Prese in giro, scherzi alle spalle dei colleghi o un dipendente frustrato che assume il tono sbagliato: "Tutto questo crea stress ed è estenuante. Tali conflitti non solo distraggono dai compiti effettivi, ma a lungo andare hanno un effetto negativo sull'atmosfera dell'intero team", spiega l'esperto di comunicazione e gestore dei conflitti Robert Häckl del Mediazione esecutiva Ltd. a Königstein im Taunus (Germania). Per evitare che i conflitti sul posto di lavoro diventino un'abitudine e si inaspriscano, ogni individuo può contribuire a una convivenza armoniosa.

Suggerimento 1 - Rimanere obiettivi

Indipendentemente dal fatto che un collega dimentichi di inoltrare il messaggio telefonico di un cliente, che parli a voce troppo alta in un ufficio open space o che ci siano divergenze sui contenuti, il potenziale di conflitto sul posto di lavoro è grande. "Una parola può seguire rapidamente un'altra", sa Robert Häckl. Spesso si sviluppa un certo automatismo di attacco, difesa e contrattacco, che nel peggiore dei casi degenera in una tangibile guerra di parole. "È importante rompere questo schema", spiega l'esperto. È fondamentale rimanere obiettivi ed eliminare la velocità dalla conversazione. "Questo funziona molto bene se tutte le parti si prendono un momento di pausa, riprendono fiato e si riprendono", aggiunge Robert Häckl. In situazioni particolarmente accese, l'esperto consiglia anche di ritirarsi per qualche minuto, all'aria aperta o in un altro luogo di ritiro.

Suggerimento 2 - Attenzione alla scelta delle parole!

"Quando si tratta di trovare soluzioni costruttive, il modo in cui certi problemi vengono discussi è di fondamentale importanza", spiega Robert Häckl. Invece di attaccare gli altri e di assumere un atteggiamento di confronto diretto in termini di linguaggio, il problema reale dovrebbe essere avvicinato alla controparte. Non è utile per chiarire un problema accusare le persone coinvolte di malizia complottista, ad esempio. "È meglio descrivere la propria percezione della situazione con i messaggi I", consiglia Robert Häckl. La situazione si sblocca quando si parla della propria percezione, dei propri sentimenti e della propria comprensione personale di una situazione. In questo modo, nessuno si vergogna di doversi difendere. Entrambe le parti sono così in grado di trovare una soluzione al problema.

Suggerimento 3 - Qual è la posizione dell'altro?

Un conflitto coinvolge sempre almeno due parti. "Pertanto, ciascuna delle parti deve essere pronta a trovare una soluzione. Questo include anche l'accoglienza della controparte", sa Robert Häckl. Questo inizia già con il mettersi nei panni dell'altro e con il rendersi conto di come i propri messaggi potrebbero essere compresi nella foga del momento. Questo aiuta a comprendere meglio le cause reali del conflitto e a risolverlo.

Suggerimento 4 - Qual è la cosa peggiore che può accadere?

Se tutte le parti coinvolte insistono sul loro punto di vista, la riconciliazione è difficilmente possibile. Pertanto, l'esperto raccomanda di visualizzare gli effetti della controversia per le settimane e i mesi successivi, creando così la disponibilità per un compromesso. "Anche se un compromesso non soddisfa pienamente gli interessi individuali di entrambe le parti, di solito è meglio di un contenzioso prolungato", aggiunge l'esperto.

Suggerimento 5 - Su un terreno neutro

Se le tensioni si sono già create, è necessario usare tatto e competenza in materia di conflitti. Chi non ha i propri specialisti può trovare aiuto in consulenti e mediatori esterni. In qualità di terzi neutrali, questi esperti forniscono impulsi mirati che tengono conto sia della cultura aziendale che dell'individualità dei dipendenti. Con il loro sostegno, tutte le persone coinvolte imparano a riconoscere il conflitto in quanto tale e a migliorare e risolvere le situazioni di tensione.

Il percorso verso il multi-cloud spesso ha portato attraverso lo "shadow IT", come conferma il 28,7% degli intervistati in un nuovo studio. Oppure questo percorso è stato scoordinato e guidato dalla domanda. Il caos delle nuvole incombeva nelle aziende. Come stanno affrontando il problema le aziende svizzere e quali sfide devono affrontare? Questo è stato studiato dai ricercatori di mercato di Research in Action per conto di Interxion. Research in Action ha intervistato 1400 persone di sette paesi europei, 150 delle quali in Svizzera.

Il multi-cloud è già una realtà per molti

Le risposte rivelano che l'89,3% delle aziende svizzere stanno attualmente esaminando una strategia multi-cloud integrata. Solo 8% l'hanno già implementato, ma uno su tre prevede di farlo nei prossimi 18 mesi. Un altro 41,3% sta pianificando un'implementazione a lungo termine. Solo il 7,4% sta ignorando l'argomento finora, o non sta usando nessun cloud o solo un cloud. Questo significa che il multi-cloud è una realtà per una gran parte delle aziende svizzere - ma come si presenta nel dettaglio?

La classifica secondo i settori

Il settore "tecnologia e consulenza" è attualmente il più avanti nell'attuazione di una strategia multi-cloud con 26,4%. Media e telecomunicazioni" con 15,4% e il settore finanziario con 13,2% sono nei prossimi posti. In coda ci sono il settore del commercio al dettaglio e "trasporto e logistica" con 3,5%.

I vantaggi del multi-cloud

La riduzione dei costi attraverso il multi-cloud è il fattore più importante per il 30,7% delle aziende svizzere. 26% degli intervistati apprezzano i benefici specialistici e il focus delle offerte nel multi-cloud e il loro uso flessibile ottimale. Le ragioni principali tre e quattro sono la massimizzazione della sicurezza dai guasti per i servizi con un valore di 15,3% e l'evitare il vendor lock-in con un valore di 12,7%.

Le sfide con il multi-cloud

Tra le sfide sulla strada verso il multi-cloud, 30% degli intervistati ha nominato principalmente l'integrazione dei servizi come un potenziale ostacolo tecnico. 22% vede i rischi di sicurezza dovuti all'uso di diversi servizi cloud come un ostacolo sulla strada verso il multi-cloud. Per 10%, il multi-cloud non rientra nella strategia dell'azienda.

