L'argomento brucia sotto le unghie - solo questo è stato dimostrato dal gran numero di persone interessate che sono venute: la grande sala del Centro dei corsi Aarau era pieno di gente. Come dovrebbero reagire le aziende a un ambiente in rapido cambiamento? Come fa un'azienda a organizzarsi in modo ottimale per stare al passo con il cambiamento e sopravvivere nella competizione con gli altri? Le nuove forme organizzative significano anche che i capi devono ripensare il loro ruolo di leadership e i dipendenti il loro ruolo, in modo che nascano nuove forme di cooperazione. "Organizzazione agile" - questa è la risposta più frequente al momento. Questo significa: Massima auto-organizzazione e auto-responsabilità, invece di agire su istruzioni. Lontano dalla rigida gerarchia e dal pensiero a silos, verso un processo decisionale e un'azione imprenditoriale a tutti i livelli.

"Addio capo" in pratica

Anne Bickel dell'organizzazione di sviluppo Swisscontact ha supervisionato e seguito questo processo nella sua istituzione per un buon anno. Lei sa quanto sia impegnativo un tale cambiamento, poiché mette i manager in particolare di fronte a una nuova situazione che è rapidamente accompagnata dalla sensazione che i precedenti schemi di routine non funzionano più in un'organizzazione agile. Ma anche i subordinati si sentono spesso insicuri quando devono prendere decisioni da soli: "Posso farlo senza chiedere a un superiore? Questo richiede coraggio e la volontà di assumersi la responsabilità. Tali processi di cambiamento non possono essere implementati da un giorno all'altro, ha mostrato Anne Bickel in modo impressionante nella sua relazione. Solo con una grande apertura di tutte le persone coinvolte per questa riorganizzazione il cambiamento può avere successo. Le aspettative su come questi compiti devono essere adempiuti occupano un posto importante in molte discussioni. In Swisscontact, la funzione di coach di ruolo in ogni unità organizzativa è stata creata appositamente per questo scopo.

I dipendenti hanno bisogno di sicurezza

Come coach, Hartmut Kretschmer sostiene le aziende in queste trasformazioni e fa un'autocritica sulla sua stessa professione. Molti allenatori possono presentare le nuove forme organizzative come molto allettanti in teoria. In pratica, però, è molto più impegnativo accompagnare i dipendenti. Oltre alle responsabilità di ruolo, devono essere chiarite le questioni relative alla comprensione e alla comunicazione della squadra. È particolarmente importante soddisfare il bisogno di identità e sicurezza dei dipendenti.

La strategia agile non è di base

Ogni azienda deve ora tagliare la sua organizzazione per diventare "agile"? - Bickel riconosce un grande aumento di valore nella collaborazione basata sui ruoli, sia in termini di efficienza che di gestione delle risorse umane. Kretschmer è anche convinto che le aziende che non integrano i principi delle nuove forme di leadership rimarranno indietro. Tuttavia, entrambi vedono anche dei limiti: Una struttura organizzativa basata sui ruoli con poca o nessuna gerarchia non può essere implementata altrettanto bene ovunque. E non può essere applicato a tutte le dimensioni dell'azienda. Sembra consigliabile implementare forme agili nelle piccole aziende nel loro insieme e nelle grandi aziende in specifiche aree organizzative. E: una strategia agile non è un approccio dal basso. In definitiva, il comitato esecutivo e il consiglio di amministrazione sono ancora responsabili.

Quando un dipendente lascia l'azienda, ci sono una serie di pericoli in agguato nella ricerca di un successore. Ma allo stesso tempo, c'è anche l'opportunità di aprire nuovi orizzonti. Tuttavia, quando si tratta di riempire posizioni chiave, l'attenzione si concentra spesso sui criteri sbagliati, che fanno sì che i potenziali candidati cadano nel vuoto. Troppo spesso le aziende cercano competenze che non sono più aggiornate rispetto agli sviluppi attuali. Solo pochi manager tengono conto della possibile perdita di forza innovativa nella pianificazione della successione. Un'indicazione di ciò è il fatto che il primo livello di gestione è prevalentemente riempito internamente. I manager che se ne vanno sono spesso sostituiti da quelli esattamente un livello sotto di loro. I supplenti sono anche regolarmente utilizzati per riempire i posti vacanti. Tuttavia, questo approccio si concentra puramente sul know-how tecnico e non sulla leadership.

Potenziale di ristrutturazione

Attualmente, visionari coraggiosi, ispiratori e motivatori empatici sono richiesti in posizioni di leadership - non comandanti gerarchici. Ma soprattutto quando si tratta di leadership, si può notare che le aziende si trovano spesso di fronte al problema di definire nuovi criteri per l'assegnazione delle posizioni. Mentre in passato, le classiche abilità manageriali come il processo decisionale e la formulazione di linee guida rigide erano ancora richieste, i metodi di lavoro agili di oggi richiedono altre abilità - come la capacità di ascoltare, di motivare i dipendenti e di comunicare linee guida chiare. Tuttavia, al momento di riempire le nuove posizioni manageriali, le aziende raramente prendono in considerazione i requisiti per tali competenze, che sono rese necessarie dalla trasformazione digitale e dall'introduzione di strutture di gestione agili. Eppure, quando una posizione diventa vacante, c'è l'opportunità di ripensarla fondamentalmente. Dopo tutto, non si tratta principalmente di riassegnare una posizione nel più breve tempo possibile: Piuttosto, la ristrutturazione rappresenta un'opportunità per progettare in modo ottimale la posizione e portarla ad un nuovo livello - un prerequisito chiave, soprattutto, per evitare errori quando si occupa la posizione.

