutture tecniche", dice Peter Haller. L'obiettivo, dice, è quello di rendere i processi il più efficiente e trasparente possibile. Processi e strutture precisamente definiti assicurano inoltre un flusso ottimale di informazioni all'interno dell'operazione. E permettono anche, tra le altre cose, di verificare l'efficacia del sistema di controllo interno - per esempio, nell'ambito della regolare revisione del bilancio annuale da parte dei revisori legali. In particolare, le interfacce tra le diverse divisioni aziendali sono considerate una sfida costante che deve essere risolta di nuovo ogni giorno.

"Le gerarchie piatte prevalgono all'interno dei team e dei progetti. La responsabilità è distribuita tra diversi capi, così come l'area di responsabilità". - Peter Haller, Treuhand AG

Gerarchie piatte, aree di responsabilità focalizzate

Poiché in molte aziende oggi, comprese le PMI, il lavoro è sempre più basato su team e progetti, le strutture gerarchiche e le responsabilità precisamente definite sono diventate meno importanti, nota Peter Haller. "Le gerarchie piatte prevalgono nei team e nei progetti. La responsabilità è distribuita tra diversi capi, così come l'area di responsabilità". Più grande è un'azienda, tuttavia, più indispensabile è la necessità di una regolamentazione interna. Inoltre, i compiti individuali e le aree di lavoro degli impiegati sono di solito molto focalizzati, così che la questione dell'interfaccia è meno importante di quanto lo fosse prima. "Dieci anni fa e più, i dipendenti di solito assumevano compiti più diversi. Per chiarire le interfacce e le responsabilità, non è stato possibile senza una pianificazione organizzativa dettagliata. Oggi, queste regole non sono più necessarie nella stessa misura perché il lavoro è meno generalizzato", spiega Peter Haller. Tuttavia, vale la pena di chiarire alcuni confini e aree di responsabilità per evitare malintesi e duplicazioni.

Una questione di valori e di cultura aziendale

Nelle aziende gestite dal proprietario, il bisogno di struttura è meno grande perché i patroni dell'azienda hanno un'influenza più forte sul disegno dell'organizzazione che nelle grandi aziende. Secondo Peter Haller, ciò di cui c'è bisogno sono piuttosto strutture fattuali e legate al lavoro attraverso la formazione di dipartimenti o squadre che vengono impiegate per progetti specifici. A questo scopo, dice, sono sufficienti un diagramma di funzione per le aree aziendali importanti e le descrizioni delle mansioni per i singoli dipendenti. "A seconda delle dimensioni, del settore, dei servizi e dei prodotti di un'azienda, sono necessarie strutture e processi diversi", dice Peter Haller. Le strutture che un'azienda crea e mantiene sono sempre legate alla filosofia e ai valori dell'azienda. Questo implica domande come: Chi comanda nell'azienda? Quanto fortemente vogliamo integrare i dipendenti nei processi e nelle strategie dell'azienda? Quanta responsabilità danno i superiori ai loro dipendenti?

Coinvolgere i dipendenti

Quando si creano o si cambiano le strutture aziendali, il consulente organizzativo raccomanda di coinvolgere i dipendenti. In questo modo, la loro esperienza pratica può essere meglio presa in considerazione e integrata. Vale anche la pena di coinvolgere i dipendenti nella definizione degli obiettivi strategici. "Non c'è modo migliore per creare e implementare strutture e obiettivi strategici per un'azienda in modo pratico e di successo". Tuttavia, questo significa sciogliere le gerarchie troppo rigide e ripide in modo che i superiori e gli impiegati possano lavorare al successo dell'azienda a livello degli occhi. Secondo Peter Haller, c'è una tendenza generale verso gerarchie piatte e percorsi decisionali brevi. Tuttavia, questo significa più lavoro per i supervisori: "Oggi, i capi danno più responsabilità ai loro dipendenti, ma sono più impegnati a integrare e supervisionare i dipendenti. I vecchi compiti di controllo dei capi si sono così trasformati sempre più in attività di accompagnamento e di coaching.

