Trascorriamo innumerevoli ore del nostro tempo lavorativo in riunioni e workshop. Il guadagno di conoscenze rispetto al tempo investito offre - per usare un eufemismo - un ampio margine di miglioramento. La riunione non amata in sé è solo il sintomo. Il vero problema è più profondo.

Quali incontri hanno senso e quali possono essere eliminati?

Uno sguardo al calendario medio di Outlook parla chiaro. E anche se nessuno viene assunto esplicitamente per trascorrere il proprio tempo in riunioni, ma piuttosto per svolgere un compito definito, gli studi dimostrano che le riunioni occupano talvolta un terzo del tempo lavorativo settimanale.

L'unico modo per ridurre questa abbondanza è mettere in discussione senza sosta ogni sessione. "Ma abbiamo sempre avuto la nostra riunione del lunedì!". Esattamente. Questo la rende automaticamente significativa? Probabilmente no. "Cosa succederebbe se questa riunione non esistesse più?". Questa domanda è giustificata. Soprattutto per quanto riguarda le innumerevoli riunioni regolari che hanno già segnato il nuovo calendario prima ancora che l'anno sia iniziato. Qual è il vantaggio concreto di queste riunioni ritualizzate? E una riunione è davvero lo strumento migliore per i compiti da svolgere? Spesso non è così. Se, ad esempio, il compito è quello di trasmettere informazioni aggiornate, è possibile farlo in modo più rapido ed efficiente tramite e-mail. Anche le domande specifiche possono trovare più facilmente risposta se vengono chiarite direttamente e personalmente nell'ufficio vicino o al telefono.

Oltre alla quantità di riunioni, è altrettanto importante mettere alla prova il COME, cioè il modo in cui vengono condotte. Perché non importa quanto sia cattiva la reputazione della condivisione: una collaborazione significativa offre l'unica opportunità di condividere le conoscenze, imparare gli uni dagli altri e, attraverso prospettive e competenze eterogenee, gestire la complessità e sviluppare soluzioni innovative. Ma in quali riunioni questo avviene realmente? Quali sono le riunioni da cui i partecipanti escono con la bella sensazione di aver raggiunto qualcosa di prezioso e significativo?

Il successo non si decide solo in sala riunioni

Una notizia scomoda fin dall'inizio: la rotta per il successo della cooperazione congiunta non viene stabilita durante l'incontro stesso, ma molto prima. Parola d'ordine: preparazione. E sì, la preparazione costa tempo. Ma le riunioni non preparate costano molto più tempo e anche molto denaro. Efficienza? Assolutamente no!

Affinché una riunione abbia una qualche possibilità di essere considerata un successo, è fondamentale affrontare in anticipo l'obiettivo concreto della riunione e l'ordine del giorno necessario. Sembra banale? Purtroppo non lo è! Che ne dite di uno studio personale sul campo nell'ambiente circostante? Sono sicuro che in molti casi, purtroppo, si arriverà sempre alla stessa cosa: Obiettivo? Agenda? No!

Un secondo aspetto è decisivo in termini di obiettivo: solo con un obiettivo definito si può stabilire chi è necessario per raggiungere questo obiettivo - e chi no. Ed è proprio questo gruppo di persone che deve essere invitato. Se mancano le persone rilevanti, di solito non c'è altra scelta che rimandare l'argomento dopo un po' di tira e molla. Ma non è meglio il contrario. Se nella stanza ci sono diverse persone che non hanno nulla di concreto da apportare, è comprensibile che nel frattempo si preoccupino di altre cose.

Creare le condizioni quadro per il successo delle riunioni

Spesso la divisione non è chiarissima perché all'ordine del giorno ci sono argomenti diversi. Cosa succede se in una riunione ci sono argomenti che riguardano tutti e altri che interessano solo alcuni? In questo caso, è consigliabile emarginare deliberatamente gli argomenti che riguardano solo una parte del gruppo.

Se i partecipanti interessati vengono informati per tempo dell'obiettivo e dell'ordine del giorno, hanno la possibilità di prepararsi di conseguenza. Allo stesso tempo, in questo modo si elimina anche un fenomeno emerso in un recente studio del provider di collaborazione Barco: secondo questo studio, quasi la metà dei 3.000 intervistati non sa regolarmente di cosa si tratta e qual è l'obiettivo della riunione. Tra i dirigenti di alto livello, la cifra arriva a 61%.

Anche le condizioni quadro che devono essere prese in considerazione per il raggiungimento degli obiettivi devono essere chiarite in anticipo. Che si tratti di linee guida strategiche da parte della direzione, di restrizioni di budget o di obblighi esistenti nei confronti delle aziende partner, se i partecipanti vogliono raggiungere un risultato fattibile alla fine, questo funzionerà solo se tutte le condizioni quadro sono trasparenti sul tavolo.

Tempo e durata

La preparazione organizzativa comprende anche la determinazione dell'inizio e della durata delle riunioni. E questo non è affatto banale. Soprattutto nel mondo virtuale. Nel mondo virtuale, le riunioni di solito iniziano all'ora e terminano esattamente dopo 60 minuti. Almeno nel calendario. È difficile salutare la riunione A alle 9:00 per entrare nella riunione B alle 9:00 in punto. Di conseguenza, le riunioni iniziano più tardi e poi - per ripicca - durano di più. Preparare i contenuti e mettersi d'accordo con il nuovo argomento? Non c'è possibilità!