Coinvolgere i dipendenti nel backfilling

Non importa quanto sia qualificato un candidato, se lui o lei non si adatta alla squadra, questo porterà a problemi a lungo termine. Pertanto, il livello di gestione dovrebbe includere il gruppo intorno alla nuova posizione nel processo di reclutamento. La valutazione del team è molto importante in questo caso e non dovrebbe quindi essere trascurata - solo se la cooperazione e la comunicazione funzionano a lungo termine avrà luogo una nuova nomina orientata al futuro. Non importa quali siano le qualifiche che il candidato porta con sé, se non si adatta alla squadra, nessuna cooperazione di successo funzionerà. Nel migliore dei casi, i colleghi diretti hanno la possibilità di conoscere il potenziale nuovo collaboratore e fare una valutazione durante il processo di candidatura. I manager e i reclutatori non dovrebbero osare andare da soli, ma fidarsi delle decisioni del team o affidarsi al cosiddetto peer recruiting.

Motivazione contro competenza

Anche se la conoscenza tecnica di base è un prerequisito, è considerata più facile da imparare e da impartire che, per esempio, le soft skills e una sufficiente motivazione. Pertanto, la carriera, la formazione o gli studi non sono sempre il criterio decisivo. Specialmente se il lavoro deve essere ridefinito e sviluppato in modo specifico, i manager delle risorse umane dovrebbero essere aperti e dare una possibilità alla personalità individuale del candidato. I manager devono quindi ridefinire e categorizzare i requisiti. Di quali competenze ha bisogno il candidato e quali soft skills avranno un ruolo importante nella posizione in futuro? A volte il backfilling non può essere evitato, ma il management può prevenire attivamente i posti vacanti a causa delle dimissioni - con alta soddisfazione dei dipendenti e employer branding. Dopo tutto, i dipendenti soddisfatti sono meno propensi a pensare a un potenziale cambio di lavoro rispetto ai cervelli insoddisfatti che si sentono a disagio nella loro azienda.

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All'autore:
Il Dr. Uwe Böning è un business coach, consulente di gestione, amministratore delegato e fondatore della Böning-Consult GmbH con sede a Francoforte sul Meno. Oltre allo sviluppo della personalità per imprenditori e manager e alla consulenza nei processi di trasformazione, lo "stress coaching" è considerato una delle sue specialità per questi gruppi target da oltre 30 anni.

Romaine Kuonen e Roger Goetz sono i due nuovi soci di Leaders Solutions AG, società di consulenza strategica per le risorse umane. Roger Goetz è stato recentemente Managing Director di HSBC a Hong Kong, prima di ricoprire per oltre quattordici anni diverse funzioni presso Credit Suisse. In qualità di psicologo industriale e organizzativo con una laurea in economia internazionale conseguita presso l'Università di Chicago e una formazione in mediazione presso l'Università di San Gallo, fornisce servizi di consulenza nelle aree della ricerca di dirigenti, della valutazione, del coaching e dello sviluppo strategico e organizzativo. Lavora a Zurigo, Berna, Basilea e Vienna. Romaine Kuonen, 56 anni, ha guidato per oltre otto anni la REDOG, un'organizzazione di soccorso della Croce Rossa Svizzera attiva a livello nazionale e internazionale con particolare attenzione ai soccorsi in caso di catastrofe e all'assistenza alle persone scomparse, in qualità di presidente centrale esecutivo. Oltre alla sua pluriennale esperienza di leadership in organizzazioni attive a livello nazionale e internazionale, è una coach qualificata con una grande esperienza nelle aree della gestione delle crisi, dello sviluppo dei team, della prevenzione del burnout e dello sviluppo della leadership. Romaine Kuonen lavora nei settori del coaching e dello sviluppo organizzativo a Zurigo, Berna e Basilea.

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"Non domineremo le sfide del Nuovo Lavoro con le culture del lavoro del 20° secolo", ne è convinta la rete scientifico-pratica "HR-Panel New Work" dell'Università di Scienze Applicate di San Gallo (FHS). Ma come allora? I padroni di casa e co-leader del panel, Alexandra Cloots e il rettore della FHS Sebastian Wörwag, hanno condotto uno studio attuale sul tema della cultura del lavoro del futuro e hanno presentato i risultati al 3° New Work Forum di San Gallo. L'8 gennaio, i circa 200 partecipanti hanno discusso in forme interattive e stimolanti quali approcci al lavoro e alla cultura organizzativa sono adatti al nuovo mondo del lavoro.