Scarpe Walder http://www.walder.ch/

Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/

Così, non vale più la pena di affrontarli con nuove sfide. Un mix equilibrato di età delle generazioni è un fattore importante per una filosofia aziendale di successo: gli anziani e le persone di mezza età hanno un notevole potenziale in termini di esperienza professionale e di vita, mentre i giovani portano all'azienda conoscenze aggiornate, slancio, dinamismo e forza innovativa. Un mix generazionale equilibrato è importante per l'omogeneità e l'atmosfera lavorativa di una comunità di lavoro. Non si tratta quindi più di promuovere il pensionamento anticipato, ma di mantenere nelle aziende professionisti esperti e specialisti - una questione di sopravvivenza per molte PMI, dato che la carenza di professionisti ben formati è sempre più accentuata.

L'età biologica non è determinante per le prestazioni

Come dimostrano i risultati della ricerca gerontologica globale, l'età biologica è solo uno dei molti fattori che influenzano lo sviluppo individuale di una persona. Il loro rendimento è determinato in misura molto maggiore dalle attività, dalle funzioni e dalle richieste che incontrano nel corso della loro vita. Le profonde osservazioni sono state fatte da Werner R. Müller, professore emerito di amministrazione aziendale, organizzazione e gestione delle risorse umane all'Università di Scienze Applicate. Università di Basilea. Aggiunge che l'acquisizione di competenze è indipendente dai fenomeni di declino biologico in età avanzata. Di conseguenza, la politica delle risorse umane non dovrebbe concentrarsi sui deficit di età, ma sulle possibilità di sviluppo umano. È importante creare un ambiente di lavoro che sfida tutti i dipendenti per tutta la durata della loro biografia lavorativa.

Sfruttare meglio il potenziale della generazione più matura

Quindi non è più sufficiente giocare al "benefattore" e ogni tanto dare a un senior la possibilità di lasciare un segno utile. Piuttosto, è importante rendersi conto dei vantaggi che possono sorgere per le aziende se fanno un uso migliore del potenziale della generazione più matura di quanto non abbiano fatto finora. Questo significa un ripensamento in quei consigli di amministrazione dove l'età è vista principalmente come un deficit piuttosto che un'opportunità. Ci sono una serie di qualifiche che sono specifiche per la generazione più anziana, senza negare le competenze ai dipendenti più giovani:

• Una solida esperienza di vita e professionale
• Conoscenza esperta: acquisita attraverso molti anni di pratica professionale
• Giudizio equilibrato
• Alta affidabilità, grande senso del dovere e della responsabilità
• Distinta capacità di problem solving
• Sicurezza/stabilità attraverso la prevedibilità della carriera professionale
• Lealtà, fedeltà, diligenza e disciplina.

Ultimo ma non meno importante, i clienti stanno anche invecchiando e danno molta importanza a una relazione d'affari a lungo termine, preferibilmente una persona di riferimento di una fascia d'età simile.

Autoresponsabilità delle coorti più anziane

Nel corso del costante cambiamento, la cosiddetta occupabilità, cioè l'idoneità al mercato del lavoro di ogni singolo dipendente, sta guadagnando importanza. Questo significa che anche i senior esperti devono essere disposti a imparare cose nuove e ad affrontare attivamente i cambiamenti, a volte rapidi, di oggi. Termini come mobilità intellettuale e geografica, apprendimento permanente e autosviluppo non sono parole estranee neanche per loro, ma parte della loro forma fisica sul mercato del lavoro. Gli amministratori delegati e i responsabili delle risorse umane sono predestinati ad agire come "allenatori dell'occupabilità", assicurando la promozione delle competenze professionali e sociali di tutti i gruppi di età.

Dalla filosofia alla strategia

La filosofia aziendale è una cosa, l'autoresponsabilità dei singoli dipendenti è un'altra. Il compito ora è quello di sviluppare una strategia da questo, che potrebbe essere qualcosa del genere:

• Formazione continua per tutte le fasce d'età
• Gestione della salute sul lavoro
• Una politica generazionale consapevole nella pianificazione e nel reclutamento del personale
• Trasferimento di conoscenze tra dipendenti più anziani e più giovani
• Cura della clientela anziana da parte di personale della stessa generazione

Questi sono solo alcuni punti. Più importante che fissarli in una carta patinata è ancorarli nella mente del management aziendale e implementarli in una politica progressiva delle risorse umane. Se deve avere un carattere sostenibile, la seguente lista di controllo può essere utile.

