Nel 2022 Ergon Informatik ha realizzato un fatturato di 65,2 milioni di franchi svizzeri. Ciò significa che il fornitore di servizi IT e produttore di software con sede a Zurigo ha aumentato del 5% il fatturato dell'anno precedente. Sono stati creati 38 nuovi posti di lavoro e il numero di dipendenti è salito a 398. Secondo l'azienda, sono stati raggiunti risultati notevoli: 332 progetti sono stati portati a termine con successo.

Ergon conquista 36 nuovi clienti e 47 nuove aziende

"I nostri dipendenti hanno dimostrato un impegno straordinario per ottenere i migliori risultati per i nostri clienti. Questa è la base del nostro successo commerciale", afferma Gabriela Keller, CEO di Ergon Informatik. Il portafoglio clienti è ampio e ben bilanciato, con un'attenzione particolare al settore finanziario. Ergon si concentra anche su temi di innovazione come la scienza dei dati, il cloud computing, l'apprendimento automatico, l'IoT e la realtà aumentata.

Ergon ha registrato la maggiore crescita del fatturato nella sua competenza principale, quella bancaria. Una pietra miliare è stata il lancio del progetto Instant Payments come parte di "CardX". Si tratta della soluzione di Ergon per l'autorizzazione dei pagamenti. La base clienti della soluzione si è ampliata fino a comprendere sei nuove banche. "CardX" autorizza pagamenti e transazioni ovunque in tempo reale, 24 ore su 24, 365 giorni all'anno. Secondo l'azienda, la soluzione "CardX" consente a Ergon di espandere ulteriormente la propria attività di soluzioni.

L'esercito svizzero utilizza Airlock

Anche Airlock ha registrato una crescita. Questa soluzione di sicurezza ha conquistato cinque clienti bancari internazionali di Germania, Austria, Svizzera e Indonesia nel 2022. Tra questi c'è, ad esempio, la Frankfurter Bankgesellschaft Deutschland.

Anche l'esercito svizzero ha utilizzato Airlock. Insieme a 2000 partecipanti di 32 Paesi della NATO, ha preso parte a un'esercitazione di difesa informatica. Il gateway Airlock è stato utilizzato per proteggere dagli attacchi l'infrastruttura informatica nazionale simulata. Airlock ha ricevuto anche dei riconoscimenti, vincendo il "Cybersecurity Excellence Award" in oro in sette categorie.

Progetti lungimiranti

Diversi clienti hanno coinvolto Ergon nei loro progetti di innovazione. Ad esempio, l'apprendimento automatico viene utilizzato in un progetto delle FFS. Le FFS utilizzano un'applicazione per l'indicazione del binario radio sviluppata da Ergon. Questa viene utilizzata per inviare richieste di manovra. Nell'app deve essere integrata una funzione di riconoscimento vocale. In questo modo, l'app può essere utilizzata a mani libere anche a freddo. Una sfida particolare: ottenere un riconoscimento vocale corretto nonostante il forte rumore di fondo. Ad esempio, quando passano i treni o due persone parlano contemporaneamente. Perché devono essere soddisfatti i più alti requisiti di sicurezza.

Un progetto di Digitec Galaxus si occupa di scienza dei dati. Il più grande rivenditore online della Svizzera si è posto l'obiettivo di ridurre la propria impronta di carbonio e di aumentare la soddisfazione dei clienti. Una misura è stata quella di migliorare le dimensioni dei pacchi. Dopo tutto, i pacchi contengono materiale di riempimento perché non sono pieni fino all'orlo. Questo non è ecologico e non è gradito ai clienti. Inoltre, il volume di trasporto aumenta. Ergon ha supportato Digitec Galaxus nell'ottimizzazione delle dimensioni dei pacchi. Il risultato: il materiale di riempimento è stato ridotto del 28%.

Un cantiere in tasca? Un progetto nel campo della realtà aumentata lo rende possibile. Fieldwalk è un'applicazione intelligente per il lavoro di squadra che visualizza digitalmente piani di costruzione e modelli BIM e registra i difetti di costruzione con precisione. Le due app "Fieldwalk-2D" e "Fieldwalk-AR" sono disponibili nell'AppStore dal 2022.

Soluzione innovativa per l'orario di lavoro di Coop

Ergon ha digitalizzato la gestione dei permessi Seco per Coop. L'app per i permessi di lavoro è sia uno strumento di verifica che un database. Le ore di lavoro dei dipendenti vengono confrontate con le norme di legge e i permessi. Questo è un particolare punto di forza della soluzione di registrazione degli orari. Perché la questione dei periodi di riposo è estremamente complessa. La soluzione è unica nel suo genere, come dicono loro stessi: in Svizzera non esiste un modo analogo per verificare automaticamente le disposizioni del diritto del lavoro nel settore del commercio al dettaglio.

Le sedi Ergon continuano a svilupparsi

Il mercato tedesco sta diventando sempre più importante per Ergon. Di conseguenza, Ergon ha fondato una filiale a Francoforte sul Meno nel 2022. Airlock è già uno dei leader di mercato nella regione DACH. Questo vale per la sicurezza delle applicazioni e delle API legate all'identità, nonché per la sicurezza delle applicazioni container e dei microservizi. La filiale in Germania consente di essere più vicini ai clienti Airlock e di garantire l'elevata qualità del servizio offerto da Ergon. Ergon ha inoltre sviluppato ulteriormente la propria sede centrale a Zurigo. L'edificio di Merkurstrasse offre ulteriori stanze per i workshop e una sala per i podi e gli eventi.

Fonte e ulteriori informazioni

Beekeeper è, tra l'altro, il fornitore del "Frontline Success System", una piattaforma mobile per la collaborazione tra team di prima linea. In uno dei sondaggi più completi al mondo, l'azienda ha chiesto a 6.000 dipendenti e manager di Europa e Stati Uniti di rispondere a domande sulla fidelizzazione dei dipendenti: cosa motiva e cosa stressa? Cosa aiuta i dipendenti a mantenere il proprio posto di lavoro? Molti di questi settori soffrono di un elevato turnover e di personale esaurito. Il problema, secondo i risultati dell'indagine, non risiede nelle eccessive aspettative della forza lavoro. Piuttosto, la comunicazione tra i livelli gerarchici è insufficiente: Molti manager semplicemente non sanno cosa manca ai loro dipendenti sul lavoro.

Il rapporto fornisce alle aziende consigli pratici su come migliorare la qualità dei posti di lavoro e l'esperienza dei dipendenti, contrastando così la carenza di lavoratori qualificati. Ciò include, tra l'altro, turni di lavoro affidabili e prestazioni sociali interessanti. Tutti i settori devono recuperare terreno quando si tratta di digitalizzare i luoghi di lavoro in prima linea. Secondo gli intervistati, il settore delle costruzioni è particolarmente indietro.