Autorealizzazione e coesione

"Oggi, l'attenzione si concentra sulla significatività del lavoro", dice il filosofo Philipp Tingler. L'apprezzamento e l'unicità contano, perché l'intelligenza artificiale riconosce i modelli, ma gli umani possono fare molto di più. Per esempio, fare delle eccezioni. Ed è importante tenerlo a mente. La sua affermazione è confermata anche nello studio di Alexandra Cloots e Sebastian Wörwag. In tutta la Svizzera sono stati intervistati 540 dipendenti di aziende di diversi settori. Quando gli è stato chiesto perché vanno a lavorare ogni mattina, 86% ha risposto: per l'auto-realizzazione. I 21-25 anni e i 61-65 anni si sono distinti. Al contrario, i 36-40enni considerano più importante la coesione della comunità, e i 26-30enni considerano più importante l'orientamento dei sensi e la libertà (equilibrio). È interessante notare che l'orientamento alla sicurezza diminuisce con l'età. Quindi è diverso da quello che ci si aspetterebbe. "Dobbiamo stare attenti agli stereotipi; non promuovere di più i dipendenti più anziani è un errore", dice Wörwag. Hanno già costruito la loro sicurezza sociale, portano con sé una grande esperienza e vogliono realizzarsi. Colpisce anche il fatto che solo 47% dei dipendenti sono (per lo più) soddisfatti della cultura lavorativa che vivono. Molti vorrebbero vedere una cultura del lavoro moderna e una leadership stimolante. Mentre è chiaro che non tutti i dipendenti condividono gli stessi valori lavorativi allo stesso tempo, lo studio mostra che le persone più spesso aspirano allo sviluppo, alla realizzazione e alla comunità sul lavoro. "Questi valori devono essere vissuti in modo credibile a tutti i livelli", dice Cloots. Nello studio è emerso anche un nuovo valore: la "perfetta imperfezione". È sinonimo di più fiducia, più sperimentazione e una cultura orientata alle persone (all'errore). In sintesi, lo studio mostra: c'è ancora bisogno di agire, perché solo una persona su 3-5 va al lavoro motivata, in media una persona su 4 ha un problema di identificazione con l'azienda, 2 dipendenti su 3 possono svilupparsi. Per lo sviluppo efficace di una cultura, Cloots e Wörwag raccomandano di prestare attenzione ad una congruenza di valori già al momento del reclutamento di nuovi dipendenti. Inoltre, la cultura deve essere costantemente e autenticamente esemplificata dai manager e combinata con uno stile di gestione moderno.

I millennial come forza motrice

Quindi la grande domanda al New Work Forum di San Gallo rimane come il cambiamento culturale nelle aziende può avere successo. Secondo Sascha Demarmels e Reto Kessler di Now.New.Next. ci sono tre punti chiave: Tutti influenzano la cultura aziendale, ma nessuno può definire la cultura da solo. La cultura si crea quando qualcosa è sempre (ri)reso uguale e accettato. E il cambiamento culturale non è mai finito, comporta un lavoro e una riflessione continui. Steffi Burkhart vede i Millennials come guidatori decisivi. "La sola esperienza non può più aiutarci oggi, abbiamo bisogno di nuovi modi di pensare", dice la "voce dei Millennials". I giovani devono essere coinvolti nelle decisioni e negli sviluppi, come esemplifica AirBnB. Fondato da millennials dieci anni fa, il suo fatturato è cresciuto rapidamente e ha superato la catena Hilton. I millennial sono gli utenti digitali, esperti e creativi, e quindi una parte importante della preparazione della cultura aziendale per il futuro. Dopo tutto, il 65% dei lavori in cui lavorerà la Generazione Z non esiste nemmeno oggi. "Sono la chiave della nostra futura carenza di competenze", dice Burkhart.

Diversità spaziale

Cambiare la cultura del lavoro implica anche cambiare lo spazio di lavoro. Stephanie Wackernagel dell'Istituto Fraunhofer per l'ingegneria industriale lo ha chiarito usando l'esempio della nuova casa del progetto AOK a Ludwigsburg. L'azienda era stata precedentemente considerata molto conservatrice, ma con il nuovo edificio innovativo e le diverse culture delle stanze, improvvisamente suonava così dal personale: "un ambiente di lavoro stimolante", "i miei occhi si illuminano quando entro in azienda", "questa è una grande motivazione per il lavoro". Molte aziende non sono ancora così lontane, perché secondo lo studio "Office Analytics", 48% degli intervistati eseguono ancora concentrato ancora lavorare in un posto di lavoro fisso. Ma oggi ci devono essere nuove forme di cooperazione, verso una divisione del lavoro e un lavoro cooperativo nella diversità spaziale, dice Wackernagel. Il dilemma, tuttavia, è che molte aziende rifuggono da una cultura organizzativa partecipativa. Chiede quindi ai partecipanti in una delle 12 sessioni a tema: "Perché ti allontani?". Le risposte dai ranghi coincidono abbastanza chiaramente - è la paura del cambiamento, la paura di perdere potere, la mancanza di fiducia nei dipendenti e il problema di non poter accontentare tutti. A parte i problemi di bilancio che entrano in gioco.

Votum al New Work Forum di San Gallo: "Coltivare uno stile di gestione partecipativo

Anche Heiko Stahl di Vitra AG e Marc Künzle di Domus Leuchten und Möbel AG chiedono un nuovo paesaggio di lavoro. Tuttavia, non è necessario copiare un campus di Google, ma rendere visibile una cultura indipendente. In questo contesto, l'unione tra gli uni e gli altri è sempre più importante. Gabriela Manser, la proprietaria di Goba AG, fornisce un buon esempio: "Nella nostra azienda, coltiviamo uno stile di gestione partecipativo e apprezziamo i nostri dipendenti. È importante che ci piacciano e che si promuova chi lo vuole". Reto Rutz di valantic CEC Schweiz AG è d'accordo. Nell'ufficio luminoso e aperto c'è un "Tschüttelikasten" e il venerdì a volte c'è una sessione di gioco tra alcuni dipendenti. Il credo: lavorare con significato. L'unica regola è che le ore di consulenza della settimana devono essere registrate entro il venerdì sera.

Sviluppare valori insieme

"Accettiamo le diverse culture, ma viviamole in modo autentico", è stata la conclusione di Sebastian Wörwag alla fine della giornata. È importante lasciare andare le vecchie strutture ed elaborare insieme dei valori. In definitiva, cultura significa essere sempre in movimento. Secondo Cloots, è importante "lasciare spazio alla sperimentazione dei dipendenti e organizzare di conseguenza la leadership in modo stimolante e distribuita all'interno del team secondo le competenze". Che molti altri sviluppi abbiano successo in futuro, su piccola e grande scala, in modo digitale, aptico e umano. In un nuovo mondo di lavoro.