Se invece si accorcia la durata della riunione di 60 minuti, si ottengono due effetti positivi: Il primo è il buffer fino all'ora piena successiva. In questo modo è possibile prepararsi per un appuntamento successivo, se necessario. E un ulteriore vantaggio: Un limite di tempo più stretto nella riunione può aumentare la concentrazione e la disciplina dei partecipanti.

Lavorare su di esso invece di parlarne

Le riunioni spesso si trasformano in un vero e proprio giro di chiacchiere. Proprio come Karl Valentin: "Tutto è già stato detto, ma non da tutti". Non appena si chiede ai partecipanti di scrivere i loro pensieri su una questione concreta, ad esempio su foglietti adesivi nello spazio reale o virtuale, le cose diventano concrete e utili. Per questo motivo, per riunioni costruttive è fondamentale coinvolgere attivamente i partecipanti.

Moderazione e altri ruoli

Facilitare una riunione è importante per mantenere l'approccio strutturato e orientato agli obiettivi e per guidare il processo. Inoltre, ci sono altri ruoli che possono sostenere la cooperazione congiunta. Ad esempio, per la gestione del tempo e dei verbali. Idealmente, i ruoli cambiano di riunione in riunione. Per migliorare il lavoro di squadra durante le riunioni, è consigliabile programmare una breve finestra di tempo alla fine della riunione per riflettere sulla cooperazione congiunta.

Suggerimenti per una cooperazione costruttiva

1. Mettere costantemente in discussione le riunioni e gli argomenti: Le riunioni regolari senza valore aggiunto sono un furto di tempo e di energia. Inoltre, è meglio eliminare direttamente dall'ordine del giorno gli argomenti che è meglio trattare in modo asincrono.
2. Nessuna riunione senza un obiettivo e un ordine del giorno: Obiettivi definiti consentono di lavorare in modo mirato e di prepararsi bene.
3. Invitate i partecipanti giusti: È possibile ottenere risultati concreti con la partecipazione di tutti i soggetti interessati.
4. Le riunioni più brevi sono migliori: I tempi di attesa per l'appuntamento successivo consentono la preparazione - la pressione del tempo sportivo durante la riunione favorisce la concentrazione.
5. Lavorateci sopra invece di parlarne: I risultati concreti si ottengono grazie al coinvolgimento attivo dei partecipanti.

Suggerimento per il libro:

Michaela Stach: Moderazione in workshop e riunioni. Riprogettare la cooperazione con strumenti e metodi orientati ai risultati. 1a edizione BusinessVillage 2022. 254 pagine. ISBN 978-3-86980-660-0

Autore:
Michaela Stach è un'appassionata facilitatrice, anche di grandi gruppi. Con entusiasmo, empatia e apprezzamento accompagna i gruppi di lavoro verso soluzioni sostenibili e un impegno reale. Sia che si tratti di cambiamenti nelle aziende, di dare forma al futuro nelle comunità o di interazione nei congressi: Con professionalità e vivacità, porta i gruppi a uno scambio orientato agli obiettivi. Dirige l'Accademia per la Facilitazione Sistemica e tiene corsi di formazione certificati in due sedi. www.akademie-fuer-systemische-moderation.de/

Secondo lo schillingreport pubblicato il 3 marzo 2023 dalla società di ricerca per dirigenti Guido Schilling AG, i 100 maggiori datori di lavoro svizzeri raggiungeranno i parametri di genere richiesti di 30 % nel consiglio di amministrazione e 20 % nel consiglio esecutivo nel 2023. Attualmente, le donne rappresentano 29 % nel consiglio di amministrazione e 19 % nel consiglio esecutivo. Per la prima volta, la percentuale di donne nei consigli di amministrazione è aumentata di 3 punti percentuali, raggiungendo il 29 %, in quanto le società hanno nominato donne per un numero record di 46 % di posti vacanti. Nei consigli di amministrazione, la percentuale di donne sale da 17 a 19, grazie a 27 donne tra i nuovi nominati, il secondo dato più alto degli ultimi 18 anni. "È fondamentale che le aziende riescano ad affermare il tema della 'diversità' come parte della cultura aziendale e ad ancorarlo nel DNA dell'impresa. In futuro, una proporzione di donne e uomini tra i 40 e i 60 % in entrambi gli organi direttivi sarà la norma", afferma il redattore Guido Schilling.