Le prospettive del multi-cloud

Quando si tratta dell'uso di servizi cloud ibridi, l'area più promettente menzionata è Infrastructure as a Service (IaaS), con 36%, 30% vedono il maggior beneficio in Platform as a Service (PaaS), 10% menzionano Software as a Service (SaaS) e 20.7% citano infrastrutture ibride in generale.

Quale offerta cloud dovrebbe essere?

I 150 intervistati vedono il futuro del multi-cloud con 28.7% puramente con hyperscalers, 23.3% dei partecipanti allo studio nominano offerte di cloud specifiche del settore in combinazione con hyperscalers. Qui, le offerte che permettono di utilizzare facilmente gli hyperscaler e il loro collegamento con l'infrastruttura dell'azienda sono un aiuto prezioso. Essi forniscono un accesso sicuro e ad alte prestazioni al cloud privato da hyperscalers come Microsoft Azure, Google Cloud o Amazon Web Services attraverso una connessione fisica. Un'altra opzione è quella di connettersi direttamente ai PoP del cloud nei data center di colocazione.

In Svizzera, Interxion offre la connessione diretta via PoP a Google Cloud, AWS e Microsoft Azure. Questi ultimi due sono gli unici PoP in Svizzera. Con l'aiuto del servizio Cloud Connect, è anche possibile connettersi alle nuvole IBM e Oracle.

Fonte

Nel 2019, il fact check di Perikom sarà accompagnato per la prima volta da una valutazione scientifica della HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich e fornirà un quadro preciso della situazione della comunicazione interna nelle grandi aziende svizzere. L'indagine sulla comunicazione interna dei CEO mira a capire come è oggi la comunicazione degli amministratori delegati nei confronti dei dipendenti in relazione alla digitalizzazione nelle aziende con il maggior numero di dipendenti in Svizzera e come viene percepita e come si svilupperà in futuro. I responsabili della comunicazione e delle risorse umane delle 120 aziende con il maggior numero di dipendenti in Svizzera sono stati invitati a partecipare all'indagine. Il tasso di compilazione del questionario è del 55,8%; dei 120 esperti interpellati, 67 hanno compilato il questionario per intero.

Aumenta l'importanza della comunicazione dei CEO

I responsabili della comunicazione e delle risorse umane che hanno partecipato allo studio affermano la crescente importanza della comunicazione interna del CEO negli ultimi cinque anni (52% in qualche modo d'accordo, 30% "completamente d'accordo"). Alla domanda se la sua importanza continuerà ad aumentare in futuro, le percentuali di accordo sono altrettanto alte (56% "un po' d'accordo", 31% "completamente d'accordo"). Solo una minoranza non è d'accordo con questa valutazione (4,5% "in disaccordo", 7,5% "piuttosto in disaccordo").

La trasparenza promuove la fiducia nella leadership

Quali contenuti saranno più importanti nella comunicazione interna del CEO in futuro? Qui vengono citati soprattutto la strategia e gli obiettivi, nonché i valori e gli atteggiamenti. I contenuti relativi a fatti e cifre sono considerati meno rilevanti. Ben il 63% degli intervistati concorda con la tesi che la trasparenza come segno di fiducia diventerà ancora più importante in futuro. Contribuisce a promuovere la fiducia nella leadership. Al contrario, solo il 13% dei rappresentanti aziendali intervistati ha potuto affermare che il loro CEO parla anche dei fallimenti ai dipendenti. Inoltre, il 25% ha affermato senza riserve che la propria azienda dispone di una strategia di comunicazione interna per il CEO. L'ulteriore valutazione dello studio mostrerà anche quali sono i canali e gli strumenti principalmente utilizzati per la comunicazione del CEO.

Lo studio completo sulla comunicazione interna del CEO è attualmente in fase di preparazione. I risultati saranno presentati per la prima volta alla conferenza annuale Perikom il 23 maggio presso la HWZ Hochschule für Wirtschaft. www.perikom.ch

Cosa ha in comune un progetto SAP con un viaggio in barca a vela? A volte molto: venti fortissimi, le stelle nel firmamento, notti solitarie sul ponte con l'occasionale scivolo di pioggia o la vera e propria tempesta. L'appassionato velista Hugo Gschwend sa di cosa parla.

Hugo Gschwend, qual è la sua funzione alla GIA Informatik?
Hugo Gschwend: Quale soluzione SAP Clienti? Vuoi un'implementazione SAP o vuoi ottimizzare i processi esistenti? Sono il responsabile del progetto e il consulente prevendita, sostengo il cliente con informazioni su quanto sopra e altre domande e preparo un'offerta insieme al personale di vendita. Una volta che l'ordine è stato effettuato, inizia il processo di gestione del progetto certificato ISO - con l'intenzione di implementare i requisiti del cliente in modo economico ed efficiente. Come project manager generale, conduco i progetti all'obiettivo definito con le fasi e le risorse appropriate.

Qual è stata la sua più grande avventura in alto mare?
Per quindici giorni abbiamo viaggiato lungo la Costa Azzurra nel sud della Francia, da Hyères a Mentone al confine italiano e ritorno. All'improvviso si è alzata una tempesta che si è trasformata in un Medicane. Come skipper, sapevo che era meglio rimanere in porto in queste condizioni da uragano. Ma due giorni dopo, il tempo premeva per tornare - questo in una mareggiata con onde di quattro metri e venti fino a sei Beaufort. Questa delicata situazione è paragonabile a un SAP-ProgettoNon sono sicuro se sarò in grado di farlo, ma lo farò in modo che qualcosa di imprevisto possa accadere e io debba passare attraverso una tempesta.