Ulteriori informazioni: www.hrpanel-fhs.ch

Nel 2019, i dati della statistica annuale sul ricollocamento di von Rundstedt mostrano da un lato alcune correzioni dei risultati parzialmente fallimentari dell'anno precedente. D'altra parte, sono chiaramente individuabili anche alcune nuove tendenze interessanti. Questo Barometro 2020 riguarda l'intera Svizzera e si basa sulle informazioni fornite da 1.524 dipendenti interessati da un licenziamento e da 192 aziende di vari settori che hanno dovuto annunciare licenziamenti in Svizzera nel 2019. Il dato fornisce quindi un quadro interessante dell'umore del mercato del lavoro svizzero nel 2019, che non coincide in tutto e per tutto con l'umore del mercato dell'occupazione. altrove ottimismo comunicato.

40-50 anni con il maggior rischio di interruzione di gravidanza

Rispetto alla distribuzione demografica dell'occupazione, la fascia di età compresa tra i 40 e i 50 anni è di gran lunga quella che termina più frequentemente. Sebbene questa fascia d'età rappresenti solo 25% dei dipendenti, 42% dei licenziamenti sono ricaduti su di loro. D'altra parte, i lavoratori più giovani vengono licenziati molto meno frequentemente. Pertanto, solo 27% dei licenziamenti hanno riguardato i lavoratori più giovani (sotto i 40 anni), sebbene essi rappresentino 44% dei dipendenti del mercato del lavoro svizzero. Contrariamente a quanto spesso affermato, il tasso di licenziamento degli ultracinquantenni, che sono considerati un gruppo a rischio, è nella norma, con 31%. Corrisponde all'incirca alla quota di occupazione demografica di 30%. Ciò confuta l'affermazione secondo cui gli ultracinquantenni sarebbero discriminati quando si tratta di licenziamenti.

Gli over 50 impiegano sempre più tempo per trovare lavoro

L'anno scorso, il tempo trascorso dai lavoratori licenziati alla ricerca di un lavoro è leggermente aumentato. Questo nonostante il fatto che il mercato del lavoro svizzero sia più ricco di posti vacanti rispetto agli anni precedenti e che il mercato del lavoro sia in uno stato positivo. Nel 2019, la durata media complessiva della ricerca è ora di 5,6 mesi. Va notato che la durata della ricerca per i lavoratori più giovani (sotto i 40 anni) è di nuovo leggermente diminuita. Attualmente è di circa 4,0 mesi. Al contrario, la durata della ricerca per i lavoratori più anziani è aumentata in modo significativo. È di 5,8 mesi per i 40-50enni e di 7,8 mesi per gli ultracinquantenni. Questo dimostra che l'età sta diventando sempre più uno svantaggio nella ricerca di un lavoro. Tuttavia, la durata della ricerca non dipende solo dall'età, ma anche da altri fattori. Ad esempio, ci sono over 50 che trovano un nuovo lavoro in tempi relativamente brevi, mentre altri hanno bisogno di più tempo. Von Rundstedt osserva che la discrepanza tra i profili "facili" (durata della ricerca di 3,5 mesi) e quelli "difficili" (durata della ricerca di 11,2 mesi) rimane ampia. Ciò evidenzia la crescente polarizzazione del mercato del lavoro.

L'iscrizione obbligatoria al collocamento mostra i suoi effetti, ma non per gli over 50

Nel 2019 sono stati pubblicizzati molti più posti vacanti rispetto agli anni precedenti. Un motivo importante è sicuramente il nuovo obbligo di notifica del lavoro introdotto nel 2017. Inoltre, per i piccoli datori di lavoro è diventato molto più facile pubblicare gratuitamente le offerte di lavoro grazie alle possibilità digitali e ai social media. Questa crescente trasparenza del mercato del lavoro svizzero fa sì che nel 2019, con 41%, la maggior parte dei successi occupazionali sia stata ottenuta tramite annunci pubblici di lavoro. L'anno precedente, invece, erano stati registrati solo 24%. Solo 33% (anno precedente 41%) dei posti di lavoro sono stati collocati tramite contatti personali sul "mercato del lavoro nascosto". Pertanto, il mercato del lavoro nascosto è ancora un importante canale di ricerca. Nel 2019, la percentuale di posti di lavoro trovati tramite cacciatori di teste o agenzie di collocamento è diminuita ancora, passando da 9% nel 2018 a 8%. Si può quindi affermare che l'obbligo di notifica del posto di lavoro fornisce un importante contributo alla trasparenza del mercato del lavoro svizzero e rappresenta un successo in questo senso. Va notato che per gli over 50 (il gruppo target originario dell'obbligo di notifica del lavoro), il canale di ricerca più efficace continua a essere il mercato del lavoro nascosto. Hanno ancora difficoltà con gli annunci pubblici e le procedure di reclutamento e hanno successo soprattutto attraverso i contatti personali.

La carenza di lavoratori qualificati porta a una maggiore mobilità

Mentre negli anni precedenti lo zero gap (ovvero nessuna deviazione dal profilo dei requisiti al momento dell'assunzione, ndr) è aumentato costantemente, nel 2019 abbiamo assistito per la prima volta a un forte aumento della mobilità settoriale e della flessibilità funzionale. Pertanto, con 48%, quasi la metà delle persone in cerca di lavoro è riuscita a cambiare settore. Si tratta di un forte aumento rispetto all'anno precedente (25%). Anche la mobilità funzionale è aumentata in modo significativo, passando a 32% (anno precedente 25%). Quasi un terzo delle persone in cerca di lavoro nel nuovo orientamento ha trovato un lavoro con una nuova funzione. Sembra che la crescente carenza di lavoratori qualificati stia finalmente avendo un effetto positivo sulla mobilità e sulle dinamiche di ricerca del lavoro. Ciò dimostra che i datori di lavoro e i lavoratori stanno affrontando meglio i cambiamenti strutturali e che la flessibilità del mercato del lavoro svizzero sta aumentando. Questo sviluppo è confermato dal fatto che molte aziende stanno rispondendo alla crescente agilità con una maggiore mobilità interna.