Sviluppo positivo senza precedenti delle quote femminili nello SMI

Nelle società SMI, la quota di donne nei consigli di amministrazione aumenta di 4 punti percentuali, passando a 34 %. Ciò è stato possibile grazie al fatto che le società SMI hanno nominato donne per il 54 % dei posti vacanti - un valore di assoluto rilievo. "Le società SMI hanno chiaramente raggiunto la fase di accettazione in termini di diversità di genere e si affidano costantemente ai vantaggi di team di gestione diversificati. Rispetto ai gruppi quotati nel DAX tedesco, che hanno nominato donne per 46 % dei posti vacanti e si attestano quindi su una percentuale di donne nei consigli di sorveglianza di 37 % (+ 2 punti percentuali), la dinamica nelle società SMI è chiaramente più positiva e sono convinto che già nei prossimi due anni le società SMI supereranno o raggiungeranno quelle del DAX", afferma Schilling. Ciò è sottolineato dall'evoluzione dei consigli di amministrazione. Negli ultimi due anni, le società SMI hanno ottenuto un balzo di 10 punti percentuali, passando da 14 membri % nel 2021 agli attuali 24 membri % di sesso femminile del comitato esecutivo. Ciò aumenta ulteriormente il loro vantaggio sui consigli di amministrazione del DAX, dove la rappresentanza femminile è passata da 18 % a 22 %, rispettando la quota richiesta dalla Germania. "Per me, la domanda è quanto siano sostenibili le quote dure nel lungo periodo. O sono solo uno strumento per raggiungere obiettivi a breve termine?", riflette Guido Schilling, guardando all'andamento in discesa delle aziende del DAX. Tutte le 40 società DAX impiegano donne nei loro consigli di sorveglianza, mentre 6 consigli (l'anno precedente 8) non hanno donne. Tra le società SMI, tutte e 20 hanno donne nei loro consigli di amministrazione, anche se 2 non hanno ancora membri del consiglio esecutivo di sesso femminile (anno precedente 3).

Molte donne manager provenienti dall'estero

Il fatto che la percentuale di donne sia aumentata in molti organi direttivi non deve far dimenticare che una parte di questa percentuale è quasi "importata". Dopo anni di stagnazione, la percentuale di stranieri nei consigli di amministrazione dei 100 maggiori datori di lavoro svizzeri sopra citati sta aumentando nuovamente. Mentre negli anni scorsi la percentuale di stranieri nei consigli di amministrazione si era stabilizzata a 45 %, attualmente sta salendo a 47 %; le aziende svizzere hanno assunto i membri del consiglio di amministrazione direttamente dall'estero per il 46 % dei posti vacanti. Lo schillingreport 2023 mostra che la quota di stranieri tra i membri del consiglio esecutivo di sesso femminile (54 %) è significativamente più alta rispetto a quella dei membri del consiglio esecutivo di sesso maschile (45 %). La differenza tra 59 % "cittadini" e 64 % "cittadini" è notevole.

Ampliare ulteriormente la pipeline della diversità di genere

La pipeline della diversità di genere è l'indicatore chiave per anticipare gli sviluppi futuri per quanto riguarda la percentuale di donne nella dirigenza/top management. Nel campione del settore privato, la percentuale di donne nel middle management sale a 27 % (anno precedente 25 %) e nel top management a 19 % (anno precedente 18 %). "È molto positivo che le aziende riescano a promuovere le donne a tutti i livelli della gerarchia, in quanto ciò garantisce giovani talenti forti per il passaggio ai team esecutivi. Tuttavia, un ampio mix di genere sostenibile nel management rimane un progetto generazionale", afferma Schilling. La pipeline è più ampia nel settore pubblico, che continua a registrare proporzioni di 29 donne % sia nel middle che nel top management.

Fonte: Guido Schilling AG

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La cooperazione interdivisionale è indispensabile

La Segreteria di Stato per la formazione, la ricerca e l'innovazione SEFRI ha approvato il nuovo piano di studi quadro per il corso "dipl. marketing manager". Il contenuto del corso rivisto è classificato al livello di competenza NQF 6 e prepara gli studenti ai requisiti odierni della vita professionale.

I nuovi requisiti per la Höhere Fachschule für Marketing und Kommunikation (HFMK) sono in vigore da subito:

• Il corso può ora essere seguito con una laurea in economia aziendale (Kaufmann/frau EFZ), commercio al dettaglio (Detailhandelsfachmann/frau EFZ) e tecnologia dei media (Mediamatiker/Mediamatikerin EFZ) senza esperienza professionale.
• È possibile effettuare registrazioni su dossier.
• Le qualifiche scolastiche e l'esperienza lavorativa esistenti possono essere accreditate dagli enti di formazione.

Gli obiettivi di apprendimento si basano sulle competenze professionali. Sono allineati con le competenze acquisite nella nuova formazione commerciale di base. Sostenibilità, agilità e digitalizzazione sono integrate in tutte le aree di attività e i processi.

Fonti e ulteriori informazioni: Marketing svizzero, Hfmk.ch

In occasione del suo 150° anniversario la Società Svizzera di Commercio lancia una campagna immersiva che riporta indietro nel tempo fino agli inizi dell'associazione nel 1870. La formazione e l'apprendimento permanente sono sempre stati saldamente ancorati nel DNA dell'Associazione svizzera di commercio. Impegnata nello sviluppo costante delle professioni e nella promozione del sistema di formazione duale, l'associazione ha reso le professioni commerciali ciò che sono oggi: un pilastro assolutamente centrale per l'economia e il mondo del lavoro svizzeri.