Il 45% dei dipendenti prevede di lasciare il proprio lavoro

I risultati dell'indagine mostrano quanto sia alta la necessità di agire per le aziende: il 45% dei dipendenti prevede di lasciare il proprio posto di lavoro nei prossimi mesi. I settori in prima linea sono alle prese con un numero particolarmente elevato di licenziamenti. Nel commercio al dettaglio, ad esempio, il tasso di turnover è del 60%. Il 50% dei dipendenti a ore abbandona il lavoro entro i primi 120 giorni. Complessivamente, il turnover costa alle aziende di tutto il mondo 630 miliardi di dollari all'anno, secondo la rivista "Rapporto sulla ritenzione 2020dell'Istituto del lavoro". Cristian Grossmann, fondatore e CEO di Beekeeper AG: "È evidente che il modo in cui le aziende affrontano l'importante tema della fidelizzazione dei dipendenti non funziona. Studi e sondaggi dimostrano che c'è una crescente discrepanza tra ciò che vogliono i dipendenti e ciò che vuole il management. Ogni dipendente che se ne va costa in media quasi 12.000 franchi. Se le aziende vogliono rimanere competitive, devono adottare misure efficaci per migliorare la fidelizzazione dei dipendenti".

Riconoscimento, feedback, turni affidabili e buone prestazioni sociali

I fattori più importanti per la motivazione e la fidelizzazione dei dipendenti includono:

• Condizioni quadro che consentono di svolgere il lavoro in buona qualità e nei tempi previsti. Nell'industria manifatturiera, ad esempio, questa è la motivazione principale per la metà degli intervistati.
• Una leadership che si preoccupa della forza lavoro e la ringrazia per i suoi sforzi è fondamentale per circa la metà dei dipendenti in tutti i settori.
• Nei settori orientati al cliente, come le professioni sanitarie, il commercio al dettaglio e l'edilizia, il feedback positivo di colleghi e clienti è in cima alla lista dei fattori motivanti, con oltre il 60% in ciascun caso.
• Per il 51% degli operatori sanitari e per il 48% dei dipendenti del commercio al dettaglio è importante che i supervisori riconoscano il duro lavoro.
• Il 32% degli intervistati nel settore sanitario e il 39% in quello della vendita al dettaglio considera i turni prevedibili e affidabili come uno dei fattori più importanti.
• Nel settore manifatturiero, il 49% apprezza una leadership che si impegna attivamente con i dipendenti. I benefit competitivi, come l'assistenza sanitaria, l'assistenza mentale, l'assistenza all'infanzia, i trasporti e le ferie retribuite, sono al secondo posto per il 35%.
• Allo stesso modo, il 35% dei lavoratori del settore manifatturiero e il 37% di quelli del settore sanitario vogliono capire perché il loro lavoro è importante per l'azienda e per la società.
• Il 32% dei lavoratori edili ha dichiarato di volere strumenti e tecnologie che li aiutino a lavorare meglio e in modo più intelligente.

I luoghi di lavoro in prima linea sono poco digitalizzati

Cristian Grossmann spiega: "Il settore delle costruzioni è notoriamente in ritardo rispetto ad altri settori quando si tratta di trasformazione digitale. Quando diventa digitale, lo fa principalmente attraverso strumenti sofisticati di gestione dei progetti, come i programmi basati sul cloud e il Building Information Modelling (BIM). Anche i lavoratori edili vogliono strumenti pensati appositamente per loro, per partecipare alla rivoluzione digitale del settore".

Solo il tre per cento utilizza app di collaborazione

La situazione non è molto migliore in altri settori di prima linea: Nel settore della produzione, l'85% dei dipendenti dei Paesi di lingua tedesca dichiara di lavorare con le e-mail, mentre nel settore alberghiero la percentuale è dell'81%, seguita da WhatsApp e SMS, rispettivamente con il 55% e il 75%. Nei Paesi DACH, solo il 3% delle aziende di produzione e l'8% dei datori di lavoro del settore alberghiero utilizzano un'app che consente ai dipendenti che non dispongono di una postazione PC di gestire i propri compiti o di accedere alle liste di controllo, ad esempio, indipendentemente dal luogo in cui si trovano. Anche per quanto riguarda le intranet è necessario recuperare il ritardo, con l'undici percento nelle aziende di produzione tedesche e il 17 percento nella gastronomia. Il settore sanitario è relativamente ben digitalizzato. Qui il 43% dei datori di lavoro gestisce un portale per i dipendenti o una intranet. Solo il dieci per cento utilizza un'app per l'organizzazione del lavoro.

Interruzione della comunicazione tra dirigenti e dipendenti

L'indagine mostra fattori di motivazione e fidelizzazione dei dipendenti che sembrano comprensibili e facili da implementare. Tuttavia, fornisce anche un dato sorprendente: per i dipendenti, oltre al feedback positivo, sono più importanti i turni prevedibili e i benefici sociali competitivi. Ciò contrasta con il 55% dei manager che considerano il feedback e il riconoscimento come i mezzi migliori per trattenere il proprio team. L'affidabilità dei turni è considerata importante solo dal 16%, mentre i benefit sociali interessanti sono all'ultimo posto con solo il 14%. Queste differenze sorprendenti indicano un'interruzione della comunicazione e una scarsa comprensione tra i due gruppi.

"La nostra indagine ha portato alla luce un significativo e conseguente gap di comunicazione all'interno delle aziende frontline. Noi chiamiamo questo fenomeno 'frontline disconnect'. I leader e i manager delle aziende devono scoprire il più rapidamente possibile quali sono le esigenze e i desideri dei loro dipendenti sul posto di lavoro. La maggior parte dei leader e dei team passa le giornate a rispondere. A spegnere gli incendi. A tirare il fiato. E a curare i sintomi. È ora di cambiare questa situazione e di concentrarsi invece sulle cause", riassume Cristian Grossmann sulla necessità di agire.

Il rapporto "Frontline 2023: Trends and Forecasts" è ora disponibile gratuitamente in tedesco e in inglese: Download qui. 

Il provider Internet iWay ha registrato risultati record grazie a una solida crescita e all'utilizzo delle sinergie con SAK Digital. L'aumento del 22% dell'utile netto è stato particolarmente soddisfacente, ha annunciato la società il 20 aprile. "Il fatto che siamo riusciti a superare per la prima volta la soglia dei 40 milioni di franchi svizzeri, nonostante il mercato altamente competitivo, è dovuto non da ultimo ai continui investimenti nel marketing dei nostri servizi", afferma Markus Vetterli, CEO di iWay. "Questi sforzi hanno contribuito a una crescita costante delle vendite attraverso i nostri canali online". Nel 2022 iWay è riuscita ad aumentare le vendite del 6,5%, raggiungendo i 24 milioni di franchi svizzeri, nel suo core business internet, che ha rappresentato il 59% delle vendite totali.

Sinergie con SAK

Vetterli vede un altro importante fattore di successo nell'utilizzo delle sinergie con SAK Digital, la divisione telecomunicazioni della casa madre. Queste economie di scala hanno reso possibile, tra l'altro, l'acquisizione di un fornitore locale di energia per la piattaforma televisiva comune e altri servizi. Quest'ultimo ha deciso non solo per i servizi televisivi, ma anche per la gestione di una rete XGS-PON, che iWay ha implementato insieme a SAK.

Prevista una crescita più moderata

"Nel 2022 abbiamo ottenuto una crescita delle connessioni Internet superiore alla media del mercato. A differenza dei nostri concorrenti, tuttavia, siamo riusciti a mantenere i nostri clienti esistenti. Tuttavia, il nostro core business continuerà a essere altamente competitivo in futuro, perché la pressione sui prezzi continuerà", afferma Vetterli. Inoltre, il problema del ritardo nell'espansione dell'infrastruttura in fibra ottica continuerà a influenzare la commercializzazione nel 2023, nonostante l'accordo di Swisscom con le autorità di concorrenza. Nel settore della telefonia, invece, Vetterli prevede un'ulteriore crescita. Da un lato, iWay continuerà a spingere la commercializzazione delle offerte VoIP nel settore B2B. Dall'altro, si prevede un aumento significativo delle offerte di telefonia mobile appena lanciate nel 2022. Nel complesso, il CEO di iWay è positivo per il futuro: "Ci aspettiamo un'ulteriore crescita dei ricavi per l'anno commerciale in corso. Tuttavia, dovrebbe essere più moderata rispetto al 2022.

