Imparare dagli allenatori della nazionale di calcio come manager delle vendite

Come posso migliorare le prestazioni dei miei dipendenti? I responsabili delle vendite si trovano spesso di fronte a questa domanda. Di conseguenza, esistono molti concetti per aumentare il successo nelle vendite. Spesso non sono adatti al lavoro di vendita quotidiano, perché i loro sviluppatori hanno trascurato il fatto che le prestazioni di un venditore o di un responsabile delle vendite si misurano principalmente in termini di risultati. Non hanno quindi bisogno di un sistema di gestione che soddisfi requisiti scientifici, ma di uno «strumento» facile da usare con cui raggiungere i risultati desiderati.

Inoltre, la maggior parte dei sistemi di gestione cerca di controllare il successo sostenendo gli obiettivi con cifre chiave. E questa è una buona cosa! Tuttavia, ciò comporta il rischio che l'attenzione del lavoro di gestione nelle vendite quotidiane si sposti dalla gestione del successo al controllo dei risultati. In altre parole, si determina se gli obiettivi (milestone) sono stati raggiunti, ma non cosa si deve fare per raggiungerli.

Guardando il campo di gioco

I responsabili delle vendite e della distribuzione lo riconoscono solo quando guardano ai processi che portano alle cifre, cioè ai risultati. Proprio come faranno gli allenatori nazionali di Germania, Austria e Svizzera - Julian Nagelsmann, Ralf Rangnick e Murat Yakin - ai prossimi Mondiali di calcio in USA, Canada e Messico.

Non controllano il successo delle loro squadre dicendo loro prima dell'inizio del torneo quante vittorie devono ottenere nel corso del torneo. Siedono invece sulla panchina degli allenatori a bordo campo per ogni partita. E da lì non guardano il tabellone, che mostra il punteggio attuale. Guardano invece il campo per capire se la loro squadra è in ritardo, ad esempio perché i giocatori non si impegnano a sufficienza o giocano in modo poco posizionale. Solo osservando il comportamento dei propri giocatori, gli allenatori o i tecnici possono dare loro suggerimenti su come vincere la partita e quindi influenzare il loro successo a breve termine.

Lo stesso vale per il successo a medio e lungo termine. Un allenatore può influenzare anche questo aspetto solo se analizza il comportamento dei suoi uomini durante la partita. Solo così può stabilire: Chi vince quanti tackle? E: quanti cross arrivano?

Determinare i prerequisiti per il «successo».

Tuttavia, questa conoscenza da sola è di scarsa utilità per l'allenatore. Ad esempio, l'allenatore può scoprire come aumentare il numero di tackle vinti solo se confronta la sua conoscenza del fatto che sono stati vinti troppi pochi tackle con le sue osservazioni durante la partita. Solo allora potrà scoprire se, ad esempio, il giocatore Joshua Kimmich o Kai Havertz ha perso così tanti tackle perché, ad esempio

• è troppo lento,
• pratica un gioco posizionale scorretto o
• mostra uno sforzo fisico troppo ridotto.

I dati (chiave) mostrano quindi solo dove si dovrebbe intervenire. Tuttavia, non rivelano cosa si debba fare per aumentare il successo.

Lo stesso vale per l'area vendite. Un direttore vendite e distribuzione che si limita ad analizzare le cifre non può influenzare il successo dei suoi «uomini». Può migliorare le loro prestazioni solo se esamina il loro comportamento nelle vendite quotidiane. Ecco un esempio fittizio: il direttore vendite di un produttore di carrelli elevatori concorda con un rappresentante di vendita che quest'ultimo deve vendere dieci carrelli elevatori nel prossimo trimestre, ad esempio nel periodo compreso tra l'inizio di luglio e la fine di settembre 2026. Se i due non prendono altri accordi, è solo una questione di fortuna che il rappresentante raggiunga questo obiettivo. Questo perché è lasciato al caso il fatto che il venditore svolga il lavoro preparatorio necessario a luglio o ad agosto, in modo da raggiungere l'obiettivo a settembre.