Contributi audio, video e testi da 150 anni di storia dell'associazione

Nella campagna per l'anniversario "buerogeschichten.chNella sezione "Uomini e donne d'affari", ex professionisti, attuali apprendisti, rappresentanti dell'associazione, organizzazioni partner e politici dicono la loro. Sia che si filtri per argomento, sia che si scorra tra i contributi nel tempo, tutti offrono una visione vivace dei 150 anni di storia dell'associazione. Tra gli oltre 350 contributi online ci sono alcune divertenti trouvailles: vecchi documenti, filmati muti, contributi video e fonti che sembrano curiose e talvolta strane dal punto di vista odierno. Un regolamento d'ufficio del 1871 recita: "L'assunzione di cibo è consentita tra le 11:30 e le 12:00, ma il lavoro non può essere interrotto". La prima donna fu ammessa ai corsi professionali nel 1901. Un filmato degli anni '60 mostra gli agenti di borsa urlanti al Ring. Nel corso dei decenni, i trader raccontano la loro esperienza di apprendistato. Le lettere dal futuro danno un'idea dello sviluppo delle professioni di CT nei prossimi decenni.

Altri tempi, altre abitudini

La campagna "buerogeschichten.ch" documenta i cambiamenti nell'associazione, nel sistema educativo svizzero e nei profili professionali commerciali. E fornisce una visione illuminante dello sviluppo della nostra società e dei relativi modelli di ruolo. Grazie ai contributi individuali, non si può fare a meno di meravigliarsi e di gioire per queste pietre miliari.

La campagna per l'anniversario è stata creata in collaborazione con le filiali Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ e Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie SIB e accompagnata da uno storico. Il materiale proviene dagli archivi dell'Associazione commerciale svizzera ed è liberamente accessibile presso l'Archivio sociale svizzero di Zurigo. L'ideazione, la progettazione e la realizzazione sono state curate dall'agenzia Partner & Partner AG di Winterthur. La campagna è stata lanciata ufficialmente dall'Associazione svizzera dei commercianti in occasione della cerimonia festiva del 3 marzo 2023.

Fonte: www.kfmv.ch

Circa 130 atleti professionisti studiano alla FFHS. Tra questi, Lia Wälti, capitano del calcio femminile svizzero, e il portiere di hockey su ghiaccio Leonardo Genoni dell'EV Zug. Grazie al modello di studio "blended learning", è possibile combinare studi sportivi e universitari di alto livello: un'offerta importante per gli atleti che vogliono preparare parallelamente la loro carriera dopo quella professionale. Con il Bachelor of Business Administration in Sport Management, negli ultimi anni la FFHS ha rivolto la sua attenzione anche all'industria dello sport, soprattutto nei settori della trasformazione digitale, delle nuove tecnologie, dello sport tech e dei modelli di business digitali.

Formazione continua dopo la carriera sportiva

Temi che sono di grande attualità anche per lo ZSC Lions AG. Il club si è posto l'obiettivo di essere un pioniere nel campionato svizzero di hockey su ghiaccio per quanto riguarda la trasformazione digitale. La messa in funzione della nuova e moderna "Swiss Life Arena" nell'ottobre 2022 è stata una prima pietra miliare.

Con la FFHS come nuovo partner universitario, gli ZSC/GCK Lions sottolineano l'importanza dell'istruzione e della formazione nell'ambiente sportivo professionale. "Per entrare nella vita professionale dopo una carriera sportiva di successo, la formazione continua è importante. L'FFHS offre un'ampia gamma di corsi di perfezionamento professionale su misura per gli atleti", afferma Romano Caviezel, membro del Consiglio Direttivo di ZSC Lions AG.

Nuovo CAS alla FFHS: lo sport diventa digitale

Da alcuni anni il business dello sport è in piena evoluzione. Nuovi modelli di business e la crescente importanza delle tecnologie digitali stanno determinando il cambiamento. Con il nuovo CAS Digital Business into Sports, la FFHS lancia il suo primo programma di formazione continua in collaborazione con lo ZSC/GCK Lions.

Il CAS fornisce un know-how nelle aree della digitalizzazione, della tecnologia sportiva e dell'innovazione, che integra il BSc Business Administration Sport Management. "Questa formazione di base consente ai laureati di svolgere un ruolo significativo nella trasformazione digitale del settore sportivo", afferma il co-direttore Ralf Kreuzer.

Il CAS Digital Business in Sports comprende tre moduli e dura due semestri. Come tutti i programmi di studio, la FFHS offre anche questo perfezionamento in un "modello di apprendimento misto" flessibile: l'80% del perfezionamento viene completato con lo studio online, mentre l'insegnamento in aula si svolge nel Campus FFHS Gleisarena di Zurigo HB o anche nella Swiss Life Arena. Il corso inizierà per la prima volta nell'ottobre 2023 e la scadenza per l'iscrizione è il 30 giugno 2023.

Ulteriori informazioni

È ovvio che l'uso di cargo bike può far risparmiare energia e ridurre l'inquinamento da CO2 e acustico. Una nuova panoramica della European Cyclists' Federation (ECF) mostra quanto si sia sviluppata negli ultimi anni la presenza di queste cargo bike nelle città.

Potenziale con ostacoli

Le cargobike hanno un grande potenziale anche in Svizzera. Sia per il trasporto di bambini, sia per il trasporto di merci. La motivazione che spinge a utilizzare una cargo bike non è solo il trasporto di bambini o di merci. Molti utenti vogliono anche viaggiare in modo ecologico e, ad esempio, fare a meno dell'auto, pur viaggiando in modo autonomo ed efficiente. "Le cargo-bike cambiano le carte in tavola", afferma Matthias Aebischer, presidente di Pro Velo Schweiz. "Sono una delle chiavi per città vivibili e neutrali dal punto di vista climatico, perché contribuiscono a risolvere diversi problemi urbani contemporaneamente".