Fonte e ulteriori informazioni: iWay

Nadja Mauchle e Ralph Schmid hanno unito i loro ruoli e le loro responsabilità gestionali e sono ora co-conduttori dei dipartimenti Marketing e Comunicazione aziendale di Canon Svizzera. Di conseguenza, condividono anche la rappresentanza nel Comitato esecutivo. Il cambiamento del mondo del lavoro in direzione del New Work e le necessità organizzative hanno portato a mettere in discussione le gerarchie abituali e i modelli di leadership convenzionali.

Co-leadership con vantaggi

Nel ruolo di leadership condivisa, le decisioni si basano su prospettive diverse, doppia esperienza professionale, maggiori conoscenze, capacità e flessibilità: "La leadership condivisa offre numerosi vantaggi. Insieme portiamo una competenza più ampia, grazie alle nostre diverse esperienze e competenze. Questo contribuisce a un processo decisionale olistico e a una maggiore diversità di prospettive", spiega Nadja Mauchle. "Inoltre, aiuta a prendere decisioni difficili in modo più riflessivo", aggiunge Ralph Schmid. "La co-leadership è un possibile modello per il futuro, che aiuta a promuovere le conoscenze e le competenze dei singoli membri del team in modo più individuale. In definitiva, i nostri clienti e partner ne traggono vantaggio, così come i team all'interno dell'organizzazione", conclude Schmid.

Filosofia aziendale giapponese

Mauchle, che apporta i suoi punti di forza nel settore del posizionamento strategico e delle soluzioni commerciali, è stata in Canon Svizzera per 10 anni, con una breve interruzione, durante i quali ha ricoperto diversi ruoli nelle vendite e nel marketing. Dal 2016 Schmid contribuisce con il suo know-how nell'area della comunicazione aziendale e del marketing di prodotti, contenuti e video.

La co-leadership si basa sulla filosofia aziendale giapponese Kyosei "vivere e lavorare insieme per il bene comune". Questo è direttamente in linea con la nostra strategia di branding". Innovativo, visionario e coraggioso. Consideriamo il modello di co-leadership come un arricchimento per l'azienda, in quanto apporta i punti di forza individuali dei due insieme a una maggiore diversità nel team di gestione", afferma Markus Naegeli, CEO di Canon (Schweiz) AG.

Fonte: Canon Svizzera

L'inflazione è alta, l'economia zoppica. Ciononostante, le aziende industriali di tutto il mondo stanno pianificando di aumentare massicciamente la spesa per l'ingegneria, la ricerca e lo sviluppo (ER&D) e quindi l'innovazione in senso lato nei prossimi anni. Secondo il rapporto, i budget globali per ER&D in settori chiave come quello automobilistico, energetico e meccanico potrebbero aumentare in media del 10% all'anno fino al 2026. Questi sono i risultati del primo "Global Engineering and R&D Report" della società internazionale di consulenza manageriale Bain & Company, per il quale sono stati intervistati oltre 500 dirigenti di alto livello di importanti Paesi industrializzati in tutto il mondo. Vengono evidenziati i fattori trainanti e le restrizioni, nonché le ragioni dell'esternalizzazione delle attività di ER&D, che le aziende manifatturiere di tutti i settori stanno scegliendo sempre più spesso.

Per rendere giustizia al valore superiore delle innovazioni

Il fatto che la disponibilità a investire sia elevata nonostante la debolezza dell'economia non sorprende Daniel Suter, partner di Bain e autore dello studio: "La spesa per le innovazioni è ora spesso al centro delle considerazioni strategiche. Non servono più solo a sviluppare e ottimizzare i prodotti, ma allo stesso tempo preparano il terreno per sviluppare ulteriormente i modelli di business o addirittura per reinventarli in parte".

La crescente importanza dell'innovazione è strettamente legata all'avanzare della digitalizzazione. Secondo lo studio di Bain, la spesa ER&D per prodotti e servizi digitali aumenterà in media del 19% all'anno in tutto il mondo fino al 2026, quasi il doppio rispetto agli investimenti complessivi. "Anche le aziende industriali della regione DACH dovrebbero spingere le loro attività in questo settore", sottolinea Suter. "Il passato ha dimostrato che gli investimenti nell'innovazione durante una fase di crisi spesso si traducono in un vantaggio competitivo sostenibile. E i recenti tagli ai posti di lavoro nel settore tecnologico rendono più facile il reclutamento di talenti digitali".

Affrontare la carenza di lavoratori qualificati

Oltre a prodotti e servizi innovativi, la cosa più importante è investire nelle risorse umane. Per far progredire le attività di ER&D, le aziende industriali hanno bisogno di specialisti e manager altamente qualificati. Ma oggi c'è una carenza globale di questi ultimi. Secondo lo studio di Bain, il 73% degli intervistati parla di carenza di personale. E l'ondata di pensionamento dei baby boomer è appena iniziata. Inoltre, con l'avanzare dell'età gli ingegneri passano spesso ad altre funzioni, il che rende ancora più grave la carenza di personale nel settore dello sviluppo.

Il partner di Bain Michael Staebe, che dirige il gruppo di lavoro Industrial Goods and Services Practice Group nella regione DACH, invita a un ripensamento: "In un periodo di carenza di competenze a livello globale, non è sufficiente corteggiare talenti rari con campagne elaborate. È almeno altrettanto importante creare condizioni quadro attraenti per la forza lavoro esistente e soprattutto per gli ingegneri, in modo che possano svilupparsi continuamente".

Investire nell'innovazione per soluzioni orientate ai risultati

Solo chi è all'altezza di questa sfida e fa offerte adeguate sarà in grado di soddisfare le mutevoli esigenze del mercato. L'attenzione si concentra sempre meno sui prodotti in sé, ma piuttosto su soluzioni orientate al risultato per le quali la clientela paga in base alla disponibilità. "Le aziende industriali devono sfruttare nuove forme di creazione di valore", spiega Staebe. "Se non investono nell'innovazione o in una migliore esperienza del cliente, rischiano di essere emarginate da concorrenti più flessibili".

I partecipanti allo studio Bain sono ben consapevoli di questo pericolo. Anche per questo tre intervistati su quattro considerano la riduzione dei tempi di sviluppo una priorità assoluta. Quasi altrettanto importante è l'integrazione delle nuove tecnologie. Tra queste c'è anche l'intelligenza artificiale. Per i manager tedeschi, anche la gestione dell'elevata pressione sui costi è un tema urgente.

Difendere la leadership tecnologica con i partner

Per ottenere rapidi successi di sviluppo con risorse umane scarse, sempre più aziende collaborano con partner esterni. Secondo lo studio Bain, il 60% delle aziende manifatturiere prevede di esternalizzare una parte maggiore delle proprie attività di innovazione nei prossimi anni. Finora, il tasso di esternalizzazione delle grandi aziende è stato in media del 18%. Rispetto al settore IT, ad esempio, si tratta di una percentuale piuttosto bassa. In questo settore, la quota di outsourcing è ora del 46%. Nella scelta di un partner esterno, la competenza gioca un ruolo centrale. I costi sono solo il secondo criterio decisionale più importante.