Lista di controllo per una politica del personale intergenerazionale

• Primo: fare un'analisi della struttura dell'età: Quando sono previsti i pensionamenti?
• Abbinare i bisogni futuri di personale con le risorse esistenti
• Pari opportunità per giovani e anziani: Il fattore decisivo per occupare una posizione è il profilo professionale, non l'età.
• A meno che non sia assolutamente obbligatorio: nessun limite di età nelle pubblicità
• Costruire un mix generazionale: I giovani come portatori di conoscenze attuali, gli anziani come garanti del know-how esperto
• In linea di principio, nessun prepensionamento
• Offrire un orario di lavoro flessibile e modelli di pensionamento
• Invece di lussuosi seminari di preparazione alla pensione e simili: Investimento nella formazione continua mirata per i lavoratori più anziani
• Adattare l'organizzazione del lavoro a una maggiore aspettativa di vita. Dal modello 50plus al modello 60plus: carriere ad arco, tandem, mentoring e altro

A proposito: Anche Roma non è stata costruita in un giorno: è quindi possibile implementare i punti elencati passo dopo passo secondo il principio modulare - a seconda della prontezza interna e dei requisiti organizzativi nella vostra azienda.

Conclusione: Il lavoro tra le generazioni deve ricevere una nuova enfasi e una nuova qualità.

"Abbiamo ancora la libertà imprenditoriale, anche se questa viene sempre più limitata senza necessità". - Axel Förster, CEO Rychiger AG, sistemi di riempimento per capsule di caffè

Signor Förster, il franco forte è dilagante. Come azienda orientata all'esportazione, ne siete certamente influenzati. Vi fa ancora venire voglia di festeggiare?

Axel Förster: Il problema dell'euro - sì, si è riversato durante la notte. Perdere il 20% della nostra competitività è spiacevole. Beh, ci siamo già passati, ma non da un giorno all'altro. Questo è abbastanza per farvi preoccupare. Soprattutto, le perdite contabili e le perdite realizzate di progetti in scadenza - venduti in euro e costruiti in franchi svizzeri - che non possono più essere salvati. Esportiamo il 95 per cento dei nostri prodotti, e il 5 per cento che vendiamo localmente è ovviamente offerto dai nostri concorrenti al 20 per cento in meno. Questo è brutale. Ma dobbiamo guardare avanti e agire.

Quali misure concrete avete preso - a parte la rinuncia ai margini?

La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di aumentare il numero di ore da 40 a 42. Questo ha già portato un vantaggio di costo del 5 per cento sui salari. Abbiamo anche istituito un programma di riduzione dei costi, ma abbiamo comunicato ai dipendenti che non faremo nessun licenziamento obbligatorio nei prossimi sei mesi. Questo ci fa guadagnare il tempo necessario per valutare la situazione con calma. Per noi è molto importante poter acquistare tutti i materiali alle stesse condizioni favorevoli dei nostri concorrenti europei della Germania meridionale o dell'Italia settentrionale.

Fornite l'industria alimentare, sanitaria e del cibo per animali domestici. Quale di questi si sta rivelando particolarmente impegnativo?

Il personale sanitario è particolarmente esigente quando si tratta di convalida, ma non sempre vuole ottenere l'ultimo grammo da una macchina. La gente del cibo, d'altra parte, vuole sistemi altamente produttivi e spingere le loro prestazioni al limite. Sono diventati più esigenti in termini di igiene e sicurezza sul lavoro. Ogni industria ha le sue esigenze. Bisogna capirli come produttore di impianti.

Si producono anche le macchine su cui si riempiono le capsule di caffè. Come ha cambiato il vostro business il boom di Nespresso e dei prodotti correlati?

Per noi, questa è l'onda del successo che stiamo cavalcando in questo momento. La storia delle capsule di caffè è iniziata intorno alla fine del millennio. Ma forniamo Nespresso da molto tempo, solo che all'inizio non era una storia di successo. Dal 2000 circa, il nostro mercato è in piena espansione. Oggi si stima che ogni anno si consumino da 30 a 40 miliardi di capsule. E' molto.

E la tendenza è in aumento, considerando che i nuovi mercati stanno scoprendo il caffè solo ora?

È la nostra attività principale al momento, sì.

E in altre aree è stagnante?

Almeno il business non cresce più così fortemente, forse ancora all'1-7%, a seconda della categoria. Il cibo per animali domestici, d'altra parte, è un segmento di attività per noi che porta continuamente fatturato, ma non potremmo mai sopravvivere solo su quello.