I tre maggiori ostacoli al rapido sviluppo dei cargo velos sono le restrizioni legali sui veicoli, la larghezza delle infrastrutture ciclabili e la disponibilità di parcheggi.

Eliminazione delle restrizioni per le biciclette da carico

Secondo Pro Velo, le limitazioni di peso e larghezza delle cargo bike devono essere liberalizzate. Lo stesso vale per il trasporto di bambini sui vari tipi di bici elettriche.

Per quanto riguarda le infrastrutture, sono soprattutto le città a essere in difficoltà. La larghezza delle piste ciclabili e dei sentieri in molti luoghi non è ancora pensata per le biciclette da carico. Pro Velo si aspetta quindi che i cantoni e le città amplino la rete ciclabile, che dovrà essere ampliata in ogni caso a causa della Veloweggesetz. Dovrebbe essere promossa anche la creazione di hub logistici che consentano il trasferimento di camion e furgoni per le consegne alle cargo bike. In questo caso le città possono partecipare alla Esempio da Oslo orientare.

Poiché le biciclette da carico sono troppo grandi per i parcheggi per biciclette, sono necessari ulteriori posti auto. Una possibilità è quella di ridistribuire i posti auto. Pro Velo, tuttavia, vuole andare oltre e propone al governo federale che i parcheggi per auto siano generalmente messi a disposizione delle cargo bike.

Sovvenzionare le cargo bike?

Un altro incentivo, praticato in vari Paesi europei come recentemente anche in Austria, è la sovvenzione per l'acquisto di un Cargovelo. Negli ultimi cinque anni, l'acquisto di 10.000 Cargovelo è stato sostenuto finanziariamente in tutta Europa. Un esempio per la Svizzera è il Cantone di Ginevra che lo pratica dal 2019. Nei due anni fino al 2021, la domanda è più che triplicata con 589 contributi.

Fonte: Pro Velo Svizzera

Horst Bayer, consulente per le vendite, fornisce sette consigli su come i venditori possono affrontare meglio le trattative con i clienti industriali.

Suggerimento 1: essere consapevoli della natura di una negoziazione

Nelle trattative sui prezzi e sui contratti nel settore B2B, i venditori e gli acquirenti sono di solito sottoposti a una forte pressione per avere successo, perché entrambe le parti devono raggiungere obiettivi predefiniti, alcuni dei quali molto diversi tra loro. Pertanto, non è necessario condurre le trattative con la risoluzione: Voglio vincere.

Le trattative sono solitamente vinte da chi persegue una strategia e degli obiettivi più chiari ed è meglio preparato. L'idea che entrambe le parti si comportino sempre in modo equo nelle trattative non è realistica. In molte trattative, il venditore deve dire rapidamente addio a un percorso vincente - per lo più finto -.

Le trattative sui prezzi e sui contratti nel settore B2B sono generalmente così complesse che raramente si riesce ad avere successo con un approccio e un comportamento standardizzati. Sono necessarie personalità con spina dorsale ed esperienza che reagiscano in modo flessibile alla situazione e al partner; personalità, inoltre, dotate di intelligenza sociale ed emotiva, che pensino in modo strategico e si comportino in modo tattico e intelligente e che, con tutta la loro volontà di successo, siano anche disposte e capaci di cooperare. Tali negoziatori si sviluppano nel corso di molti anni, attraverso lo studio continuo dei partner e la riflessione critica sul proprio comportamento e sul suo impatto.

Suggerimento 2: Mettetevi nella prospettiva dell'acquirente

Cambiare prospettiva, passando al punto di vista dell'acquirente, può fare miracoli. Quando si esce dalla prospettiva della prima persona, spesso si apre un mondo nuovo di idee creative per creare una base comune di negoziazione.

Se gli acquirenti sentono che le loro esigenze e la loro personalità sono prese sul serio e comprese, vogliono trovare una soluzione con il loro partner. Ciò significa che le energie del venditore e dell'acquirente si muovono nella stessa direzione. È quindi più probabile che si trovi una soluzione accettabile per entrambe le parti, senza che uno dei due partner perda di vista i propri obiettivi di negoziazione.

Suggerimento 3: Creare la consapevolezza del valore necessario per la vostra soluzione

Il compito centrale del venditore è quello di creare nell'acquirente la consapevolezza del valore della soluzione al suo problema. Deve convincere l'acquirente, con un'argomentazione di vendita specifica per il cliente, che è più vantaggioso per lui e per la sua azienda acquistare il prodotto X o il servizio Y da lui, anche se il prezzo è leggermente superiore a quello della concorrenza.

A tal fine, i venditori devono comprendere l'attività dei loro clienti e conoscere la loro attuale situazione di mercato. Più un venditore è competente in questo campo e più agisce con sicurezza, più è difficile per l'acquirente insistere su riduzioni di prezzo o assegnare il contratto a un concorrente.

Suggerimento 4: essere autorevoli, non parlare per luoghi comuni

Quando le trattative si complicano, ad esempio perché l'acquirente solleva un vero e proprio problema, molti venditori mostrano un comportamento evasivo. Ovvero, tirano fuori banalità o usano frasi fatte. Questo "infastidisce" l'acquirente e può portare a una perdita di fiducia e quindi all'ordine.