Il fatto che le aziende manifatturiere di tutto il mondo stiano sempre più esternalizzando le attività di ER&D rappresenta un cambiamento fondamentale secondo il partner di Bain Suter: "Tradizionalmente, le aziende industriali hanno fatto tutto il possibile per guidare gli sviluppi del core business al proprio interno e hanno esternalizzato solo le fasi a monte o a valle della catena del valore". Ora anche il core business non è più un tabù in questo senso". Le cooperazioni delle case automobilistiche con i produttori di chip e i giganti di Internet sono solo un presagio. Per Suter, una cosa è certa: "L'industria della regione DACH può difendere la sua leadership tecnologica solo in solidarietà con i partner".

Fonte: Bain & Company

In ogni libreria ben fornita si possono trovare numerose guide per la candidatura al lavoro. Di norma, però, sono rivolte principalmente ai diplomati. Se, invece, si cercano guide corrispondenti per professionisti e manager esperti, il risultato è di solito: Niente. Solo pochissime guide si occupano della loro situazione.

La posizione di partenza di chi cerca lavoro con esperienza e di chi si affaccia sul mercato del lavoro è molto diversa. Quasi tutte le strade sono ancora aperte per un economista aziendale o un avvocato appena laureato. La situazione è diversa per le persone in cerca di lavoro che hanno già dieci o addirittura 20 anni di esperienza professionale. Per loro, il percorso professionale è già definito. Questo limita il loro possibile campo di lavoro. Inoltre, mentre l'inchiostro sui diplomi dei neodiplomati è spesso ancora umido, i diplomi dei loro colleghi più anziani sono di solito già ingialliti. Non dicono molto sulle loro attuali competenze, perché nel corso della loro vita professionale sono spesso cresciuti in campi di lavoro completamente nuovi.

Percepire i segnali di allarme

Un'altra differenza: per i single in cerca di un primo impiego fisso, di solito è relativamente poco importante che la ricerca di lavoro li porti a Berlino, Zurigo o Vienna. È diverso per i professionisti esperti con figli e bambini. Per loro la scelta del posto di lavoro è più importante. Tuttavia, soprattutto gli accademici devono spesso fare domanda a livello nazionale. Quanto più specializzate e qualificate erano le loro precedenti mansioni, tanto più rare sono le offerte di lavoro adatte al loro profilo.

Pertanto, i lavoratori più anziani dovrebbero prestare molta attenzione a quando si avvicina il momento di sviluppare una nuova prospettiva di carriera. Molti non riescono a capire questo momento. Perché uno studente che scrive la sua tesi di laurea o di master sa esattamente: "Tra sei mesi i miei studi saranno finiti. Quindi dovrei iniziare a scattare foto di candidatura". Segnali così forti che indicano che i tempi sono maturi per riorientarsi spesso non esistono tra i professionisti. Di solito i segnali sono piuttosto deboli. Ad esempio, il capo affida improvvisamente compiti importanti a un collega. Oppure l'aumento di stipendio promesso non si concretizza. Oppure c'è un'attività frenetica ai piani alti.

Non sopprimere il pericolo

Se si chiede ai disoccupati più anziani se il loro licenziamento è stato una sorpresa, molti confessano: Era prevedibile. Ma hanno represso la minaccia. Per ragioni comprensibili: I lavoratori anziani spesso devono ripensare a tutti i loro progetti di vita quando perdono il lavoro. Pertanto, i professionisti dovrebbero ascoltare i segnali di allarme e non chiudere gli occhi. Dopo tutto, i responsabili delle risorse umane sono di solito più comprensivi con i candidati che hanno ancora un lavoro che con quelli la cui fronte è già ornata dal marchio di Caino "disoccupato"". Inoltre, più tempo c'è per candidarsi, maggiori sono le possibilità di trovare un lavoro nelle vicinanze. Inoltre, chi ha (ancora) un lavoro agisce con maggiore fiducia.

Un problema di molti anziani in cerca di lavoro è la difficoltà di dimostrare la propria competenza. I loro diplomi di 15 o 20 anni fa dicono poco sulle loro attuali competenze. Anche le referenze lavorative di solito descrivono solo vagamente le attività svolte.. Inoltre, molti responsabili del personale hanno poca fiducia in queste referenze. Non sanno se il vecchio datore di lavoro ha formulato le referenze in modo così positivo per risparmiare l'indennità di licenziamento o perché il candidato è davvero di alto livello.

Analizzare le esperienze

Quando si cerca di spiegarlo, spesso è utile descrivere i problemi che il candidato ha risolto presso il suo precedente datore di lavoro. Se i compiti e le fasi di risoluzione dei problemi sono delineati in modo breve e conciso, la competenza diventa trasparente.

In generale, le aziende si aspettano candidature più significative dai "vecchi" che dai nuovi arrivati. Se chi inizia a lavorare scrive nella lettera di presentazione "Ho letto con interesse il vostro annuncio" e poi descrive di nuovo brevemente il proprio CV, sarà perdonato. Le aziende si aspettano dichiarazioni più precise da parte di professionisti esperti sul motivo per cui si candidano e sul perché sarebbero probabilmente dei dipendenti preziosi. Questo vale anche in tempi come quelli attuali, in cui molte aziende sono alla disperata ricerca di dipendenti, ma di solito non di dipendenti qualsiasi, bensì di dipendenti altamente qualificati che idealmente non hanno bisogno di quasi nessun periodo di formazione.

Identificare le conoscenze speciali

Molti candidati esperti hanno difficoltà a spiegarlo per iscritto ai potenziali datori di lavoro nelle loro candidature. Perché di solito non sanno: quali "chili" posso mettere sulla bilancia? Spesso fanno solo riferimento al loro know-how professionale e alla loro conoscenza del settore. Ma anche le aziende hanno strutture e culture diverse. Pertanto, hanno anche problemi specifici e procedure per risolverli. Di conseguenza, hanno bisogno di dipendenti diversi.

Ecco un esempio: gli specialisti e i dirigenti delle aziende di medie dimensioni hanno solitamente bisogno di qualifiche più ampie rispetto ai dipendenti dei gruppi, perché nelle piccole e medie imprese non ci sono molti specialisti a cui delegare i compiti. Inoltre, i loro dipendenti non devono essere "troppo timidi" per imbustare lettere di tanto in tanto. Una persona in cerca di lavoro che lavora in una piccola azienda a conduzione familiare può far valere proprio questo aspetto quando si candida per un posto di lavoro, anche presso le grandi aziende che vogliono suddividere la loro organizzazione in unità più piccole e flessibili. Le persone anziane in cerca di lavoro dovrebbero identificare tali competenze ed esperienze speciali - se necessario, anche con un career coach - in modo da potersi candidare in modo specifico. Il fatto che siano professionisti esperti dovrebbe riflettersi anche nel processo di candidatura.

All'autore:
Thomas Fischer è consulente senior presso la società di consulenza di management Kraus e Partner, Bruchsal. È specializzato, tra l'altro, nelle aree di turnaround, trasformazione e gestione del cambiamento.