Quali sono i veri driver del mercato?

Nel settore sanitario, è la demografia che gioca un ruolo importante. Lo notiamo in particolare, per esempio, nelle Diagnostica per diabetici, che sono anche disponibili in una sorta di pacchetti di porzioni. A causa della maggiore aspettativa di vita, il numero di diabetici sta aumentando e con esso la necessità di tali applicazioni.

In che misura la tecnologia è un driver di mercato? Cioè, lei stesso crea nuovi mercati con le innovazioni?

Attraverso la ricerca applicata, cerchiamo di utilizzare le cose che già esistono in modo più sensato e di piegarle ai nostri scopi. Il nostro obiettivo è rendere le macchine ancora più veloci, più sicure e più economiche. E il tema dell'igiene ha acquisito importanza negli ultimi anni. Anche la TPM, Total Productive Maintenance, dovrebbe essere menzionata: le macchine dovrebbero essere sempre più facili da usare. Queste sono tutte cose in cui noi, come produttori di macchine, possiamo stabilire tendenze e standard più elevati.

Lei produce esclusivamente in Svizzera. Quali sono gli argomenti a favore di Steffisburg come luogo di produzione? Nonostante gli alti costi salariali e l'attuale forza del franco?

Chiaramente l'ambiente normativo - per ora.

Perché "ancora"?

Abbiamo un mercato del lavoro molto flessibile, persone molto motivate con un'alta identificazione con la nostra azienda. Non abbiamo problemi con i sindacati. Abbiamo ancora la libertà imprenditoriale, anche se questa viene sempre più limitata senza necessità. Thun è la più grande sede di ingegneria meccanica della Svizzera tedesca e qui troviamo gli specialisti di cui abbiamo bisogno. Questo non è da sottovalutare.

Lei è sia amministratore delegato che presidente del consiglio di amministrazione della società. Qual è il suo fascino personale per questa doppia funzione?

La doppia funzione è piuttosto comune per una PMI delle nostre dimensioni, e un grande compito. Sono la "ragazza per tutto", per così dire, e sono coinvolta in tutte le discipline. Ma do ai miei collaboratori molta libertà e cerco di lasciarli fare le cose per conto loro. Ma tra tutti, probabilmente ho il lavoro più completo. Questo è molto eccitante.

Cosa significa questo in termini di economia del lavoro? Riconcilia davvero tutto?

A volte piuttosto male ...

Dove trovi l'equilibrio di cui hai bisogno?

Lo sport è molto importante per me. Se non ci sono clienti in visita a pranzo, preferisco fare sport piuttosto che andare a mangiare da qualche parte. Anche i miei figli e la mia famiglia sono molto importanti per me.

In quale direzione vuole sviluppare ulteriormente la Rychiger AG?

Si tratta certamente di mantenere e consolidare la nostra posizione nel mercato delle capsule di caffè e, se possibile, di espanderci anche nei processi a monte e a valle. Allo stesso tempo, dobbiamo costruire un secondo solido pilastro nel settore sanitario.

Quanto è difficile entrare in questo mercato come nuovo arrivato?

Non è facile. La gente vuole vedere le referenze. Se non puoi provare nulla, sarà difficile. Ma una volta che sei dentro, è difficile uscirne. Ci concentriamo quindi su alcuni segmenti su cui lavoriamo intensamente. L'obiettivo è quello di ottenere referenze in questi segmenti in modo da poter dimostrare la nostra competenza.

E di quali segmenti stiamo parlando esattamente?

Per noi, si tratta principalmente di diagnostica e dispositivi medici. Stiamo anche tenendo gli occhi aperti per le aziende che possono completarci. Le acquisizioni sono quindi abbastanza concepibili.

Il mercato svizzero offre questo potenziale?

C'è già un potenziale qui, ma è limitato. Nell'area dell'ingegneria meccanica, i candidati all'acquisizione sono da cercare soprattutto nell'area dell'Italia settentrionale e nella Germania meridionale. Ma naturalmente non ci sarebbe nulla contro un'azienda svizzera.

D'altra parte, potreste aprire luoghi di produzione più favorevoli con un partner della zona euro?