Quali altri parallelismi vede tra la sua professione e la vela?
Navigare è identico a lavorare su un progetto al Fornitore di servizi IT GIA Informatica. Inizia con un'idea, devi fare molti compiti allo stesso tempo, e finisce a casa. Ogni viaggio in barca a vela è unico nella sua esecuzione - come un progetto SAP. La complessità è alta in entrambi i casi, ed è per questo che devo sempre agire in modo agile e avere l'obiettivo nel mirino. Se B è l'obiettivo, non viaggio da A a C. Bisogna prestare più attenzione alla pianificazione delle risorse. L'equipaggio o il team deve essere sempre assistito in modo tale che tutti si sentano a proprio agio e completino correttamente il lavoro sulla nave o alla GIA Informatik. In entrambe le discipline, le istruzioni del capitano o del caposquadra, la programmazione, il controllo della qualità e la comunicazione sono essenziali per prevenire gli incidenti.

Hai acquisito competenze dalla vela che applichi al tuo lavoro?
Diversi in una volta. In entrambi i luoghi è importante concentrarsi sull'essenziale. Il compito dello skipper è quello di avere una visione globale della nave e dell'equipaggio. È colui che porta la colpa in caso di un incidente. Allo stesso modo, mi prendo la responsabilità di un progetto SAP e mi prendo anche la responsabilità se qualcosa non va bene.

Quali sono le tecnologie che usa quando naviga?
È impossibile immaginare la vela agonistica senza le nuove tecnologie: valutare e analizzare i dati per poter eseguire una virata un decimo di secondo più veloce o migliorare l'angolo del vento in una certa posizione della vela. Come marinaio per hobby, mi affido a internet e alle app per scaricare i dati meteorologici o ottenere informazioni sul porto. La tendenza alla comunicazione via telefono cellulare e telefono satellitare invece della radio ha preso piede anche nella navigazione. Questo permette di stabilire una connessione internet con la terraferma in pochi secondi in mezzo all'Atlantico. Se un albero si rompe o una nave si scontra con un container, un centro di coordinamento dei soccorsi può essere attivato via telefono satellitare.

Autore:
Christian Wild è responsabile della comunicazione digitale e della strategia presso l'agenzia di comunicazione Hirschbühl + Hug a Soletta. www.hihu.ch

Il mondo delle vendite e della distribuzione sta subendo un profondo cambiamento. Cicli di innovazione sempre più brevi, il passaggio alla multicanalità e all'omnicanalità, le nuove tecnologie, il modo in cui sta cambiando la vendita faccia a faccia e la crescente pressione sui prezzi richiedono molto ai reparti vendite e distribuzione delle aziende svizzere. Per sopravvivere in questo ambiente frenetico, le organizzazioni di vendita e distribuzione devono riallinearsi costantemente. Ciò richiede innovazione, creatività e il coraggio di fare cose insolite.

Premio per l'eccellenza nelle vendite in due categorie

In questo contesto, gli esperti di vendita e distribuzione dello Swiss Marketing Forum, WATC Consulting AG e la Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ) lanciano un premio per le iniziative di vendita e distribuzione di successo e lungimiranti in Svizzera. Il suo obiettivo principale è quello di identificare e mettere in luce individui e team che sono all'avanguardia in progetti di vendita e distribuzione nuovi e creativi, e di promuovere lo scambio tra i professionisti delle vendite e della distribuzione. Il mezzo per raggiungere questo obiettivo è il Sales Excellence Award, che in futuro sarà assegnato una volta all'anno per i risultati eccezionali nelle vendite e nella distribuzione.

Il Sales Excellence Award viene assegnato in due categorie:

• Piccole e medie imprese con meno di 500 dipendenti
• Grandi aziende con più di 500 dipendenti

Inoltre, sono previsti un premio speciale della giuria e un premio del pubblico (non vincolato a categorie).

Giuria ad ampio raggio

Gli organizzatori dei Sales Excellence Awards sono orgogliosi di aver attirato un gruppo di giudici di alto livello, che rappresentano un'ampia gamma di settori. combinano una grande esperienza nella pratica, nella consulenza e nell'insegnamento. La giuria è così composta:

• Marc Baumgartner, CEO, Würth AG
• Paul-David Becker, socio amministratore, BSP International AG
• Daniel Binkert, responsabile dell'area di mercato, membro della direzione, CSS Versicherung AG
• Katrin Brunner, Responsabile Retail, Lacoste
• John Charles, Responsabile Gestione Strategica e Key Account, Post CH AG
• Gregor Doser, Industry Leader Retail, Telco, FMCG, Agency, Google Svizzera
• Séverine Dröhnli, Responsabile vendite nazionali e KAM, Bayer (Svizzera) AG
• Patrick E. Koller, socio amministratore, WATC Consulting AG (Presidente della giuria)
• Martin Limbeck, amministratore delegato del Gruppo di formazione Martin Limbeck
• Marcus Schögel, direttore dell'Istituto di marketing IfM-HSG, Università di San Gallo
• Monika Schulze, responsabile globale dell'esperienza del cliente e della strategia digitale, Zurich Insurance
• Thomas Schwertje, responsabile marketing di Coop Svizzera

La giuria giudica i progetti presentati in base a quattro criteri: Strategia di vendita, gestione delle vendite, gestione delle informazioni e gestione delle relazioni con i clienti. La valutazione tiene conto di diversi aspetti: il grado di innovazione del progetto presentato, il suo beneficio per l'organizzazione, la sua rilevanza al di fuori dell'azienda e la sua concreta attuazione con le relative misure di accompagnamento.

Termine ultimo per la presentazione delle domande: 15 luglio 2019

Possono partecipare al concorso i progetti di vendita e distribuzione di aziende e organizzazioni con sede in Svizzera. Il termine ultimo per la presentazione delle candidature è il 15 luglio 2019. I moduli di candidatura e ulteriori informazioni sul Sales Excellence Award sono disponibili all'indirizzo www.swissmarketingforum.ch/sxa. La cerimonia di consegna del Sales Excellence Award si terrà il 12 novembre 2019 in occasione della Sales Power Conference presso il GDI Gottlieb Duttweiler Institute. Oltre alla cerimonia di premiazione, l'evento si concentrerà sul networking tra gli ospiti e sull'apprendimento reciproco. Anche i premi che attendono le squadre vincitrici sono in questo spirito. Oltre a un premio in denaro, ogni squadra vincitrice riceverà una giornata Impulse Sales Excellence su misura, con un workshop per discutere le sfide e le problematiche specifiche delle vendite e della distribuzione.