È risaputo: La trasformazione digitale ed ecologica e i cambiamenti demografici pongono le aziende di fronte a sfide importanti. Le organizzazioni devono adattarsi e sviluppare nuove strutture per rimanere competitive in questo ambiente in continua evoluzione. Per il settore della qualità, ciò significa che le aziende devono anche adattare i loro processi, prodotti e servizi ai nuovi requisiti. Ma come si può fare? Quali forme organizzative, metodi e strategie aiutano? È possibile mantenere l'attenzione sul capitale umano o ci si deve adattare a nuovi approcci di leadership e concetti di gestione? E come possono le aziende posizionarsi come attori responsabili per rimanere attraenti come datori di lavoro nel mercato competitivo dei lavoratori qualificati? Queste domande saranno affrontate da diversi relatori in occasione della Giornata svizzera della qualità 2023. L'evento è il principale appuntamento annuale dell'Associazione Svizzera per la Qualità SAQ.

La "nuova leadership": un punto di vista economico e sportivo

Il Prof. Dr. Lukas Scherer, professore di Organizzazione e Leadership presso l'Istituto di Organizzazione e Leadership (IOL) dell'Università di Scienze Applicate della Svizzera Orientale, darà il via alla discussione. Si occupa di sviluppo strategico aziendale e organizzativo. La sua presentazione si concentrerà sul cambiamento all'interno delle organizzazioni. Sono richiesti dipendenti agili e pensanti. Ma questo comporta anche una nuova aspettativa di leadership. È richiesta una "nuova leadership", per la quale il relatore fornirà diversi impulsi.

La presentazione di Ana Campos, amministratore delegato della società di consulenza Accenture, si intitola "Il nuovo lavoro ha bisogno di nuovo apprendimento". Affronterà la questione delle competenze necessarie per le nuove forme di lavoro e di quanto le aziende siano pronte in questo senso.

Kathrin Lehmann, esperta di calcio per SRF, riprende il proverbiale pallone dal lato sportivo: "Resilienza nel business e nello sport, ovvero: la danza per la bandiera d'angolo" è il titolo della sua presentazione. Quali sono gli elementi che le imprese possono imparare dallo sport di alto livello? E dove entrambi i settori raggiungono i propri limiti? L'oratore metterà gli affari e lo sport l'uno contro l'altro in un confronto giocoso.

Diversità, cultura dell'errore e promozione della salute

La seconda parte della conferenza inizierà con una tavola rotonda sul tema "I migliori datori di lavoro della Svizzera: cosa fanno di diverso?". Seguiranno tre workshop paralleli in sessioni aperte. In uno di questi workshop, il partner dell'evento Shift Switzerland presenterà esempi dal mondo degli affari su come la diversità può essere modellata in una cooperazione di progetto sostenibile. L'attenzione si concentrerà sulle opportunità e sui rischi, nonché sulle qualità di leadership necessarie. Un secondo workshop - condotto da Size Consens AG - è dedicato alla gestione degli errori e allo sviluppo di una cultura degli errori nelle aziende. Il terzo workshop parallelo, sotto l'egida di Promozione Salute Svizzera, tratterà le opportunità e le sfide della gestione della salute sul posto di lavoro nel contesto del nuovo mondo del lavoro.

La sessione conclusiva sarà tenuta dagli autori Mikael Krogerus e Roman Tschäppeler, noti per i loro bestseller "Piccoli libri per grandi domande" e per le loro rubriche su "Das Magazin". Presenteranno con umorismo alcune figure di pensiero e modelli di azione intorno al tema delle "Work Life Skills".

La Giornata svizzera della qualità 2023 si rinnova con il Premio Seghezzi

Un altro punto del programma dello Swiss Quality Day 2023 sarà l'assegnazione del Premio Seghezzi. Anche in questo caso, il premio sarà assegnato a una persona la cui tesi di laurea tratti in modo innovativo e rilevante per la pratica questioni e approcci che affrontano il tema "Gestione integrata della qualità e sostenibilità" in modo specifico o interdisciplinare.

Ulteriori informazioni e registrazione

La gestione del cambiamento è l'adattamento sistematico di un'azienda a circostanze mutevoli. È importante perché aiuta le aziende ad adattarsi ai cambiamenti che sfuggono al loro controllo attraverso un insieme di metodi e processi. Grazie a una buona gestione del cambiamento, le aziende possono ridurre le resistenze interne che spesso si manifestano durante le trasformazioni. Pertanto, il momento in cui un'azienda dovrebbe avviare un processo di gestione del cambiamento dipende da vari fattori, a seconda di ciò che l'azienda vuole cambiare concretamente: un buon momento è quello in cui deve avvenire un cambiamento significativo nelle strutture, nei processi o nelle tecnologie all'interno dell'azienda. Ciò significa, ad esempio, la ristrutturazione di un reparto, una nuova strategia aziendale o l'introduzione di una nuova tecnologia. È importante che il processo venga avviato il prima possibile. Il bello della gestione del cambiamento è che si tratta di uno strumento universale per qualsiasi azienda che voglia implementare i cambiamenti appena citati nelle proprie attività. In questo caso, la durata del cambiamento dipende fortemente dalla complessità e dalla portata del processo di cambiamento. Di norma, tuttavia, si può ipotizzare un arco di tempo di almeno qualche mese, in alcuni casi anche di diversi anni.

Trasformazione di successo in 5 fasi

Esistono molti quadri di riferimento diversi per l'attuazione di un processo di gestione del cambiamento. I modelli più noti sono, ad esempio, quelli di Lewin, McKinsey, Kübler-Ross o della psicoterapeuta Virginia Satir. Tutti questi modelli hanno in comune il fatto di basarsi su diverse fasi che di solito accompagnano un cambiamento di ampia portata, come lo shock, la resistenza, la paura, la negazione, ecc. Alla fine di un processo di gestione del cambiamento di successo, c'è sempre l'accettazione del nuovo, che può essere integrato nella propria personalità e nel proprio ambiente in modo da creare valore.

Poiché le aziende sono per lo più organizzate gerarchicamente e se il cambiamento ha un risultato chiaramente definito e un percorso di soluzione noto (domande guida: "Cosa vogliamo ottenere?" e "Come lo otteniamo?"), raccomando il modello a fasi della gestione di progetto tradizionale, che comprende le cinque fasi seguenti:

1. Analisi e avvio:Si tratta di fare il punto della situazione e di determinare lo stato attuale rispetto alla necessità di modificare un processo o un'attività.
2. Pianificazione:La seconda fase si concentra sullo sviluppo di un concetto di cambiamento e sulla creazione di un piano corrispondente.
3. Implementazione:In questa fase, il concetto di cambiamento viene attuato e il piano di cambiamento viene messo in pratica.
4. Controllo:Questa fase serve a monitorare il processo di cambiamento e a garantire l'identificazione delle deviazioni.
5. Laurea:Nella fase finale, il processo di cambiamento viene valutato a posteriori, i nuovi processi e sistemi vengono monitorati e viene prodotto un rapporto finale.

Anche in questo modello tradizionale, esiste la cosiddetta "richiesta di cambiamento" che tiene conto del cambiamento. Per le richieste di cambiamento in cui il risultato si trova nello spazio complesso (vedi diagramma di Stacey), cioè il "cosa" e il "come" sono piuttosto sconosciuti, può essere utile utilizzare un framework agile. In questo modo, i cambiamenti possono essere implementati in piccole fasi parziali e verificati in seguito prima di procedere con la fase successiva.