Se un venditore mostra un comportamento così evasivo, gli acquirenti ne traggono una conclusione: questo venditore prenderà il volo anche se ci sono problemi nella collaborazione dopo la conclusione del contratto. Ciò significa che lui e la sua azienda avranno sempre delle scuse invece di prendere sul serio i nostri desideri e problemi e affrontarli. Pertanto, non è un partner interessante.

Suggerimento 5: Creare una relazione con l'acquirente, fin dall'inizio

Spesso i venditori cercano di aggirare l'acquirente "cattivo" e cercano invece un contatto con i reparti specializzati. Nessun acquirente può tollerarlo. Quindi "mette sotto" il venditore. I venditori di solito giustificano l'elusione del reparto acquisti con l'argomentazione: "Gli acquirenti non hanno idea dell'argomento". Ma gli acquirenti di oggi sono per lo più esperti che, grazie alla loro formazione ed esperienza, comprendono molto bene le procedure e i processi tecnici, oltre che i contesti aziendali.

Come venditore, cercate il contatto con gli acquisti il prima possibile. E quando si svolgono i colloqui con i reparti specializzati, ad esempio per sondare le esigenze future? Allora i venditori dovrebbero chiedere ai loro contatti nei reparti: "Chi è il responsabile degli acquisti? Vorrei presentarmi a lei/lui". Altrimenti, questa sarà un'amara vendetta quando si tratterà di effettuare gli ordini.

Suggerimento 6: Presentare se stessi e la propria azienda come un possibile partner strategico

Le trattative nel settore B2B sono spesso finalizzate a concordare una partnership strategica, ovvero a stabilire la rotta per una cooperazione a lungo termine. Perché questo comporta vantaggi per entrambe le parti. Ad esempio, grazie a una relazione commerciale stabile e caratterizzata dalla fiducia, è possibile concordare processi più efficienti, come l'eliminazione delle ispezioni delle merci in entrata o una procedura di campionamento semplificata.

I fornitori che cercano una partnership strategica con un'azienda non devono solo essere in grado di soddisfare le sue esigenze acute. Devono avere altre qualità per essere attraenti come partner: ad esempio, un alto livello di innovazione, competenza nello sviluppo e liquidità. In qualità di venditore, convincete gli acquirenti che la vostra azienda possiede queste qualità.

Suggerimento 7: Reagire con calma e sicurezza ai falli tattici degli acquirenti.

Gli acquirenti devono ottenere il miglior risultato negoziale possibile per la loro azienda. Pertanto, è normale che, come i venditori, utilizzino talvolta alcuni trucchi. Lamentarsi di questo è inutile. Perché questo fa parte della negoziazione, come i "falli tattici" nel calcio. Dovete reagire in modo altrettanto rilassato. Ecco alcuni esempi

• Trucco dell'acquirente: L'acquirente generalizza i singoli casi negativi
  Risposta del venditore: non accettare, chiedere ulteriori esempi

• Trucco dell'acquirente: L'acquirente si impegna in tattiche di salame avanzando continuamente richieste aggiuntive.
  Risposta del venditore: Prima raccogliete tutti i punti di negoziazione e solo dopo negoziate.

• Trucco dell'acquirente: L'acquirente tenta di creare stress nel venditore, facendo leva su inezie o fingendo disinteresse.
  Risposta del venditore: Mantenere la calma, continuare a discutere in modo pacato, non lanciare contrattacchi.

• Trucco dell'acquirente: L'acquirente cerca di intimidire il venditore, ad esempio facendolo aspettare a lungo, telefonando continuamente al telefono.
  Risposta del venditore: Rivolgersi coraggiosamente e apertamente, ma con un sorriso, che si vede attraverso i trucchi dell'altra parte

I venditori devono riconoscere i "falli tattici" degli acquirenti. Solo così possono reagire con sicurezza. Se un venditore non è in grado di farlo, viene considerato dall'acquirente meno assertivo, anche nella sua stessa azienda. Da quel momento in poi, l'acquirente tratterà il venditore di conseguenza. Pertanto, una massima per i "trucchi sleali" degli acquirenti dovrebbe essere: Mostrare bandiera e fiducia in se stessi. Solo così gli acquirenti li prenderanno sul serio come partner di negoziazione.

All'autore:
Horst Bayer è consulente senior e formatore presso la società di consulenza alle vendite Peter Schreiber & Partner di Ilsfeld, Germania (www.schreiber-training.de). Prima di diventare consulente, l'economista aziendale ha lavorato per 30 anni nei settori degli acquisti, della logistica e della gestione dei materiali per le industrie manifatturiere e dei beni strumentali. Più recentemente, è stato responsabile degli acquisti e della logistica presso un fornitore dell'industria automobilistica.

"Remotecoders" è l'ultima iniziativa di Christian Hirsig, che nel 2016 aveva già lanciato in Svizzera, insieme alla moglie Bettina, l'associazione no-profit "Powercoders", una scuola di coding per rifugiati e migranti che aiuta i talenti dell'IT in Svizzera a ottenere una solida formazione nella programmazione informatica e quindi a entrare nel mondo dell'IT e iniziare una vita indipendente. Insieme a Hussam Allaham, anch'egli giunto in Svizzera come rifugiato siriano attraverso un campo profughi in Libano, Christian Hirsig ha creato i "Remotecoder" durante la pandemia di Corona. La DSC sostiene il progetto nella convinzione che questo tipo di aiuto allo sviluppo sia efficace sul campo e con i giovani della regione MENA colpiti dalla disoccupazione.