Ci sono piani per creare una filiale nella zona euro, ma per uno scopo diverso: vogliamo costruire macchine piccole e semplici lì, cosa che non possiamo fare qui in Svizzera. Non perché sarebbe troppo costoso qui, ma perché pensiamo in modo troppo elaborato. Qui costruiamo tecnologia "blue chip" per i grandi attori, come Nestlé. Ma se pensiamo ai piccoli torrefattori, non hanno bisogno di molte delle nostre attrezzature. Ecco perché abbiamo bisogno di un piccolo dipartimento di ingegneria altrove per progettare macchine piccole e semplici. Eurolandia è predestinata a questo; ma il nostro obiettivo non è quello di delocalizzare la produzione, ma di aprire un nuovo campo d'affari.

Infine, tornando al premio: come si giudica il valore, la sostenibilità di un premio? Solo qualcosa per l'ego?

Il valore non può essere sopravvalutato. Si tratta di persone che sono orgogliose di essere venute prima. E la presenza dei media non deve essere sottovalutata. Siete meglio percepiti come azienda nell'occhio pubblico. Quello che abbiamo ottenuto con il premio, lo otteniamo anche con i nostri clienti. Portiamo con noi l'entusiasmo. Io lo chiamo il "virus Rychiger". Lo senti quando attraversi il corridoio. E poi le piante che costruiamo sono follemente belle. A volte da 20 a 25 metri di lunghezza, e un sacco di tecnologia ci sta dentro. I dipendenti sono orgogliosi di costruire tali macchine. Lo si sente - e lo sentono anche molti dei nostri clienti.

 

Più volte, quando entriamo in contatto con aziende, scopriamo che hanno una buona strategia, cioè sostenibile. Ma non riescono a realizzarlo negli affari quotidiani. I dirigenti d'azienda spesso si chiedono: qual è la ragione? Gli obiettivi erano troppo alti? Abbiamo la squadra sbagliata? I dipendenti non si identificano con l'azienda e i suoi obiettivi? Oppure...? Queste domande sono giustamente poste. Perché solo se i fattori a livello di cultura aziendale che promuovono il (mis)successo sono noti, possono essere influenzati in modo specifico.

La ricerca mostra che Tre fattori chiave per sviluppare la cultura aziendale:

1. Il comportamento di manager e supervisori. Hanno una funzione di modello per i loro dipendenti.
2. Comunicazione e informazione interna. Solo quando i dipendenti sanno quali obiettivi generali l'azienda vuole raggiungere e perché, possono orientare il loro comportamento verso questi.
3. Le possibilità di auto-organizzazione e di azione indipendente. Perché solo quando i dipendenti hanno la libertà necessaria per modellare il loro lavoro, possono contribuire attivamente e partecipare alla formazione della cultura aziendale.

E i dipendenti sono disposti a farlo, purché esistano le condizioni quadro necessarie. Numerosi studi lo dimostrano. Non solo mostrano che la maggior parte dei dipendenti sono insoddisfatti della cultura della loro azienda, ma anche che vorrebbero partecipare attivamente a cambiarla.

In questo contesto, si può solo raccomandare alla direzione superiore delle aziende di occuparsi attivamente della cultura aziendale. Il primo passo dovrebbe sempre essere quello di chiedersi in una sorta di analisi as-is, per esempio:

• Cosa rende unica la nostra azienda, la mia area o il mio dipartimento?
• Quali sono le ragioni delle prestazioni speciali delle persone nella nostra organizzazione?
• Cosa sono gli inibitori e i facilitatori dell'apprendimento?
• Come si ottiene la motivazione? Cosa demotiva i dipendenti?
• Quali valori esemplificano i leader? Quali sono quelli che io stesso esemplifico?
• Quali sono i tabù di pensiero e di comportamento?
• Quali paure hanno i dipendenti?
• Quali norme e valori modellano il modo in cui il personale interagisce e si comporta?

In una seconda fase, i manager possono chiedersi fino a che punto le risposte si discostano dai loro obiettivi o da quelli dell'azienda. Poi diventa subito chiaro dove la leva deve essere applicata per assicurare che la cultura dell'azienda corrisponda agli obiettivi e alle esigenze future del mercato a medio e lungo termine.