La Seconda guerra mondiale interrompe parzialmente gli sforzi già in atto per la definizione di standard internazionali. Dopo la fine della guerra, nell'ottobre 1946 fu fondata a Londra l'Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO). È nata dalla Federazione Internazionale delle Associazioni Nazionali di Standardizzazione (ISA), che esisteva dal 1926, e dal Comitato di Coordinamento delle Norme delle Nazioni Unite (UNSCC), che si era formato durante la guerra.

Ottobre 1946: riunione di fondazione dell'ISO a Londra

Alla conferenza di Londra partecipano 25 Paesi con oltre 60 delegati, a dimostrazione della grande importanza attribuita alla standardizzazione. A rappresentare la Svizzera ai negoziati di Londra ci sono Fritz Streiff, presidente della commissione per gli standard dell'Associazione svizzera dei costruttori di macchine, e Willy Kuert, responsabile dell'ufficio standard VSM e segretario dell'Associazione svizzera per gli standard. La conferenza si concentra sugli statuti e sui regolamenti attuativi dell'ISO.

Solo un'organizzazione per paese può diventare membro

L'ISO mira a facilitare il coordinamento e l'unificazione delle norme emesse dagli organismi nazionali di normazione e prevede uno scambio continuo di informazioni sul lavoro di normazione dei Paesi. L'adesione è aperta a qualsiasi organismo di normazione nazionale, purché soddisfi le condizioni di ammissione e sia disposto ad accettare gli Statuti e i Regolamenti. Di ogni singolo Paese, deve diventare membro l'organizzazione che rappresenta nel modo più completo gli organismi di normazione di quel Paese. Le lingue ufficiali dell'ISO adottate a Londra sono l'inglese, il francese e il russo. La sede dell'ISO sarà Ginevra, dove l'ISO inizierà le sue attività nel febbraio 1947.

La Conferenza di Londra designa Ginevra come sede dell'ISO. Viene istituito l'ufficio di Ginevra e l'ISO inizia le sue attività il 23 febbraio 1947.

Organi dell'ISO

La massima autorità dell'ISO è il Assemblea generaleche consiste nell'assemblea dei rappresentanti di tutti i membri. Di norma, si riunisce ogni tre anni. Per la prima Presidenti Howard Coonley, presidente del comitato esecutivo dell'American Standards Association, viene eletto presidente dell'ISO. L'organo esecutivo è un Consigliocomposto dal Presidente e da altri dieci membri, che insieme rappresentano undici diversi Paesi membri. Questo Consiglio è dotato di ampi poteri ed è responsabile della governance dell'ISO tra le Assemblee Generali. Per i primi cinque anni, Cina, Francia, Regno Unito, Unione Sovietica e Stati Uniti d'America hanno seggi permanenti nel Consiglio. I restanti sei seggi sono assegnati ad Australia, Belgio, Brasile, India, Norvegia e Svizzera. Il Consiglio elegge al suo interno un Vicepresidenti e un Traduttore. Gustave L. Gérard, Belgio, è nominato Vicepresidente per il primo mandato e Fritz Streiff, Svizzera, è nominato Trésorier. L'attività dell'organizzazione deve essere condotta da una Segretario Generale guidato.

La Svizzera riconosce il suo ruolo importante nell'ISO

I rappresentanti svizzeri sono convinti che l'industria e le imprese svizzere possano trarre vantaggio dagli sforzi di standardizzazione internazionali e che la partecipazione attiva sia quindi di grande importanza.

Così scriveva l'Associazione svizzera di normazione nel suo comunicato stampa dell'aprile 1947: "L'organizzazione di normazione di un Paese che, come la Svizzera, dipende fortemente dalle esportazioni, deve cercare e mantenere i contatti con gli organismi di normazione stranieri con tutti i mezzi. Grazie alla nostra adesione all'ISO, abbiamo stabilito questi collegamenti indispensabili e potremo partecipare alla soluzione di compiti internazionali. Siamo particolarmente soddisfatti della designazione di Ginevra come sede della nuova organizzazione, dell'elezione al Consiglio dell'ISO e del trasferimento dell'ufficio del trésorier. Queste decisioni della Conferenza di Londra testimoniano la stima di cui gode il nostro Paese, e in particolare la standardizzazione svizzera, negli ambienti internazionali. Dovrebbero essere un incentivo per gli organismi di standardizzazione svizzeri a contribuire all'implementazione del lavoro ISO al meglio delle loro capacità".

Collaborazione attiva con ISO da oltre 70 anni

Decenni dopo la fondazione dell'ISO, la Svizzera è ancora attivamente coinvolta nella standardizzazione internazionale e gode tuttora di uno status elevato all'interno dell'organizzazione. Il nostro Paese era ed è spesso rappresentato nei comitati direttivi, ad esempio nel Consiglio ISO e nel Comitato direttivo tecnico. Attualmente la Svizzera è rappresentata nei massimi organi con Urs Fischer nel Consiglio ISO e Marcel Knecht nel Comitato direttivo tecnico. Lo svizzero Nicolas Fleury è Segretario generale aggiunto dal 2009 e l'attuale Trésorier è anch'egli un privato svizzero.

Urs Fischer: "Prova di fiducia

"La nostra stretta collaborazione e il fatto che l'ISO continui ad avere la sua sede e il suo segretariato centrale in Svizzera ci riempie di grande orgoglio e gioia. La consideriamo una prova speciale della fiducia dell'ISO e dei suoi membri e apprezziamo in modo eccezionale che il nostro know-how, la nostra affidabilità e la nostra collaborazione da quando esiste l'ISO siano indubbiamente riconosciuti. Il nostro centesimo anniversario ci offre un'occasione perfetta per ringraziare i nostri colleghi dell'ISO di Ginevra, ma anche tutti i membri, per la collaborazione estremamente piacevole e di successo."