L'Egitto è stato scelto come Paese pilota. Insieme all'EPFL, Remotecoders prepara i talenti a distanza per il loro stage nel settore IT. Il team iniziale al Cairo comprende due manager, undici team leader e 29 stagisti. Il team di Remotecoders è composto da specialisti che si occupano di tutto, dallo sviluppo front-end a Java Enterprise, fino all'ingegneria dei dati. Undici aziende, come il WWF, il rivenditore online BRACK.CH e l'agenzia digitale svizzera viu, hanno già collaborato con il team in Egitto per un progetto pilota.

Le aziende svizzere si avvalgono dei servizi informatici di Remotecoder e prendono due piccioni con una fava: mettono a disposizione i servizi informatici di Remotecoder. Carenza di competenze IT in Svizzera una soluzione creativa e danno una prospettiva professionale alle persone in Nord Africa. Marcel Rassinger, CIO di BRACK.CH, può confermarlo: "Per noi, Remotecoders è un modo eccellente per contrastare la carenza di competenze e sostenere le persone di talento nel loro ingresso professionale nel settore IT". Il promotore Christian Hirsig aggiunge: "Attualmente ci stiamo trasferendo in 480 m2 di uffici al Cairo e siamo molto motivati a rendere il nostro progetto una situazione vantaggiosa per tutti i partner svizzeri coinvolti e per i nostri dipendenti qui in Egitto. Con Powercoders, abbiamo già dimostrato una volta che persone con i più diversi background possono trovare con successo la loro strada nell'IT".

Fonte: Remotecoder

Mentre il primo trimestre del 2022 è stato ancora caratterizzato dalle misure di lotta contro la pandemia di Corona, nell'estate del 2022 le cifre del fatturato del settore delle fiere e degli eventi sono letteralmente esplose. Alla fine dell'anno, tuttavia, il volume è nuovamente calato, poiché la scarsità di energia e il conflitto in Ucraina hanno nuovamente frenato gli affari. Questo porta a cifre di fatturato che, sebbene siano ancora solo 70 % pari a quelle prima della pandemia, danno al settore degli eventi una prospettiva più fiduciosa per il futuro, come dimostra un sondaggio condotto dall'associazione Expo Event Swiss LiveCom e dall'associazione svizzera dei costruttori di tendoni e strutture temporanee Tectum. Le cifre del fatturato per il 2022 sono stimate a 3,85 miliardi di franchi svizzeri. CHF (2021: 2,52 miliardi di CHF, 2020: 2,37 miliardi di CHF). Ma la cifra pre-pandemia è ancora molto lontana: nel 2019 era di 5,56 miliardi di CHF. CHF.

L'entusiasmo per gli eventi digitali si sta attenuando

A causa della pandemia, gli eventi digitali hanno conosciuto un vero e proprio boom, che ora però viene leggermente rimesso in prospettiva, come dimostrano i dati dell'indagine: L'anno scorso, una media tra l'80 e il 100 % dei ricavi delle aziende intervistate è stata generata da eventi fisici, mentre i restanti ricavi provenivano in parti uguali da eventi ibridi e digitali. Ciò suggerisce che gli eventi dal vivo continueranno a essere preferiti dal mercato, anche se i formati digitali sono qui per restare e continueranno a svolgere un ruolo importante in futuro. Questo dato è stato riportato anche da un articolo attuale (a pagamento) di questo mezzo.

La carenza di manodopera qualificata e i costi dell'energia sono ancora problemi fondamentali

Ciononostante, il settore degli eventi continua a dover affrontare sfide importanti: Sebbene il numero totale di persone impiegate sia leggermente aumentato, la carenza di lavoratori qualificati sta portando a un aumento dei costi salariali e di assunzione. Si prevedono quindi aumenti dei prezzi del 15-20 % a causa della riduzione dei margini dovuta alla combinazione di una forte inflazione e di un aumento massiccio dei costi dei materiali e dell'energia. Se e come questo influenzerà la situazione degli ordini è attualmente ancora aperto. Christoph Kamber, presidente di Expo Event, rimane tuttavia cautamente ottimista: "Siamo lieti e grati che le cifre e il fatturato puntino nuovamente verso l'alto. Tuttavia, abbiamo ancora alcuni punti critici da risolvere in futuro. Ancora una volta abbiamo constatato che l'incertezza è un veleno per il nostro settore e può innescare immediatamente perdite significative di fatturato da parte degli organizzatori. Tuttavia, stiamo affrontando questa sfida con coraggio, ottimismo e, naturalmente, con soluzioni creative e convincenti. Se il 2023 passerà senza ulteriori restrizioni sostanziali, speriamo di tornare alle vendite pre-pandemia".