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Solo pochi anni fa, l'equilibrio di vita era spesso associato al lavoro part-time e alla compatibilità tra famiglia e carriera, ma oggi sappiamo che ci sono molti altri aspetti che influenzano l'equilibrio di vita: L'equilibrio psicologico, che non è determinato solo dal fattore tempo, ma anche dal contenuto del lavoro, dall'equilibrio tra stress e sollievo, dalla fame di successo e dalle prestazioni, dalla realizzazione e dal recupero, dal reddito e dallo stile di vita, e dall'equilibrio tra accessibilità costante e tempo per se stessi.

Trovare un equilibrio significa riconoscere le proprie esigenze e farle valere. Qui sta la prima sfida per trovare un equilibrio di vita: molti credono di sapere cosa è importante e prezioso per loro e quali sono i loro bisogni. Eppure non sono in equilibrio.

Prima sfida: il consenso interiore come guida

Ciò che è importante è ciò che mi sembra prezioso e a cui posso dare il mio pieno consenso interiore. L'approvazione interiore è una sensazione chiara e forte di poter dire "sì" a ciò che sto facendo o vivendo. Questo ci porta al livello dei sentimenti. Qualcosa può sembrarmi molto importante, ma se manca l'approvazione interiore, la questione del significato si pone molto rapidamente e con essa la ricerca della motivazione, della forza che mi muove.

Ma cosa succede se penso di sentire l'accordo interiore eppure non sono in equilibrio? Allora probabilmente si tratta di un "Sì, ma...", cioè di un accordo interiore limitato: "Sì, è importante per me, ma mi manca il tempo, l'energia". "Sì, è importante per me, ma al momento ha la priorità qualcos'altro". Queste situazioni ci mettono alla prova. Ci catapultano in un campo di tensione in cui sentiamo la pressione di decidere per una cosa e quindi contro un'altra.

Seconda sfida: sopportare l'ambiguità

Quando ci troviamo in un tale campo di tensione, tendiamo a pensare in termini di "o" o "o". Per sentire il potere che contiene la risposta giusta per me, devo rimanere nel campo della tensione e quindi sviluppare una tolleranza verso l'ambiguità. Non riusciamo quasi a sopportare questa ostinazione, quindi vogliamo decidere. La tolleranza all'ambiguità è la capacità di tollerare situazioni ambigue o contraddittorie e ci sfida a pensare in entrambi i sensi, cioè a integrare informazioni a più livelli. Le persone che hanno la capacità di mettere in relazione informazioni diverse tra loro sono in grado di aspettare che si presenti la soluzione appropriata.

Terza sfida: l'integrazione di fatti e sentimenti

Quando prendiamo delle decisioni, spesso abbiamo la pretesa di trovare la soluzione giusta. Dopo tutto, dobbiamo essere in grado di giustificare la decisione a noi stessi e agli altri. Questa domanda genera un'enorme pressione. Supponiamo di trovarci di fronte a un cartello del genere nel bel mezzo della giungla, senza una cartina stradale, allora dovrebbe essere chiaro a tutti che la decisione non può essere esclusivamente immaginaria, perché anche se possiamo prestare attenzione a fatti come la posizione e il corso del sole, abbiamo comunque troppe poche informazioni per trovare la risposta con il solo pensiero. La domanda è quindi: dove sono attratto? In questa situazione di emergenza, è fondamentale perseverare, aprirsi a nuovi impulsi e riflettere finché non emerge la soluzione giusta. Emerge solo quando colleghiamo fatti, sentimenti e inconscio in un modo nuovo, fino a quando non emerge la chiarezza. L'azione che scaturisce da questo processo creativo collega testa e cuore. Questo si chiama coraggio.

Ora può darsi che io percepisca la sensazione interiore e sappia dove mi sta portando, ma non ho il coraggio di percorrere quella strada. La paura di deludere qualcuno, la paura di non soddisfare le aspettative degli altri. Una sana autoconsapevolezza (essere consapevoli di se stessi) rende tutto un po' più facile. Forse anche le seguenti domande: chi deve decidere della mia vita, io o eventualmente altri? Chi dovrebbe essere l'azionista principale della mia "I-corporation"?

Naturalmente, possiamo eludere la domanda "dove sto andando" semplicemente correndo verso l'esterno o fermandoci troppo a lungo davanti al cartello per la paura di prendere la decisione sbagliata. In entrambi i casi ci troviamo in uno squilibrio, ovvero quando cerchiamo di controllare la nostra vita esclusivamente con il pensiero o quando ci lasciamo controllare dalla paura.