Fonti: Archivio Associazione svizzera di normalizzazione (SNV) e ISO

Oltre al tasso di conversione, la fedeltà e la soddisfazione dei clienti sono in cima all'agenda di molte aziende. Nel primo passo, la sfida è trovare i valori più significativi e valutarli nel contesto generale. LogMeIn, un leader nella tecnologia di coinvolgimento dei clienti, ha attinto ai suoi molti anni di esperienza per compilare sei consigli su metriche e approcci per aiutare le aziende con "Operazione Customer Satisfaction".

Fare le domande giuste

Le aziende possono raccogliere varie cifre per determinare la soddisfazione dei clienti. La raccolta dei dati è il primo passo per arrivare a intuizioni utilizzabili. Tuttavia, al fine di utilizzare le interazioni con i clienti per ottimizzare l'esperienza del cliente, è fondamentale quali domande le aziende pongono ai loro clienti e quanto sono dettagliate le risposte.

Sei consigli per misurare la soddisfazione dei clienti

Le aziende dovrebbero prestare attenzione ai seguenti aspetti quando misurano la soddisfazione del cliente:

1. Soddisfazione del cliente (CSAT) come valore centrale per la soddisfazione del clienteQuando si tratta di misurare la soddisfazione dei clienti, la metrica più ovvia è il CSAT stesso. Il modo più semplice per raccogliere CSAT è fare una domanda come "Quanto sei soddisfatto del servizio che hai ricevuto?" e rispondere con un valore su una scala numerica. La difficoltà con un sondaggio di questo tipo è che molti clienti, specialmente quelli che non hanno avuto un'esperienza eccezionale, ignorano il sondaggio e non partecipano. Può anche essere che gli aspetti emotivi dell'esperienza del cliente vengano sorvolati in seguito. Eppure questi potrebbero essere cruciali per migliorare l'esperienza e la relazione con il cliente. Ecco perché è importante guardare il CSAT nel contesto di altre metriche.
2. Esperienza del cliente vs. aspettativa del clienteCome supplemento alla domanda sulla soddisfazione, può servire una domanda sulle aspettative del cliente. Si tratta di verificare se i clienti sono d'accordo o meno con un'affermazione come "Il servizio ha soddisfatto le mie aspettative". Anche i gradienti dovrebbero essere presi in considerazione in questo caso. Esempi: Completamente d'accordo; per lo più d'accordo; leggermente in disaccordo.
3. Misurare la probabilità di raccomandazione con il Net Promoter Score: Il Net Promoter Score (NPS) è un indicatore della probabilità che i clienti raccomandino un prodotto o un servizio ad altri. Per determinare questa cifra, esiste un modello NPS che ha lo scopo di aiutare le aziende a informarsi e valutare il comportamento dei loro clienti nel modo giusto. A tal fine, il modello divide i clienti in tre gruppi: Promotori, Indifferenti e Detrattori. Il primo gruppo parla positivamente dell'azienda, il secondo gruppo è neutrale e l'ultimo gruppo esprime opinioni negative. Per scoprire a quale categoria appartiene un cliente, viene posta la domanda: "Quanto è probabile che lei ci raccomandi?". La risposta su una scala da 1 a 10 fornisce informazioni su una singola transazione del cliente. La distribuzione tra i gruppi di clienti dà come risultato la cifra chiave attuale, l'NPS. Un valore superiore a 0 significa che l'azienda riesce a trasformare i clienti in ambasciatori del marchio. Tuttavia, spesso non è chiaro ai clienti come funziona il modello ed essi collegano la domanda alla loro soddisfazione piuttosto che alla raccomandazione, così che il valore perde il suo significato. Pertanto, può essere utile spiegare brevemente il modello ai clienti prima di rispondere alla domanda.
4. Ridurre il tempo di risposta alle richieste dei clientiOltre a intervistare i clienti, è importante identificare fatti più difficili per valutare l'esperienza del cliente. In questo contesto, un importante KPI che influenza la soddisfazione del cliente è il tempo di risposta di un'azienda. È una frequente fonte di frustrazione per i clienti - specialmente quando non ricevono attenzione per molto tempo e le e-mail o le richieste di chat non ricevono una risposta abbastanza rapida. Al giorno d'oggi, i clienti si aspettano tempi di risposta di poche ore o minuti. 24 o anche 48 ore non sono più accettabili.
5. Richieste complete al primo contattoOltre al tempo di risposta, il First Contact Resolution Rate (FCR) quantifica la percentuale di richieste dei clienti che ricevono una risposta durante il primo contatto e fornisce un'indicazione di quanto efficacemente ed efficientemente le richieste e i problemi dei clienti vengono risolti. Misurare il tempo di risposta e l'FCR non solo serve come indicatore della soddisfazione del cliente, ma può anche avvisare le aziende di ritardi potenzialmente dannosi.
6. È apprezzato un tempo di consegna breve: Il tempo medio di manipolazione è un altro indicatore che dà un quadro di quanto efficientemente vengono serviti i clienti. Tuttavia, come gli altri valori, deve essere sempre visto in relazione al CSAT o all'NPS, poiché un breve tempo di risposta è fondamentalmente desiderabile, ma non a spese della soddisfazione. Il quadro generale delle cifre chiave mostra se i clienti sono soddisfatti di un'azienda per un lungo periodo o se c'è il rischio che si rivolgano a un concorrente.

"Per misurare la soddisfazione dei clienti, le aziende si affidano al CSAT o all'NPS. Ma per una valutazione completa, dovrebbero essere considerate anche altre metriche", consiglia Sandra Schröter, Senior International Product Marketing Manager di LogMeIn. "Nel fare ciò, è consigliabile riunire i dati in un unico luogo. Il quadro generale rivela quanto bene un'azienda stia soddisfacendo le aspettative dei suoi clienti. Approfondimenti come questo sono essenziali perché oggi l'esperienza del cliente è più importante che mai e critica per il successo aziendale a lungo termine". LogMeIn offre Bold360, una soluzione digitale di coinvolgimento dei clienti che permette alle aziende di rendere le interazioni con i clienti più intuitive ed efficienti.