Fonte e ulteriori informazioni: www.rundstedt.ch

Lo Swiss Job Index di Michael Page misura il numero di offerte di lavoro pubblicate sui siti web delle aziende in tutta la Svizzera e mette in evidenza le tendenze più importanti su base mensile. La constatazione all'inizio del nuovo anno: la domanda di lavoratori qualificati è in piena espansione anche nel 2020. C'è una significativa carenza di candidati qualificati in molti settori. I datori di lavoro stanno investendo notevoli risorse per attrarre e mantenere lavoratori qualificati ben formati.

Sei motivi di ottimismo per il mercato del lavoro svizzero 2020

1. Il numero di posti di lavoro pubblicizzati è aumentato di +8,4 % su base annua (dicembre 2018 - dicembre 2019): secondo il Michael Page Swiss Job Index (dicembre 2019), molte occupazioni hanno tassi di crescita a due cifre e sono superiori alla media nazionale. Per esempio, la crescita annuale dei posti di lavoro IT pubblicizzati ha raggiunto +16,0 %.
2. La domanda sta superando l'offerta per molti lavori specializzati: questi includono IT, strutture e manager di informazioni edilizie, così come specialisti di pianificazione e logistica. La forte domanda di specialisti IT è guidata dai programmi di trasformazione digitale in corso delle organizzazioni in tutti i settori - ma soprattutto nei servizi finanziari. La domanda di specialisti in logistica e pianificazione è guidata dalla crescita significativa della vendita al dettaglio online nel periodo natalizio. La crescita dei posti di lavoro pubblicizzati per gli specialisti del settore immobiliare è legata alla domanda sia di nuove costruzioni che di progetti di ristrutturazione.
3. Secondo il PageGroup Confidence Index (Q4 2019), il 50,0 % dei candidati è fiducioso di trovare un lavoro entro tre mesi. Inoltre, tre quarti dei candidati sono disposti a fare lavori temporanei o interinali. La loro motivazione principale è la possibilità di convertire questi lavori in posizioni a tempo pieno o di acquisire nuove competenze per migliorare le loro possibilità di trovare una posizione permanente altrove.
4. Le aspettative salariali sono aumentate: Due terzi dei candidati si aspettano un aumento di stipendio di 5 % o più, secondo il PageGroup Confidence Index Q4 2019, con 81,9 % che dicono che questo è stato importante quando si sceglie un datore di lavoro. Ma il denaro non è tutto - tre fattori chiave hanno un peso maggiore di un aumento di stipendio: buoni rapporti di lavoro con supervisori e colleghi (97,2 %), lavorare per un'organizzazione che prende sul serio le sue responsabilità sociali (85,9 %), e l'accesso alle opportunità di formazione (85,6 %).
5. Le aziende investono in posti di lavoro nelle vendite: più alto è l'investimento nelle vendite, maggiore è la fiducia dei dirigenti aziendali nell'aumento della domanda e nei guadagni più alti. I posti di lavoro di vendita annunciati sono cresciuti di +8,5 % in tutta la Svizzera rispetto all'anno precedente - soprattutto in settori specializzati come la farmaceutica, la tecnologia medica e l'informatica.
6. Il bisogno di nuove competenze è in crescita: ad esempio, nel 2019, i lavori che richiedono competenze nel campo dell'intelligenza artificiale sono apparsi per la prima volta nel Michael Page Swiss Job Index. Il divario tra la domanda e l'offerta di candidati adeguatamente qualificati è così grande che le aziende stanno pubblicizzando posizioni per apprendisti AI nella speranza di assicurarsi tali talenti in anticipo.
   Anche l'"effetto Greta" si fa sentire: Il numero di annunci di lavoro nel settore ecologico, per esempio per gli scienziati ambientali, è aumentato significativamente negli ultimi 12 mesi - da quando Greta Thunberg è apparsa sulla scena internazionale.

I candidati guidano il mercato

"Reclutare i migliori talenti continuerà ad essere una sfida per i datori di lavoro nel 2020, dato che ci troviamo in un mercato guidato dai candidati in molti settori", commenta Nicolai Mikkelsen, direttore esecutivo di Michael Page. "Raccomandiamo ai datori di lavoro di snellire i loro processi di reclutamento per attirare i migliori candidati. Inoltre, dovrebbero essere pronti ad accettare il secondo o il terzo candidato della loro lista, poiché i migliori candidati accetteranno una delle tante offerte durante il processo di reclutamento".

Fonte e ulteriori informazioni: www.michaelpage.ch

ClearMetal, un fornitore di servizi leader per soluzioni di Continuous Delivery Experience, Predictive Supply Chain e Logistica, ha aperto un ufficio a Feusisberg vicino a Zurigo (Svizzera) il 1° dicembre sotto la guida di Thomas Kofler, VP Sales EMEA. Thomas Kofler sosterrà strategicamente e guiderà l'espansione di ClearMetal nel mercato europeo. Con sede a San Francisco, CA (USA), l'azienda ha già una forte reputazione con le sue soluzioni tra le aziende attive a livello internazionale. La piattaforma ClearMetal migliora l'inserimento dei dati attraverso l'uso dell'apprendimento automatico e dei modelli di dati arricchiti con dati comparativi. Può quindi aumentare significativamente la qualità delle previsioni e la trasparenza nella catena di approvvigionamento. La solidità dei dati è un prerequisito per il processo decisionale strategico. 25% delle 25 principali aziende della catena di approvvigionamento di Gartner stanno già lavorando con ClearMetal, secondo il rapporto.