Lavorare in modo completamente agile in sprint, ad esempio con SCRUM, è una procedura utile soprattutto quando ci sono molte incertezze nel nuovo ambiente. Il ciclo Plan-Do-Check-Act, su cui si basa SCRUM, è già noto a molte aziende nel settore della garanzia della qualità. L'artefatto "check" del ciclo PDCA o, in SCRUM, la "revisione" e la "retrospettiva" sono di particolare importanza perché coinvolgono tutte le parti interessate e danno forma al processo di cambiamento. L'obiettivo e l'ambiente dettano quindi le tattiche giuste, cioè quelle che promettono il successo.

Impulsi dal livello dirigenziale

Una buona gestione del cambiamento inizia con una visione chiara da parte della leadership su come e dove l'azienda vuole svilupparsi in futuro. Se i responsabili si impegnano in tal senso, creano un ambiente in cui i dipendenti possono prepararsi interiormente ai cambiamenti imminenti. Perché chi è in grado di comprendere le opportunità del cambiamento le accetta più facilmente. Per integrare tutte le divisioni aziendali coinvolte nel processo di cambiamento in modo da creare valore, occorre innanzitutto selezionare un team di gestione del cambiamento o un rappresentante della gestione del cambiamento che si assuma la responsabilità dell'attuazione del processo di cambiamento. Se si tratta di un intero team, dovrebbe essere formato da persone provenienti da tutti i reparti aziendali coinvolti ed essere interdisciplinare. Aiuta i reparti coinvolti creando calendari, fornendo risorse e monitorando i progressi.

3 regole fondamentali per formare un team di gestione del cambiamento:

1. Riconoscere le competenze: Le persone coinvolte in un processo di gestione del cambiamento devono possedere determinate competenze affinché il cambiamento abbia successo. Oltre alle conoscenze tecniche e organizzative, queste includono attributi come forti capacità di comunicazione, gestione degli stakeholder, pazienza e leadership. Naturalmente, queste competenze non devono essere raggruppate in un'unica persona: è ancora meglio se il team rappresenta il maggior numero possibile di prospettive diverse.
2. Risorse per le sovvenzioni: La gestione del cambiamento è sicuramente faticosa, non solo per l'imminente cambiamento in sé, ma anche per l'aspetto temporale. È quindi importante che gli attori coinvolti abbiano accesso alle risorse di cui sopra durante il processo. In caso contrario, si verificheranno ritardi, frustrazioni ed errori.
3. Fiducia: Perché questa è la base per essere coinvolti nel cambiamento internamente e poi essere in grado di portarlo avanti con successo all'esterno.

Superare le difese negative

I cicli di feedback regolari tra i reparti e il team di gestione del cambiamento sono particolarmente importanti, perché solo così si può garantire che i cambiamenti decisi di comune accordo possano essere attuati con successo. Oltre a questi aspetti formali, un atteggiamento di apprezzamento e collaborazione da parte di tutti i membri del team è estremamente utile.
Non deve sorprendere che ciò non sia sempre accettato da tutte le persone coinvolte fin dall'inizio. La maggior parte delle volte la riluttanza è legata al fatto che i processi di gestione del cambiamento avviano un cambiamento che significa dire addio a cose familiari che suggeriscono sicurezza. Questo può portare a sentimenti negativi tra alcune delle persone coinvolte, legati alla paura dell'ignoto. In definitiva, questo è umano e anche normale in una certa misura. Ognuno di noi si è sicuramente trovato in una situazione completamente nuova che sembrava incontrollabile e alla quale ha reagito con meccanismi di difesa. Nei processi di cambiamento nelle aziende, questi sentimenti possono scatenarsi soprattutto quando i dipendenti si sentono minacciati o presi alla sprovvista dalle novità e non hanno ricevuto abbastanza informazioni o tempo per comprendere i cambiamenti. I dirigenti hanno l'importante compito di trasmettere sicurezza e obiettivi chiari e di dare l'esempio.

Apprezzamento e cooperazione

Una gestione del cambiamento di successo coinvolge tutti. Perché chi è in grado di comprendere la necessità del cambiamento, di vederne le opportunità ma anche i rischi associati, può anche accettare un cambiamento. Questo coinvolgimento può avvenire, ad esempio, attraverso workshop o sessioni di formazione. È importante affrontare e prendere sul serio tutte le preoccupazioni e i dubbi, ma anche tutte le idee e le opinioni dei dipendenti e coinvolgere tutti attivamente nel processo di cambiamento. L'empatia verso le persone coinvolte è fondamentale e trasmette comprensione e accettazione. Ciò non significa che l'approccio debba essere unanime o che le decisioni debbano essere prese democraticamente. È anche utile coinvolgere i membri del personale che hanno una forte influenza positiva sui membri del loro team, indipendentemente dalla loro posizione. Queste persone hanno di solito una funzione di modello e, paragonabili agli "influencer" dei social media, influenzano il loro ambiente con il loro punto di vista e il loro comportamento.

La pazienza è la madre di tutti i cambiamenti

È importante non dare per scontato che i processi di cambiamento avviati producano immediatamente risultati finali visibili a tutti. Una buona gestione del cambiamento è sostenibile e quindi ci vuole tempo perché i risultati attesi diventino evidenti. Ha senso creare criteri di successo lungo il percorso che possano essere misurati. Anche quattro stelle su cinque in un sondaggio è un risultato di misurazione.

Autore:
Rafael Koch è responsabile del successo dei clienti di Operations1. Insieme al suo team, introduce il software Operations1 ai clienti e ha accompagnato con successo molti processi di gestione del cambiamento. Prima di Operations1, si occupava di project management nel settore dell'aviazione, con grande entusiasmo per il settore aerospaziale. Rafael ha studiato ingegneria industriale (laurea in ingegneria) e ha lavorato anche nella gestione del rischio in tutto il mondo. Maggiori informazioni su: www.operations1.com

Paesi diversi, banche diverse e lo stesso risultato finale. Il crollo della Silicon Valley Bank negli Stati Uniti ha trascinato nella spirale negativa diverse banche regionali americane e ha fatto drizzare le orecchie agli investitori di tutto il mondo anche di fronte a piccole turbolenze. Un tempo considerata stabile e una delle più importanti istituzioni finanziarie europee, la svizzera Credit Suisse ha perso fiducia negli ultimi anni e il crollo della SVB l'ha fatta precipitare. I prezzi di diverse azioni bancarie sono crollati di conseguenza. Anche alcune criptovalute hanno registrato brevi perdite: persino le stablecoin come l'USDC, considerata relativamente stabile perché dovrebbe riflettere il valore di un singolo dollaro USA 1:1, sono scese a 92 centesimi. Tuttavia, dopo pochi giorni, la maggior parte dei prezzi delle criptovalute è tornata a salire in modo significativo. Le valute digitali continueranno a guadagnare terreno?