Per ulteriori informazioni, vedere: www.bold360.com/de/

Il successo della piazza economica svizzera dipende in gran parte dal successo delle piccole e medie imprese (PMI) nei settori più disparati. Poiché il mercato interno svizzero è rapidamente saturo, soprattutto per le offerte di nicchia altamente specializzate, molte PMI svizzere cercano presto il successo all'estero. La ricerca sull'internazionalizzazione delle imprese si è finora concentrata sulle grandi imprese e sulle multinazionali. Uno studio sistematico dei prerequisiti speciali e delle necessarie competenze di leadership e di gestione delle PMI è stato carente.

L'internazionalizzazione delle PMI è orientata verso le opportunità

Uno studio della Scuola universitaria professionale di Lucerna, finanziato da Innosuisse, mostra ora che l'internazionalizzazione delle PMI e delle grandi imprese è molto diversa. "Le piccole e medie imprese intraprendono l'internazionalizzazione in cicli rapidi, orientandosi alle opportunità o alle coincidenze che si presentano e dipendono fortemente dall'imprenditorialità e dalle capacità di leadership e di gestione dei loro dirigenti", così il leader del progetto Prof. Dr. Ingo Stolz descrive la situazione iniziale dalle interviste qualitative con oltre 20 PMI svizzere. Questo contraddice le descrizioni e i modelli precedenti, che tradizionalmente descrivono l'internazionalizzazione a tappe come un processo lineare e strategico. Nel successivo studio quantitativo, i ricercatori hanno intervistato circa 70 altre aziende per determinare la portata delle loro competenze di internazionalizzazione. L'attenzione si è concentrata sulle seguenti domande: quali percorsi portano al successo dell'internazionalizzazione delle PMI? Quali competenze di leadership e di gestione sono importanti per perseguire questi percorsi? Come possiamo misurare se le competenze necessarie sono disponibili in misura sufficiente? E come si possono sviluppare - se necessario - queste competenze?

Tra intuizione e processo decisionale razionale

I dirigenti delle PMI di solito accompagnano i progetti di internazionalizzazione attraverso tre fasi: una fase di avvio per cercare possibili scenari e opportunità; una fase di consolidamento per testare un'idea di implementazione concreta lanciando progetti pilota; e una fase di costituzione per l'implementazione coerente e lo scaling di un progetto di internazionalizzazione. Durante queste tre fasi, il dirigente di una PMI si trova in due aree di tensione più che in altre situazioni aziendali: da un lato, deve identificare il momento giusto per un'azione intuitiva o per una decisione razionale. D'altra parte, devono usare le risorse esistenti in modo efficiente senza perdere il momento giusto per investimenti coraggiosi in cose nuove.

L'internazionalizzazione richiede competenze diverse

Le competenze di leadership e di gestione per l'internazionalizzazione possono essere divise in sette sotto-aree: Consapevolezza del rischio, strategia, organizzazione adattiva, imprenditorialità, competenza interculturale, partnership internazionali e orientamento al mercato. I manager delle PMI che internazionalizzano con successo hanno buone competenze di internazionalizzazione in tutte e sette le sotto-aree. A seconda della fase di internazionalizzazione, le competenze all'interno di queste sette sotto-aree variano.

Il modello di Lucerna dell'internazionalizzazione delle PMI (vedi grafico), che è emerso dal progetto, riassume questi risultati. Su questa base, il team di ricerca ha sviluppato uno strumento di misurazione per determinare le competenze di leadership e di gestione dei manager delle PMI nelle aree rilevanti per l'internazionalizzazione. In questo modo, non solo si possono accertare le competenze esistenti e le eventuali lacune, ma si possono anche iniziare i passi di sviluppo appropriati.

I risultati dello studio sono ora disponibili su hslu.ch/kmu-international liberamente disponibile per il download. Saranno arricchiti all'International Leadership Forum Lucerne (ILFL) con le esperienze concrete dei partner aziendali del progetto di ricerca. In un dialogo aperto, gli imprenditori e i manager delle PMI sono invitati a discutere l'internazionalizzazione delle PMI sulla base di questi ultimi risultati della ricerca, a scambiare le migliori pratiche e a scoprire approcci imprenditoriali innovativi all'ILFL. Un intenso scambio di esperienze, workshop pratici e keynote ispiratori forniscono il quadro appropriato per questo in un programma vario.

L'espansione mirata della sua infrastruttura è un elemento centrale dell'orientamento strategico della GIA Informatik AG. La sicurezza per i suoi clienti è la massima priorità dell'azienda IT. Ha scelto Lucerna come sede di un nuovo centro dati (ora il terzo), perché non si trova in nessuna zona di pericolo per centrali nucleari, terremoti, aeroporti o inondazioni. CKW Fiber Services AG gestisce questo data center dal 2015 e vi ospita diversi inquilini. All'inizio del 2019, il fornitore di servizi IT di Oftringen, che si concentra su SAP, Cloud computing e Servizi IT l'operazione a Lucerna. René Lüscher, responsabile delle soluzioni IT e membro della direzione della GIA Informatik AG: "Siamo convinti che con un altro centro dati possiamo offrire la migliore soluzione possibile ai nostri clienti. La nuova posizione non presenta rischi significativi. Separando geograficamente le sedi dei centri dati, ci assicuriamo che non tutti i centri dati siano colpiti allo stesso tempo in caso di una situazione di crisi. Con il nuovo centro dati di Lucerna, stiamo aumentando significativamente il nostro standard di qualità".

La bassa latenza porta grandi vantaggi

Il centro dati principale si trova ancora a Oftringen; tutte le classi di sistema classificate in base alla disponibilità si trovano qui. A Lucerna sono in funzione sistemi tolleranti ai disastri. Le linee dai precedenti centri dati della GIA Informatik AG a Lucerna sono instradate in modo ridondante. Questo significa che corrono su percorsi separati e non si incrociano mai. Il fornitore di servizi IT assicura le connessioni veloci con tecnologia DWDM e larghezze di banda di 100 gigabit di linee affittate in fibra scura. Il centro dati di Lucerna è costruito secondo il livello Tier 3 - 4 e lo stato attuale della tecnologia e della sicurezza. Inoltre, con la certificazione allo standard ISO/IEC 27001:2013, soddisfa gli stessi requisiti elevati di gestione della sicurezza delle informazioni di GIA Informatik AG. Questo assicura la riservatezza, l'integrità e la disponibilità delle informazioni. Inoltre, il nuovo centro dati è ben collegato in termini di tecnologia dei dati. René Lüscher: "Grazie alla distanza relativamente breve di meno di 100 chilometri tra la sede di Oftringen e Lucerna, otteniamo un basso tempo di latenza, grazie al quale i sistemi possono essere utilizzati per i clienti con alte prestazioni."