"ClearMetal sta facendo un passo importante verso il futuro con l'apertura dell'ufficio di Zurigo, il nostro secondo ufficio dopo Londra. Vediamo una crescente volontà di investire in applicazioni di AI e di supply chain basate su piattaforme tra le aziende industriali e di vendita al dettaglio in Europa. Vogliono più trasparenza lungo la catena di fornitura end-to-end e una qualità dei dati più alta per prendere decisioni strategiche migliori. Allo stesso tempo, questo porta all'ottimizzazione dei costi", dice Thomas Kofler.

Thomas Kofler M.B.A. (48) ha già assistito numerose società di software per entrare nel mercato europeo. Ha molti anni di esperienza di vendita e di consulenza nei settori della logistica, della gestione della catena di approvvigionamento e del commercio internazionale. Inoltre, conosce le sfide operative nella trasformazione digitale delle aziende.

"Siamo lieti di avere Thomas Kofler a bordo. Siamo convinti che darà nuovo impulso alla nostra azienda e all'espansione del nostro portafoglio clienti in Europa. Solo una metodologia e una qualità coerenti e integrali possono migliorare la gestione delle catene di approvvigionamento in continuo cambiamento. ClearMetal aiuta le aziende a risolvere i loro problemi di dati nel trasporto internazionale delle merci", dice Adam Compain, CEO di ClearMetal.

Fonte e ulteriori informazioni

Alyssa Schneebaum dell'Istituto per l'Economia Eterodossa dell'Università di Economia e Commercio di Vienna, insieme alla coautrice Carolina Lennon, hanno indagato nel loro studio se la globalizzazione influisca anche sulla distribuzione dei dipendenti di sesso femminile e maschile nelle aziende. A tal fine, il ricercatore ha esaminato gli sviluppi di oltre 30.000 aziende in più di 100 Paesi in via di sviluppo e a medio reddito tra il 2006 e il 2014.

Le aziende attive a livello internazionale sono più femminili

I risultati mostrano chiaramente il legame tra internazionalità e distribuzione dei dipendenti per genere. Alyssa Schneebaum spiega: "Vediamo una 'corsa al vertice', il che significa che se le aziende interagiscono con Paesi con un'elevata parità di genere, questo ha un effetto positivo anche sulla distribuzione di genere in azienda. Al contrario, però, non c'è alcun effetto negativo, il che significa che la disuguaglianza di genere non è importata da altri Paesi". Numerosi Paesi europei sono classificati dalle Nazioni Unite come Paesi ad alta parità di genere, primi fra tutti Svizzera, Svezia e Danimarca. Una forte disuguaglianza è stata riscontrata in numerosi Paesi africani come la Repubblica del Ciad, ma anche lo Yemen, ad esempio, si distingue negativamente.

Trasmissione di norme sociali

I risultati dello studio mostrano che le aziende attive a livello internazionale assumono generalmente una quota maggiore di dipendenti donne rispetto a quelle che operano solo sul mercato nazionale. Ciò è particolarmente evidente nelle aziende i cui investitori o clienti si trovano in Paesi con un'elevata parità di genere: Assumono 6-7 punti percentuali in più di donne rispetto alle imprese nazionali che non operano a livello internazionale. Ma anche le strutture proprietarie giocano un ruolo importante. "Le aziende con proprietari nazionali assumono 17-18 punti percentuali in meno di donne rispetto a quelle con proprietari di Paesi ad alta parità di genere, anche se entrambe operano nello stesso mercato con le stesse norme di genere locali", spiega l'autore dello studio.

I posti di lavoro di alto livello rimangono prevalentemente maschili

Tuttavia, gli effetti positivi della globalizzazione e dell'internazionalizzazione delle attività imprenditoriali non sono ugualmente evidenti in tutti i tipi e livelli di aziende. Soprattutto i lavori di produzione beneficiano dello sviluppo in termini di distribuzione di genere, con gli impiegati (nei classici lavori d'ufficio) al secondo posto. "La percentuale di donne aumenta solo per i livelli inferiori e medi della struttura organizzativa. Le posizioni di vertice non sono influenzate dalla 'internazionalità' delle loro aziende", afferma Schneebaum, "Quindi, da un lato vediamo come l'internazionalità funzioni come mezzo per le norme di genere e possa ridurre le disuguaglianze. D'altra parte, diventa abbastanza chiaro che sono necessarie anche altre misure per raggiungere la diversità nelle posizioni dirigenziali e ridurre la disuguaglianza di genere".

Fonte: Università di Economia e Commercio di Vienna

L'HarbourClub, la rete dei responsabili della comunicazione delle grandi aziende e organizzazioni svizzere, ha nominato il suo membro del consiglio di amministrazione Hans-Peter Nehmer presidente a partire dal 1° gennaio 2020. Il nuovo presidente è Chief Communications Officer di Allianz Suisse, dove è responsabile della comunicazione aziendale e delle attività di responsabilità sociale d'impresa del gruppo assicurativo in Svizzera. In precedenza ha ricoperto la stessa posizione presso UPC/Cablecom, il più grande operatore di rete via cavo della Svizzera, e il gruppo internazionale Hotelplan. Prima di "passare al settore delle PR", Nehmer ha lavorato per oltre dieci anni come redattore e presentatore alla radio privata Radio Z e alla televisione svizzera. Dal 2015 è presidente di giuria dello Swiss Annual Report Rating. La sua nomina è soggetta all'elezione da parte dell'Assemblea Generale il 13 marzo 2020.