La psicologia esistenziale definisce la responsabilità in modo tale che la vita ci pone delle domande. Se ci occupiamo delle domande e cerchiamo la nostra risposta personale, ci assumiamo la responsabilità e diamo il nostro contributo all'equilibrio della vita. Se percepiamo o meno aree di tensione è una nostra responsabilità e non dei nostri superiori, colleghi o dell'azienda.

Quale può essere il contributo di un'azienda?

Tuttavia, è naturale chiedersi in che misura l'azienda sia responsabile del raggiungimento e del mantenimento dell'equilibrio di vita dei propri dipendenti. Ogni azienda deve porsi questa domanda. Un impegno può valere da un punto di vista di politica del personale o di influenza sociale e da un punto di vista economico: più i dipendenti sono equilibrati, più sono produttivi.

Le aziende possono esercitare la loro influenza in modi diversi in aree diverse. Fondamentalmente, vale sempre la stessa cosa: è più facile per gli individui trovare un equilibrio se viene data loro la libertà, il diritto di parola e l'agevolazione di cui hanno bisogno. Quando si presta attenzione alla salute e i dipendenti possono svolgere un compito significativo in un team funzionante in base alle loro capacità e sperimentare riconoscimento e apprezzamento.

SwissRe per esempio, sostiene i propri dipendenti in molti ambiti, tra cui l'assistenza ai parenti anziani. Il Ergon Informatik AG lascia che i suoi dipendenti votino sulle decisioni importanti. Se la maggioranza del personale è contraria, l'impegno previsto viene abbandonato. Altre aziende organizzano il "dogsitter" per i dipendenti amanti dei cani o preparano il pranzo e la cena in mensa, forniscono assistenza ai bambini negli asili nido aziendali o danno ai dipendenti e ai team la possibilità di determinare i propri progetti in tutto o in parte.

I colloqui aiutano a eliminare le aree di tensione

Se pensiamo alle tre sfide descritte sopra, vediamo che le maggiori sfide dell'equilibrio di vita risiedono nel trovare un accordo interiore, nel gestire abilmente le aree di tensione e nell'integrare testa e cuore. Chiarire queste domande è un compito impegnativo che non può essere svolto sempre da soli. Lo scambio e la riflessione con una persona indipendente in uno spazio protetto sono molto preziosi. Molte aziende hanno riconosciuto questo problema e offrono aiuto attraverso coach esterni. Aziende come Migros Genossenschaft Zürich, UBS e altre società più piccole fanno un ulteriore passo avanti e offrono ai dirigenti l'iscrizione a Spot Coaching lo sparring partner per le domande professionali. Un colloquio con un coach professionista può essere prenotato online con pochissimo preavviso e senza complicazioni. La conversazione, della durata di 60 minuti, si svolge per telefono o via Skype e, se si desidera, può essere anonima. Una conversazione aiuta a collegare efficacemente fatti, sentimenti e inconscio e quindi a trovare più rapidamente la via d'uscita da un campo di tensione. Questa offerta può favorire l'equilibrio della vita.

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L'esempio del "marketplace" mostra come è organizzato il crowdfunding. miteinander-erfolgreich.ch"che è gestito dalla Banca Cantonale Svizzera in collaborazione con Swisscom IT Services SA. Persone fisiche e giuridiche possono presentare e sostenere progetti sul "mercato". In qualità di "operatore di mercato", la Banca Cantonale si considera un intermediario ai sensi dell'art. 412 e seguenti. CO. Ciò significa che offre la possibilità di concludere un contratto in cambio di una remunerazione. In generale, le disposizioni di un contratto semplice si applicano al contratto di intermediazione.

Contratto Innominate con un fornitore di servizi di piattaforma

Una persona o un'azienda vuole finanziare un progetto - a seconda della situazione, può essere chiamato fornitore del progetto, organizzatore del progetto, iniziatore del progetto o business manager. Cerca una piattaforma internet che presenti il progetto e conclude un contratto con essa, di solito basato sulle CGV.