I desideri dei clienti sono una priorità assoluta

Per i prossimi due-cinque anni, è prevedibile che i clienti vorranno sempre più spostare i loro dati nel cloud privato. La GIA Informatik AG ha una capacità sufficiente per l'espansione e la trasmissione. "Uno dei nostri vantaggi essenziali è lo stoccaggio dei dati in Svizzera. Siamo conosciuti per la nostra qualità", conferma René Lüscher. Inoltre, è importante una connessione geo-ridondante, per esempio del cloud privato alla posizione del cliente.

Fonte e ulteriori informazioni: www.gia.ch

Un altro commento che si sente spesso è: "Non sono proprio i problemi che ci impediscono di concentrarci sull'essenziale?" Dopo tutto, l'obiettivo non è quello di ridurre e risolvere i problemi?

Tutto è giusto! L'unica cosa è che troppo spesso c'è il fenomeno per cui le persone non vanno a tutto vapore verso il prossimo livello di successo perché temono che questo possa causare loro ancora più problemi. Ed è proprio questo il punto: si generano sempre problemi se si cambia qualcosa in modo sostanziale. Sforzarsi di raggiungere obiettivi straordinari genera automaticamente una serie di problemi a cui oggi non si pensa nemmeno.

Immaginate il volo verso Marte. O anche auto senza conducente. O costruire un business in un nuovo mercato. In tutti questi casi, creerete decine o centinaia di nuovi problemi. Quindi il mio suggerimento è: è meglio avere la mentalità che creare problemi sia una cosa positiva. In altre parole, più problemi crei, più è un segno che stai sostanzialmente sviluppando te stesso e la tua squadra o azienda. O pensate che un Elon Musk, un Richard Branson, uno Steve Jobs, un Nelson Mandela, un Bertrand Piccard e molti altri abbiano cercato la strada senza problemi? Probabilmente il contrario!

Ecco la buona notizia: se si genera abbastanza slancio sulla strada verso i grandi obiettivi - e questo slancio è semplicemente cruciale - allora molti problemi si dissolveranno virtualmente non appena li si affronta. Lo sai per esperienza personale: se persegui personalmente un obiettivo importante con tutta la tua forza, allora improvvisamente si trovano soluzioni per ostacoli che prima sembravano quasi insormontabili. Il motivo: avete costruito uno slancio.

Quindi, invece di cercare il percorso più facile con il minimo comune denominatore la prossima volta, chiedete invece nel team di leadership: "Quali grandi passi verso una grande visione ci causeranno davvero un sacco di problemi?" E poi prendere quella strada! Sarete stupiti da ciò che potrete realizzare.

Ai vostri problemi!

All'autore:
Volkmar Völzke è un massimizzatore di successi. Autore del libro. Consulente. Allenatore. Altoparlante. www.volkmarvoelzke.ch

Da molti anni Bastian Schneider fornisce consulenza alle aziende sulla gestione strategica e operativa del marchio in numerosi settori in Svizzera, Germania e Austria. Scrive regolarmente articoli specialistici sui temi del brand management e dell'employer branding e tiene conferenze di esperti presso aziende, università e convegni. Bastian Schneider è stato consulente presso l'Institute for Brand Technology di Ginevra e partner di NOHETO! Unternehmens- und Managementberatung in Witten. Ha studiato economia all'Università di Witten/Herdecke e ha una formazione bancaria. Con il Brand Leadership Circle (BLC), che appartiene a Hotz Brand Consultants, Bastian Schneider è attualmente nel mezzo di un vero e proprio processo di trasformazione. BLC era un'azienda grafica che, circa 15 anni fa, ha iniziato a trasformarsi passo dopo passo in un ecosistema creativo per la gestione orientata al marchio con 130 dipendenti. Ci si è subito resi conto che le persone interessate dovevano essere coinvolte attivamente nel processo. Un orientamento chiaro, ma anche il passaggio tangibile di fiducia e responsabilità, è particolarmente decisivo per sviluppare la forza futura. Trasmette attivamente l'esperienza acquisita, tra l'altro all'Ostschweizer Personaltag 2019 di giugno e in questa intervista.

Bastian Schneider, come ha guadagnato i primi soldi?
Con mio padre, all'età di 15 anni. Per un'estate intera mi è stato "permesso" di tagliare, smontare e rimuovere innumerevoli alberi in giardino insieme a mio fratello, per 8 marchi e 50 all'ora.

Qual è stato il suo primo datore di lavoro e perché lo ha scelto?
Il mio primo vero datore di lavoro, dopo gli studi di economia, è stato l'Institute for Brand Technology di Ginevra - per me all'epoca l'autorità in materia di brand management e gli unici che collegavano in modo serio e approfondito il tema dei marchi con quello della gestione aziendale. Avevo letto molte pubblicazioni e mi ritrovavo nella visione tecnica del marchio e negli atteggiamenti di base. Allora mi fu chiaro: volevo diventare un tecnico del marchio! Verso la fine dei miei studi, ho inviato una sola candidatura. A Ginevra. Di mia iniziativa. Non c'era nessun annuncio di lavoro. Ma ha funzionato! Nel dicembre 2004 sono volata da Colonia a Ginevra per un colloquio. Tre mesi dopo ho potuto iniziare e da lì ho realizzato per molti anni interessanti progetti di marca in Svizzera, Germania e Austria. Oggi sono ancora grato che sia andata bene. Ho potuto imparare molto, ed è per questo che io e la mia famiglia siamo venuti in Svizzera.