Il crollo provoca un aumento del prezzo delle azioni non solo nel breve termine

"Il recente crollo di diverse banche regionali ha sollevato timori sulla stabilità del sistema finanziario e ha portato a reazioni negative sui mercati. In tempi di incertezza, gli investitori tendono ad assumere meno rischi, il che spesso porta a una fuga dagli asset rischiosi come le criptovalute", spiega Strauss-Frank, spiegando l'iniziale indebolimento dei prezzi. Tuttavia, questo va inteso piuttosto come una reazione a breve termine agli eventi, in quanto il crollo rafforzerebbe la sfiducia nelle banche a lungo termine e sposterebbe gli investitori verso forme di investimento alternative, per cui si può osservare un interesse generale per le valute digitali: "Dall'inizio dell'anno, il prezzo del Bitcoin ha avuto una tendenza al rialzo". Soprattutto perché le misure adottate dalla Fed per combattere una nuova crisi finanziaria, come l'aumento delle dimensioni del suo bilancio, hanno attenuato le preoccupazioni sulla liquidità di alcuni investitori. "Inoltre, poiché i rendimenti dei titoli di Stato statunitensi sono in calo, gli investitori in cerca di alternative sono ora sempre più interessati agli asset più rischiosi, come le azioni dei settori in crescita e anche le criptovalute. L'insieme di questi fattori ha creato un ambiente favorevole agli asset rischiosi, tra cui il bitcoin, ad esempio", afferma Strauss-Frank.

Tutto ciò che luccica non è oro?

Nonostante la spirale ascendente, è improbabile che il collasso bancario lasci indenni le valute digitali. "Le criptovalute dipendono da una serie di fattori sia interni che esterni al mercato delle criptovalute", afferma Strauss-Frank, sottolineando l'influenza della Fed. Tra la crisi bancaria e l'inflazione, la Fed si è trovata di recente di fronte alla difficile decisione di sospendere i tassi d'interesse a favore delle tensioni nel settore bancario o di continuare il suo percorso per combattere l'inflazione con un altro aumento dei tassi d'interesse - che a sua volta può avere un effetto sul comportamento d'investimento degli investitori. Strauss-Frank sottolinea anche il fatto che le valute digitali spesso non sono regolamentate e sorvegliate, rendendo difficile per gli investitori valutare correttamente i rischi connessi. "Soprattutto perché è una questione di tipo di rischio personale, se qualcuno vede le criptovalute come un investimento in una classe di attività rischiosa o come una vera e propria alternativa alla banca in cui investire il proprio denaro in modo decentralizzato e potenzialmente più sicuro - cosa che è in parte indicata dal recente aumento di prezzo del Bitcoin", aggiunge, ma avverte allo stesso tempo: "I fattori normativi, in particolare, svolgeranno un ruolo importante nel guidare il mercato delle criptovalute nelle settimane e nei mesi a venire". Uno di questi fattori da tenere d'occhio è la Securities and Exchanges Commission (SEC) degli Stati Uniti, che sta attivamente reprimendo le offerte iniziali di monete fraudolente e controllando gli scambi di criptovalute. Qualsiasi nuova regolamentazione o azione esecutiva da parte della SEC potrebbe influenzare la fiducia degli investitori e potenzialmente portare nuovamente alla volatilità dei prezzi."

Anche le monete stabili non sono stabili

Poiché le valute digitali sono sempre soggette a tali fluttuazioni e rientrano in una categoria di rischio più elevata, alcuni investitori preferiscono le cosiddette stablecoin, come spiega Strauss-Frank: "L'idea alla base delle stablecoin come USDC è che offrono i vantaggi delle valute digitali, come una transazione veloce ed economica, ma evitano la volatilità tipica di molte altre criptovalute". Il recente "disaccoppiamento" dovuto alle turbolenze del settore bancario è stato di breve durata e relativamente minore, ma ha sollevato dubbi sulla stabilità e potrebbe avere implicazioni più ampie. Infatti, se USDC aveva 3,3 miliardi di dollari in depositi presso la SVB, che sono stati congelati all'inizio della crisi, si è verificato un effetto domino: dopo che il valore della moneta è sceso al di sotto di un dollaro USA, le borse di criptovalute Binance e Coinbase hanno sospeso la conversione di USDC rispettivamente in Binance USD (la stablecoin di Binance) e in dollari. Gli investitori hanno cercato di limitare le perdite e hanno scambiato i loro USDC con altre stablecoin come Tether, il cui prezzo è salito di conseguenza del 10%.

Il via libera è nell'aria

Se gli eventi passati hanno causato un breve panico in molti investitori investiti in azioni bancarie, Strauss-Frank sottolinea: "Se si è orientati verso obiettivi a lungo termine come piccoli investitori, allora il fallimento della SVB dovrebbe essere piuttosto una questione a breve termine. La crisi sembra essere limitata alle banche più piccole e non un problema sistematico. Il settore finanziario e il mercato nel suo complesso saranno probabilmente volatili nel breve termine, ma non ci sono ricadute significative sul sistema bancario o sull'economia globale." Questo perché sia le criptovalute che il settore bancario sono stati sottoposti a stress test regolari negli ultimi anni, alcuni dei quali sono stati gestiti bene, ha detto. "È quindi importante non dimenticare di diversificare il portafoglio", conclude Strauss-Frank.

Fonte: Finanza della libertà

Fino al 2007, la birreria Schneider otteneva il calore necessario dal petrolio, una risorsa limitata e variabile nel prezzo. Per liberarsi da questo approvvigionamento incerto, la direzione ha cercato un'alternativa. "Il metodo più semplice e molto più conveniente sarebbe stato la conversione a gas naturale, tecnicamente meno complessa", spiega il mastro birraio Josef Lechner in riferimento alla ricerca di un nuovo approvvigionamento energetico. "Ma anche questo ci avrebbe reso di nuovo più dipendenti". Passando a una risorsa sostenibile come il cippato, Schneider Weisse è stata pioniera nel settore. Un approccio simile non era mai stato adottato prima.

Sebbene all'epoca il prezzo del gas fosse molto basso, il che avrebbe portato a una soluzione standard rapida e a basso costo, per Georg Schneider e il suo team l'attenzione non era rivolta solo al prezzo dell'energia: "Abbiamo preso una decisione consapevole a favore della sostenibilità e dei vantaggi a lungo termine che ne derivano, e siamo convinti della filosofia", afferma oggi il capo del birrificio. A lungo termine, la mossa dovrebbe portare il birrificio su un percorso a zero emissioni di carbonio. A differenza di gas, petrolio e carbone, che oltre alla loro scarsa impronta di carbonio devono essere trasportati a destinazione con grandi spese, la fonte di energia rinnovabile ora utilizzata dal birrificio proviene dalle immediate vicinanze: i trucioli di legno sono prodotti da agricoltori forestali vicino a Kelheim. "Così lasciamo il valore aggiunto nella regione. L'aspetto sociale è molto importante per noi", sottolinea Lechner.

Nuovo centro energetico e impianto di cogenerazione a biomassa

Durante tutta la fase di progettazione e realizzazione, il birrificio si è avvalso della consulenza di ingegneri esperti in concetti di energia sostenibile. Il cuore del nuovo concetto è costituito da una moderna centrale energetica e da un impianto di riscaldamento a biomassa per la lavorazione del cippato. La combustione controllata produce calore di processo sotto forma di acqua calda a 160°C, che viene alimentata alle varie stazioni di processo nei locali del birrificio attraverso uno speciale sistema di tubature. "Il nostro sistema di riscaldamento a legna ci ha permesso di sostituire circa 720.000 litri di gasolio per riscaldamento all'anno, il che equivale a un risparmio di 2.000 tonnellate di CO₂ all'anno. Nello stesso periodo vengono invece utilizzate circa 2.600 tonnellate di cippato proveniente dalla regione", spiega Dieter Lichtenberger, firmatario autorizzato di Gammel Engineering, che ha partecipato alla consulenza sulla tecnologia energetica.