Il fornitore di servizi della piattaforma verifica l'identità e la serietà dell'organizzatore del progetto. Poi deve mettere il progetto su internet, stabilire un contatto tra gli sponsor e l'organizzatore del progetto e organizzare correttamente il processo di pagamento. A tal fine, la piattaforma deve essere accessibile in modo permanente. L'operatore deve garantire la protezione e la sicurezza dei dati secondo lo stato attuale della tecnica.

Come per il contratto di hosting, l'accordo con l'operatore della piattaforma non può normalmente essere considerato solo come un contratto di intermediazione o come un ordine. Nella maggior parte dei casi è probabile che si tratti di un contratto misto con elementi di diritto di locazione così come di contratto di lavoro e di commissione.

I fornitori di progetti e i gestori di piattaforme devono osservare la legge sul riciclaggio di denaro e l'ordinanza sulla pratica professionale dell'intermediazione finanziaria (VBF) non appena si impegnano nel crowdfunding su base professionale. Secondo questi, si è già considerati un intermediario finanziario professionale se si raggiungono ricavi lordi di più di 20.000 franchi svizzeri per anno civile e si mantengono relazioni d'affari con più di 20 parti contraenti che non si limitano a un'attività una tantum.

Prestito, donazione o partecipazione?

Gli sponsor, nel caso di investitori di fondazioni aziendali, concludono un contratto con l'organizzatore del progetto. Si impegna a utilizzare correttamente i contributi versati. A seconda della situazione, possono essere considerati come prestiti o partecipazioni, nel migliore dei casi anche come un regalo con la condizione che il progetto sia realizzato. Spesso viene offerto un quid pro quo per il contributo dello sponsor, che dovrebbe essere definito con precisione.

Alcuni gestori di piattaforme prestano attenzione alle garanzie per gli sponsor, per esempio, la piattaforma tedesca Startnext stabilisce che i donatori ottengono i loro soldi indietro se il progetto non viene realizzato, o che il denaro viene raccolto tramite addebito diretto solo una volta che è stato raccolto abbastanza denaro per il progetto.

Per l'estrazione dei premi si applicano la legge sulle lotterie e la relativa ordinanza (LG art. 1). Sono proibite le lotterie, per le quali sono minacciate multe o pene detentive. Nel caso di progetti senza scopo di lucro o di beneficenza, i sorteggi sono possibili, con l'approvazione dell'autorità cantonale competente.

Importante: Gli sponsor devono prestare attenzione a quale legge si applica ai fornitori internazionali, per esempio la legge UE o quella USA. La consultazione è raccomandata per investimenti di importi superiori.

Regolamentare la responsabilità!

Per una comunità di crowdfunding, si può applicare la legge per le società ordinarie, che è praticamente applicata a molti progetti comunitari diversi. Salvo accordi diversi, secondo l'art. 533 del CO, ogni socio ha una partecipazione uguale all'utile e alla perdita, indipendentemente dal tipo e dall'entità del suo contributo. Pertanto, nei progetti di crowdfunding, la responsabilità degli sponsor per il progetto, o nei confronti di terzi, dovrebbe essere esclusa o limitata all'importo versato - per sicurezza anche se i contributi sono considerati un regalo o un prestito. Secondo l'art. 100 del RU, il gestore della piattaforma e il fornitore del progetto sono responsabili almeno per dolo o negligenza grave. Tuttavia, una tale limitazione di responsabilità non fa una buona impressione, ed è per questo che il fornitore del progetto dovrebbe essere preparato a rispondere di negligenza nei confronti degli sponsor.

Formazioni aziendali

Se si fondano società commerciali e si cercano partner attraverso il crowdfunding, si devono osservare le disposizioni del CO sulla relativa forma di società. Nel caso di una società in accomandita, i finanziatori esterni possono agire come soci accomandanti, per i quali dovrebbe essere fissato un importo minimo. Sono responsabili solo fino all'importo della somma della società in accomandita. Solo le persone fisiche possono essere partner a responsabilità illimitata, ma i partner limitati possono essere anche persone giuridiche e società commerciali. Se si fonda una GmbH, AG o cooperativa con il crowdfunding, la legge corrispondente deve essere presa in considerazione. Ad esempio, in caso di offerta di azioni e obbligazioni, si applicano le disposizioni dell'art. 652a CO sul prospetto di emissione.

Successo insieme http://bit.ly/1sl1JMb

crowdfunding.com http://bit.ly/29F1HBL

swisscom http://bit.ly/1L44u0Y