Hans-Peter Nehmer prende il posto di Dominique Morel, che ha guidato con successo il rinomato club come mastermind negli ultimi cinque anni. Dominique Morel lascerà l'HarbourClub alla fine di marzo 2020 per motivi statutari, in quanto non sarà più attivo come Head Marketing, Communications & Sales presso KPMG, ma come consulente per Marketing, Reputation & Customer Experience. Il Consiglio di Amministrazione di HarbourClub sarà quindi composto in futuro come segue:

• Hans-Peter Nehmer (Presidente), Allianz
• Larissa Alghisi, Julius Baer
• Edi Estermann, SRG/SSR
• Myriam Käser, Skyguide
• Salomé Ramseier, Hoerbiger
• Roman Sidler, Geberit

Ulteriori informazioni: www.harbourclub.ch

Di per sé, un cambiamento a livello emotivo non è di buon auspicio per i dipendenti. Per le persone interessate, un'innovazione significa da un lato uno sforzo di apprendimento e dall'altro un'incertezza sull'esito e sulle conseguenze personali dell'intera impresa - anche le opportunità sono qualcosa di incerto. In questo modo si nasconde il potenziale della cosiddetta resistenza, che da un punto di vista sistemico rappresenta la ricerca della stabilità e della sicurezza, che è importante per tutte le persone, naturalmente in misura diversa.

Che cosa rende impegnativi i progetti di cambiamento?

Quanto più stabile è la situazione iniziale nella percezione delle persone coinvolte, tanto maggiore è il potenziale di resistenza. Va notato che la propria percezione come manager o iniziatore non corrisponde alla percezione di tutti gli interessati. Sebbene i fattori scatenanti del cambiamento siano spesso di natura tecnica e/o strategica, i progetti di cambiamento passano molto rapidamente a un livello emotivo. In questo contesto, le competenze corrispondenti del middle e senior management, ma anche dei dipendenti nell'affrontare il cambiamento, giocano un ruolo decisivo. In particolare, spesso sono necessarie competenze specifiche e morbide nell'organizzazione. Ciò si riflette anche nell'indagine condotta su Xing da Nova Change, una rete di cooperazione composta da diversi consulenti di gestione provenienti dalla Germania e dalla Svizzera.

Una fata madrina per i processi di cambiamento?

In risposta alla domanda: "Quali desideri in relazione ai processi di cambiamento rivolgeresti a una fata madrina?", i manager e le persone coinvolte hanno risposto, tra le altre, con le seguenti affermazioni:

• lasciare che i risultati siano visibili più velocemente e mantenere la motivazione,
• Rafforzare le capacità di autogestione dei dipendenti nell'affrontare le proprie paure e resistenze,
• migliorare la fiducia nell'esperienza dei leader,
• lasciare che sia il management a guidare il cambiamento e a metterci il cuore,
• per favore... fate in modo che gli altri credano nel lato positivo del cambiamento e vedano più opportunità che rischi!

Utilizzare i moderni metodi di educazione degli adulti per insegnare a gestire i cambiamenti.

Purtroppo le fate buone esistono solo nelle favole... o forse sì? Nova Change sembra averne trovato uno, sotto forma di un moderno EDP di apprendimento e di una metodologia di educazione degli adulti specificamente progettata per la facilitazione e la formazione nei progetti di cambiamento - Actee Change. Il sistema è già ampiamente diffuso in Danimarca e in alcuni Paesi del Nord Europa. Con entusiasmo, curiosità e gioia, questa metodologia permette alle persone di cogliere in poco tempo l'aspetto emotivo della gestione del cambiamento e di allenarsi a gestirlo. Potete sperimentare come funziona in occasione di un evento a Soletta.

Seminario: Gestione del cambiamento BeGREPING
Dove: Coworking Uferbau, Ritterquai 8, 4500 Solothurn
Quando: 06.02.2020 09:00 - 16:00
Informazioni e registrazione: https://www.xing.com/events/2391274

Poco prima delle feste, è giusto che io legga finalmente il libro "L'arte della possibilità" di Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander ascoltare. Assolutamente da ascoltare e leggere! L'ex direttore d'orchestra di fama mondiale e attuale direttore musicale della Boston Philharmonic Orchestra e sua moglie condividono non solo episodi affascinanti della vita orchestrale, ma soprattutto come tirare fuori il meglio dalle persone.

Queste sono potenti lezioni di leadership!

Un argomento che mi piace particolarmente e che considero estremamente rilevante per quasi tutti i leader è la rimozione delle barriere autoimposte e l'apertura di possibilità quasi illimitate attraverso una leadership eccezionale.

Suggerimento concreto:

"Se dai ai membri del tuo team la valutazione positiva più alta prima e poi fai scrivere loro come avranno raggiunto questa valutazione eccezionale (in futuro), elimini tutta la paura del fallimento in un colpo solo e apri orizzonti completamente nuovi per risultati eccezionali.

Perché l'attenzione è ora completamente su COME ottengo questi risultati eccezionali - invece di cercare di evitare errori e fallimenti.

Questo fa un'enorme differenza. Provalo con la tua squadra. Sarete stupiti".

Tutto questo avviene all'inizio solo nella nostra mente ed è incredibilmente potente.

Ecco quindi il mio suggerimento per la prossima stagione festiva e la fine dell'anno:

Tratta tutti come se avessero il tuo massimo rispetto per i loro risultati. Togli la sensazione di fallimento alle persone che ti circondano. Sarete stupiti dai grandi risultati di cui le persone sono capaci e da quanto sono disposte a contribuire quando le catene della pressione per giustificare vengono rimosse e viene dato loro il mondo illimitato delle possibilità. La maggior parte di loro ci crescerà dentro.