Gammel Engineering ha molta familiarità con la supervisione e la realizzazione di progetti di queste dimensioni. Oltre alla progettazione e all'installazione della centrale elettrica, i compiti degli ingegneri comprendevano anche il collegamento dei sistemi di refrigerazione e CIP alla centrale energetica. Nel fare ciò, il team ha attribuito grande importanza all'uso di materiali e tecnologie all'avanguardia e a un'implementazione che non richiedesse manutenzione. Da allora, il birrificio è in grado di alimentare quasi 95% dei suoi interi processi operativi - tra cui l'imbottigliamento, il riscaldamento del birrificio, degli edifici e dei ristoranti - con il calore proveniente dalla materia prima rinnovabile del legno forestale.

Il concetto energetico di Kelheim come modello per altri produttori di bevande

La realizzazione del progetto, che ha comportato un volume di investimenti tecnici di circa 1,3 milioni di euro, è durata da maggio 2007 a marzo 2008. L'impianto è stato in grado di ammortizzare rapidamente i costi grazie a una fornitura efficiente dal punto di vista energetico e al risparmio di risorse instabili dal punto di vista dei prezzi. Inoltre, la decisione strategica presa 15 anni fa ha permesso al birrificio Schneider di ottenere alcuni vantaggi oggi: "Non siamo praticamente più soggetti al mercato energetico globale. E non solo se si pensa agli attuali prezzi del gas e del petrolio. Ma soprattutto perché non dipendiamo dalle forniture di gas", sostiene Georg IV Schneider, direttore del birrificio. L'amministratore delegato pensa anche in modo specifico a un'eventuale carenza di gas. Molti dei suoi concorrenti, per lo più piccole e medie imprese, rischiano di perdere la produzione senza gas. Un concetto energetico come quello implementato da Gammel Engineering a Kelheim potrebbe quindi servire da modello per altri birrifici e produttori di bevande. Dopo tutto, un approvvigionamento energetico indipendente basato sulle energie rinnovabili garantisce che la creazione di valore rimanga nella regione.

Oggi rifaremmo il passaggio al riscaldamento a cippato. Questo dimostra che la decisione era giusta", afferma Schneider. Pertanto, Michael Gammel, amministratore delegato dell'omonima società di ingegneria energetica, raccomanda anche ad altri birrifici che ancora bruciano gas naturale: "Non aspettate oltre, ma seguite il vostro presidente birraio sulla strada della produzione di birra sostenibile per diventare indipendenti dalle spirali dei prezzi energetici globali". Nel 2022, quindi, la Brauerei Schneider avrà due motivi per festeggiare: 150 anni di tradizione birraria e un approvvigionamento energetico sostenibile e di successo.

Fonti e ulteriori informazioni: www.gammel.de / Schneider Weisse

Il post Produrre birra indipendentemente dal gas naturale è apparso per la prima volta su Organizzatore.

Dr. Acél & Partner AG vi invita a partecipare all'evento Martedì 2 maggio 2023Alle 17.15 si terrà lo Zurich Logistics Colloquium, in collaborazione con il Politecnico di Zurigo. Tre esperti di aziende leader forniranno informazioni sui loro progetti e successi. I partecipanti potranno conoscere in prima persona il potenziale sfruttato in modo intelligente, le esperienze pratiche e le idee e tendenze rilevanti per il successo.

Quest'anno le conferenze degli esperti si svolgeranno all'insegna del tema "Costruire il futuro":

• Centro logistico - nuovi standard: Orientamento ai processi e ai servizi, commercio, forma-segue-funzione, pianificazione edilizia nella città di Zurigo, automazione. Relatore: Dr Jean Philippe Burkhalter, Responsabile delle operazioni (COO), membro del Comitato esecutivo di Elektro-Material AG, Zurigo.
• Alimentazione elettrica: Un compito logistico? Sicurezza dell'approvvigionamento, generazione futura di energia, esigenze di consumo, disponibilità locale e temporale, responsabilità. Relatore: Dottor Maurus Bachmann, Amministratore delegato dell'Associazione Smart Grid Svizzera, Nidau.
• Stoccarda 21: una sfida per la logistica della gestione dei rifiuti: Grandi progetti di DB, attrezzature e trasporti di cantiere, casse mobili alla rinfusa. Relatore: Dipl. ing. Wolf-Dieter Tigges, Responsabile tecnologia S-Bahn Frankfurt-Friedberg / Gateway-Gardens, DB Netz AG, Frankfurt a. Main

Le tre presentazioni pratiche aguzzano l'occhio per l'essenziale, ampliano le prospettive e sorprendono con un approccio non convenzionale. I partecipanti avranno la possibilità di parlare con i relatori, gli esperti e gli ospiti durante le presentazioni o l'aperitivo.

I fatti più importanti in breve

DataMartedì 2 maggio 2022, ore 17.15.

PosizioneFoyer dei docenti del Politecnico di Zurigo, Rämistrasse 101, 8092 Zurigo

Partecipazione: CHF 120.-

Registrazione - rapidamente, facilmente e comodamente sotto https://www.acel.ch/aktuelles/veranstaltungen/ o su info@acel.ch

Termine di registrazione: Giovedì 27 aprile 2023

Numero limitato di posti!

Abacus Research AG, fornitore leader di prodotti ERP in Svizzera e leader di mercato per il software di contabilità salariale, sta ampliando il proprio portafoglio payroll & HR nelle aree della gestione dei talenti e dei candidati grazie all'acquisizione della società di software HR Haufe-umantis AG. Questo rafforza la posizione di Abacus in Svizzera, Germania e Austria, consentendo una base di clienti ancora più ampia e un miglioramento dei servizi HR.

Dal 2017 Abacus Research AG ha apportato diverse innovazioni alle sue applicazioni HR e in questo periodo è diventata un fornitore affermato di soluzioni tecnologiche nel campo delle risorse umane. Solo nel 2022, il numero di abbonamenti per i self-service dei dipendenti è passato da 426.000 a 696.000 in tutta la Svizzera. Grazie all'acquisizione di Umantis, Abacus sarà in grado di ampliare in futuro la propria offerta in diverse aree e di raggiungere nuovi clienti in Germania e Austria.

Un accordo preliminare per l'acquisizione è stato firmato da Abacus e Haufe-umantis AG all'inizio di aprile. L'acquisto ufficiale è previsto per la metà dell'anno. "Siamo lieti di incorporare Umantis, compresi i suoi circa 90 dipendenti, in Abacus", ha dichiarato Daniel Senn, attuale COO e presidente designato del Consiglio di Amministrazione di Abacus Research AG. "Umantis ha una vasta esperienza e un'ampia competenza nel campo delle risorse umane. Ci auguriamo di poter offrire in futuro soluzioni HR ancora più complete in Svizzera, Germania e Austria. Questo, combinando i precedenti prodotti Abacus con le soluzioni tecnologiche sviluppate da Umantis". Anche Axel Singler, CEO di Haufe-umantis AG, vede positivamente l'acquisizione: "Siamo convinti che insieme ad Abacus possiamo sviluppare soluzioni congiunte che porteranno un grande valore aggiunto alla nostra clientela sotto molti aspetti. Questo rappresenta anche un'opportunità per i nostri dipendenti di lavorare in modo ancora più completo per soluzioni HR ottimali e orientate al futuro".

Fonte: Abaco