Fonte: Evento Expo

LED al posto delle lampade a incandescenza, porte sigillate o isolamento termico retrofit per il capannone: molte aziende hanno già implementato queste misure in risposta all'aumento dei costi energetici. "Questo significa che il primo passo è stato fatto, ma il potenziale di risparmio più grande è ancora incolto", afferma Jens Rollenmüller, amministratore delegato di Aras Germania. "I costi energetici, un tempo trascurabili a causa del loro basso impatto, potevano essere distribuiti in modo approssimativo sull'intero portafoglio prodotti. L'aumento dei prezzi dell'elettricità, del petrolio, del gas e di altri prodotti costringe ora le aziende a ripensare a una maggiore trasparenza. Solo se sono consapevole di quale componente del mio prodotto causa il maggior consumo di energia, posso ottimizzarlo in tal senso, anche per cose apparentemente piccole come l'imballaggio in plastica del prodotto finito". Un audit energetico così sistematico, con un'analisi precisa dei dati raccolti, offre alle aziende una visione ancora più approfondita della loro intera catena del valore. La valutazione di tutte le informazioni rilevanti costituisce quindi la base per una produzione ottimizzata dal punto di vista energetico. Rispetto allo stato attuale, in questo modo è possibile risparmiare la metà dell'energia utilizzata.

Gemello digitale anziché elenco Excel

In passato, semplici elenchi Excel erano sufficienti per una ripartizione approssimativa dei costi, ma non consentivano un'analisi precisa. "Per scoprire in modo trasparente tutti i fattori di costo, le aziende devono iniziare a raccogliere, misurare e valutare anche i dati relativi all'energia. Su questa base, le aziende possono creare un gemello digitale o ampliarlo per includere i dati sul consumo energetico. Questo apre nuove possibilità: Da un lato, le aziende ricevono un'istantanea del prodotto con un elenco di tutte le singole parti e i relativi costi energetici in tempo reale. Dall'altro, le aziende possono utilizzare questi dati nel reparto di ricerca e sviluppo, ad esempio, per sfruttare il potenziale di ottimizzazione già nella fase di progettazione", afferma Rollenmüller, amministratore delegato di Aras.

Il potenziale di risparmio può essere determinato dai dati esistenti

Gran parte dei dati necessari per questo gemello digitale sono già raccolti nelle aziende, ora queste informazioni devono essere collegate in modo significativo. Alla luce della pressione competitiva internazionale, l'esperto di PLM esorta a una rapida implementazione: "Indipendentemente dall'evoluzione della situazione geopolitica, i prezzi dell'energia non torneranno al vecchio livello. Pertanto, l'industria deve adattare tempestivamente la propria produzione, affidandosi a soluzioni software stabili e rapidamente configurabili".

Si tratta di un approccio che aiuta le aziende nel loro percorso verso la neutralità climatica e allo stesso tempo riduce in modo massiccio i costi. La crisi energetica è attualmente il principale ostacolo per le aziende sulla strada della sostenibilità, come dimostra lo studio Aras "Europe's Changing Industry". Per conto della piattaforma di innovazione di prodotto sono stati intervistati oltre 440 top decision-maker di 19 Paesi europei.

Fonte: Aras. Lo studio è disponibile all'indirizzo questo link disponibile per il download gratuito. 

Adam Gontarz è attualmente responsabile della gestione strategica e operativa dei settori industriali "Additive Manufacturing" e "Automotive" presso Swissmem. Allo stesso tempo, è docente ospite di comunicazione industriale, digitalizzazione e gestione dell'innovazione presso la Hochschule OST e la HSLU. Adam Gontarz è anche fondatore e CEO dello spin-off del Politecnico di Zurigo SIGMAtools GmbH, che offre soluzioni innovative nel campo dell'acquisizione e dell'analisi dei dati e dell'ottimizzazione delle risorse di sistemi meccatronici complessi, macchine ed edifici. Prima del 2014 è stato ricercatore associato presso l'Istituto per le macchine utensili e la produzione del Politecnico di Zurigo. Adam Gontarz apporta un'ampia gamma di competenze e di esperienze pratiche nel settore al suo nuovo ruolo di responsabile della digitalizzazione e dell'innovazione. Sostituisce Robert Rudolph, che lascerà Swissmem il 31 marzo 2023 per una nuova sfida professionale.

Noé Blancpain è attualmente partner indipendente di reflecta ag a Berna. Dal 2019 dirige mandati di project management e business management nei settori della comunicazione, della politica e della digitalizzazione. Dal 2012 al 2018 ha lavorato presso il Dipartimento federale dell'economia, dell'istruzione e della ricerca come assistente personale del consigliere federale Johann Schneider-Ammann e dal 2014 come responsabile della comunicazione. Dal 2009 al 2012 è stato, tra l'altro, responsabile della comunicazione del PLR.Die Liberalen Schweiz. Durante gli studi, Noé Blancpain ha praticato il giornalismo e ha co-fondato due start-up. Noé Blancpain è considerato un leader con una comprovata esperienza politica e di comunicazione, che conosce anche i meccanismi politici svizzeri e il panorama mediatico grazie a molti anni di esperienza. Di conseguenza, dispone di una solida rete di contatti in ambito politico, mediatico, economico, accademico e associativo.

Il precedente titolare della carica, Ivo Zimmermann, si dimette dal Consiglio Direttivo su sua richiesta dopo 13 anni di servizio e rinuncia anche alla carica di Capo Divisione. Swissmem è lieta che egli continui a impegnarsi nell'associazione come esperto di comunicazione.

Fonte: Swissmem