Qual è l'azienda, oltre alla vostra, che vi attira di più, che ha un'immagine migliore, e perché?
Sicuramente: i Lego, fin da quando ero piccolo. "Ispirare e sviluppare i costruttori di domani": mi identifico ancora molto bene con questo obiettivo. Ma la questione del carisma di un datore di lavoro è una di queste cose. In molti casi, l'immagine del prodotto dell'azienda supera l'immagine dell'azienda come datore di lavoro. Il fatto che un prodotto sia sexy o che un marchio sia in voga al momento non dice molto su come l'azienda sia un datore di lavoro. Cosa significa lavorare in questa azienda. Ogni giorno. Le aspettative false o esagerate prima della candidatura lasciano poi il posto a una grande delusione dopo l'inizio del lavoro, con un conseguente elevato turnover dei dipendenti. Questo è uno dei motivi principali per cui alcune aziende devono professionalizzare il loro employer branding. Come consulente di marca, ho potuto guardare dietro le quinte di alcune aziende. Spesso si incontrano dipendenti che hanno subito questa sensazione: In questo modo, si trovano esattamente nell'azienda giusta per loro. Il principio della pentola e della padella in azione. Una situazione produttiva e vantaggiosa per tutti. Penso che dovremmo lavorare per promuovere questo "abbinamento" e non pensare tanto all'appeal generale.

Come può un datore di lavoro distinguersi nella competizione per i lavoratori qualificati nell'era digitale?
Il segreto è l'"autoselezione". Non si tratta di essere attraenti per tutti i potenziali lavoratori. Si tratta di essere attraenti per i lavoratori giusti. Per le persone che si adattano all'azienda, alla sua cultura e alla sua ambizione imprenditoriale. Le aziende sono diverse come le persone e questo va tenuto in considerazione. Ciò che suscita entusiasmo in una persona, è assolutamente da escludere per un'altra. Non c'è giusto o sbagliato. C'è solo "si adatta" o "non si adatta". Profilazione audace contro il rumore generico senza effetto. Nella competizione per la manodopera qualificata, questo significa: riconoscere le vostre caratteristiche speciali e metterle in evidenza nella vostra comunicazione. Cosa rende la nostra azienda unica come datore di lavoro? Cosa possiamo promettere e mantenere davvero? Per cosa combattiamo? Cosa ci ispira a dare il meglio di noi stessi ogni giorno? Un'azienda deve rispondere a queste domande in modo chiaro e sicuro, a modo suo. E quindi porre le basi per partecipare con successo alla "guerra dei talenti". Per essere in grado di attirare l'attenzione delle persone che fanno al caso vostro. Il modo migliore per farlo è utilizzare le nuove possibilità digitali e comunicare in modo sempre più guidato dai dati, supportato dai sistemi e automatizzato. Il risultato sarà una migliore qualità delle candidature, processi di reclutamento più efficienti e una maggiore anzianità media.

Quali sono i valori del datore di lavoro che esisteranno sempre e rimarranno importanti?
Dal punto di vista del marchio: solo il proprio.

Bastian Schneider è relatore all'Ostschweizer Personaltag di quest'anno. Ulteriori informazioni 

I processi di produzione e della catena di approvvigionamento possono essere sempre più digitalizzati e creare nuovi potenziali di efficienza. Questa quarta rivoluzione industriale sta costringendo le aziende di distribuzione, produzione, produzione di processo, servizi, industria chimica e alimentare in particolare a riallineare la loro soluzione ERP. Rob Sinfield, Vice Presidente Enterprise Management di Sage, dice: "L'Industria 4.0 sta cambiando il modo in cui le aziende lavorano e offre enormi opportunità, ma anche una crescente complessità. Il nostro obiettivo è quello di aiutare i nostri clienti a sfruttare in modo coerente il potenziale dell'Industria 4.0 - e di farlo con un software che non solo ha una maggiore gamma di opzioni funzionali e può gestire i processi aziendali in modo più efficiente, ma anche mappare in dettaglio le specifiche dell'applicazione. Sage Business Cloud Enterprise Management è una soluzione totale per i clienti che vogliono unire prodotti e processi e quindi espandere costantemente le loro opportunità imprenditoriali".

Opzioni di implementazione flessibili

Con la nuova versione, le aziende possono scegliere se vogliono usare il software come pura applicazione cloud nel cloud pubblico o come soluzione ibrida. Per i clienti che non vogliono lavorare nel cloud pubblico, Sage Business Cloud Enterprise Management può anche essere fornito ospitato nel cloud privato o on-premise.

La versione 12 di Sage Business Cloud Enterprise Management permette agli utenti di personalizzare l'interfaccia utente del sistema in base ai loro flussi di lavoro individuali e di controllarli sia dal loro computer desktop che tramite tablet o smartphone. I flussi di lavoro possono quindi essere ottimizzati e la gestione dell'ERP accelerata dalla presa dell'ordine alla produzione e al magazzino fino alle vendite, al servizio clienti e alla finanza. I dashboard personalizzati informano l'utente in tempo reale sulle prestazioni dei processi aziendali selezionati e richiamano l'attenzione, ad esempio, sulle irregolarità che potrebbero influenzare il business operativo. Con gli scoreboard personalizzati, gli utenti possono eseguire analisi dettagliate sulle singole funzioni aziendali e ottimizzare così la loro gestione del rischio. Grazie al responsive design, tutti i flussi di lavoro, i dati e le analisi sono sempre visualizzati in modo chiaro e ben strutturato su tutti i dispositivi finali.

Interfacce aggiuntive per una diversità funzionale ancora maggiore

Nuove interfacce aggiuntive (API) permettono anche di espandere e personalizzare le funzioni del software integrando soluzioni personalizzate e applicazioni di fornitori terzi. In questo modo, i processi di automazione, per esempio, possono essere ulteriormente ampliati.

La versione 12 include anche GraphQL e Sage Data Integration, due nuovi framework di query per le interfacce di Sage Business Cloud Enterprise Management. Questo può ridurre il tempo di integrazione degli Independent Software Vendor (ISV) fino a due giorni e aiutare gli utenti finali a ottimizzare i processi, evitare duplicazioni e ridurre gli errori.

Ulteriori informazioni sulle possibilità di applicazione e sulle caratteristiche del software