Ci sono grandi possibilità che le tue aspettative positive negli altri si manifestino. Questo è un altro modo in cui rendiamo il mondo un po' migliore ogni giorno. E questo vale certamente la pena.

All'autore:
Volkmar Völzke è un massimizzatore di successi. Autore del libro. Consulente. Allenatore. Altoparlante. www.volkmarvoelzke.ch

Al giorno d'oggi, tutti passano diverse ore al giorno davanti a uno schermo. Che si tratti di laptop, PC, tablet o smartphone, si è costantemente circondati da dispositivi digitali. E per l'occhio umano questo significa una cosa in particolare: lo stress. Molte persone che dipendono professionalmente da computer portatili e PC si lamentano di occhi asciutti. Tutti questi sintomi fanno parte della vita quotidiana per loro:

• Prurito
• Bruciando
• Sensazione di corpo estraneo
• Arrossamento
• Mal di testa
• Difficoltà di concentrazione

Ma gli occhiali speciali per lo schermo sono considerati la soluzione.

Perché lo schermo è così dannoso per l'occhio?

Ogni fascia d'età è colpita dalle conseguenze negative del lavoro davanti a uno schermo. I ricercatori hanno scoperto che la distanza spesso breve tra l'occhio e il monitor può già portare alla miopia nei giovani. L'organo della visione umana si sviluppa ancora fino all'età di 30 anni, ed è proprio questo sviluppo che viene influenzato negativamente dall'ambiente digitale.

Anche i deficit visivi si notano più rapidamente a causa del lavoro sullo schermo. A partire dai 40 anni circa, il cristallino non è più in grado di elaborare i cambiamenti di distanza alla stessa velocità che, per esempio, all'età di 20 anni. Davanti al computer, tuttavia, i tuoi occhi sono confrontati a distanze diverse tutto il tempo: Dallo schermo alla tastiera al collega dell'altra scrivania e ritorno. Molti professionisti seduti a una scrivania tendono poi a piegarsi in avanti per vedere meglio. Questo a sua volta può portare a tensione, mal di schiena o anche problemi di postura.

Gli occhiali per lo schermo aiutano: Cosa dovreste tenere a mente

Questi speciali ausili visivi sono progettati per brevi distanze di osservazione e rapidi cambi di sguardo, perfetti per lavorare davanti a un monitor. Tuttavia, ci sono alcune cose di cui si dovrebbe essere consapevoli quando si acquistano tali occhiali per lo schermo.

• La versione:
  Naturalmente, si sceglie la montatura a seconda del design, ma per gli occhiali da schermo una certa altezza delle lenti è indispensabile. Questo perché le lenti speciali sono appositamente tagliate in modo simile alle varifocali. Questo si traduce in diverse zone visive. Nella zona più grande, vedrete quindi tutto nitidamente ad una distanza di circa 50 centimetri, che corrisponde alla distanza dello schermo. Sul bordo superiore, i colleghi e l'ambiente circostante diventano chiaramente visibili, cioè tutto un po' più lontano. Al contrario, al bordo inferiore delle lenti tutto nelle immediate vicinanze diventa nitido, specialmente la tastiera e la scrivania. Naturalmente, gli occhiali per lo schermo devono anche adattarsi comodamente, dopo tutto, li si indossa otto ore al giorno.
• Gli occhiali:
  Per le lenti, si può scegliere tra vetro e plastica. Entrambi i materiali possono essere utilizzati per fare i vetri dello schermo, ma la decisione è in definitiva una questione di gusto. Come con le varifocali, ci può volere un po' di tempo perché gli occhi si abituino ai nuovi occhiali a schermo, indipendentemente dalla scelta del materiale. In ogni caso, le lenti di plastica sono più leggere e quindi più comode da indossare rispetto alle loro controparti di vetro. Non preoccupatevi che la versione in plastica sia immediatamente coperta di graffi. Grazie alle tecniche moderne, il problema delle lenti di plastica che si graffiano rapidamente appartiene al passato. Oggi, gli esperti raccomandano il vetro negli occhiali da monitor solo in ambienti di lavoro particolarmente polverosi, per esempio nei cantieri o nelle sale di produzione.
• In ogni caso, antiriflesso:
  Le lenti dei tuoi occhiali da monitor dovrebbero assolutamente essere antiriflesso. Le molte fonti di luce diverse nell'ufficio altrimenti non farebbero che distrarre e disturbare. Se vuoi, puoi anche avere delle lenti leggermente colorate nei tuoi occhiali da monitor per aumentare il contrasto. Puoi facilmente provare le diverse tinte da un ottico.

I costi sono spesso coperti

Secondo le linee guida dell'ordinanza 3 del codice del lavoro, i costi delle misure di protezione e precauzione, in particolare quelli per la formazione dei dipendenti e tutti gli altri costi derivanti dalle misure ordinate, sono a carico del datore di lavoro. Se questo punto è soddisfatto, il datore di lavoro paga le spese per i tuoi occhiali VDU. In Germania è diverso: lì puoi far confermare da un ottico che hai bisogno di occhiali speciali per il lavoro al computer. Se questo è il caso, allora il tuo datore di lavoro è obbligato ai sensi del § 3 della legge tedesca sulla sicurezza e la salute sul lavoro ad assumersi i costi di questi occhiali da schermo.

Questo articolo è basato sulle informazioni sull'anatomia dell'occhio disponibili su fielmann.ch si trovano. Fielmann AG è il leader di mercato nel campo dell'ottica di consumo e gestisce oltre 700 filiali in Europa.