E il direttore vendite? Lo scopre solo alla fine di settembre, quando l'addetto alle vendite non raggiunge l'obiettivo. Ma a quel punto è troppo tardi per intraprendere un'azione correttiva. Il responsabile delle vendite può farlo solo se chiede all'addetto alle vendite in luglio o all'inizio di agosto: «A chi vuoi vendere dieci carrelli elevatori entro la fine di settembre? Quali potenziali clienti hai in cantiere?». Questo spinge il collaboratore a pensare a come raggiungere l'obiettivo concordato. Gli chiede anche quali misure deve adottare per raggiungere il successo di vendita desiderato. Ad esempio: chiamare 100 aziende con l'obiettivo di fissare un appuntamento di presentazione con 20 amministratori delegati.

L'addetto alle vendite può quindi pianificare queste misure e concordarle con il proprio responsabile delle vendite. In questo modo, l'addetto alle vendite è indotto a farlo da otto a dieci settimane prima della scadenza del 30 settembre,

• potenziali clienti,
• entrare in contatto con loro e
• per avviare il processo decisionale di acquisto.

E se le sue iniziative hanno un effetto troppo limitato? Allora ha ancora tempo a sufficienza per adottare ulteriori misure che gli permettano di raggiungere il suo obiettivo.

Elaborare un piano delle cose da fare

Per poter influenzare i fattori di successo, ovvero i prerequisiti per il successo, un manager deve occuparsi anche dei dettagli. Deve anche occuparsi di questioni come:

• A quali aziende si rivolge l'addetto alle vendite? Ad esempio, gruppi aziendali o medie imprese? Aziende di produzione o di logistica?
• Quante aziende chiama?
• Chi chiama e con chi fissa principalmente gli appuntamenti di presentazione? Ad esempio, gli amministratori delegati o i responsabili della produzione e degli acquisti?
• Quali argomenti utilizza per convincere i suoi interlocutori dei vantaggi del nuovo carrello elevatore? Ad esempio, principalmente argomenti tecnici o argomenti commerciali? E:
• Come segue le date di presentazione?

Molti responsabili delle vendite rifuggono da questo lavoro (dettagliato), non solo per mancanza di tempo, ma anche perché richiede un dialogo con il personale di vendita sul loro lavoro, che a volte porta a conflitti. Tuttavia, se un responsabile delle vendite o della distribuzione è all'altezza di questa sfida, rende il successo del proprio reparto indipendente dalle coincidenze, perché gestisce in modo mirato le attività dei propri collaboratori o li sostiene nel lavoro quotidiano facendo loro da coach.

Imparare dai successi (fallimenti)

Tuttavia, i responsabili delle vendite possono ottenere questo risultato solo se si siedono con i loro dipendenti e analizzano con loro: «Quali condizioni devono essere presenti perché tu possa lavorare con successo?». In questi colloqui, di solito ha senso analizzare insieme la storia del successo di un dipendente. In altre parole, cosa ha fatto il dipendente per raggiungere il successo? Una discussione di questo tipo può essere strutturata come segue:

• «Congratulazioni per questo buon risultato...».»
• «Che cosa hai fatto per farlo accadere?».»
• «E cosa hai fatto prima di allora?».»
• «E prima di questo?» ...
• «Va sempre così bene?»
• «Quanti tentativi dovrete fare in media per raggiungere il vostro obiettivo?».»

Il risultato della conversazione può essere, ad esempio, con un rappresentante commerciale:

• Devo chiamare cinque aziende per trovarne una che abbia bisogno dei nostri carrelli elevatori.
• Posso fissare un appuntamento di presentazione con la metà di loro.
• Tre presentazioni di solito portano a una laurea.

Con una semplice moltiplicazione, il venditore può determinare quante telefonate deve fare a luglio per vendere dieci carrelli elevatori entro la fine di settembre, come previsto.

Evitare di sostituire gli allenatori o i responsabili delle vendite

Un simile comportamento di sostegno da parte dei responsabili delle vendite e della distribuzione viene talvolta interpretato dai loro dipendenti come un segnale di sfiducia nei loro confronti da parte dei superiori o addirittura di «mania di controllo», e questo è un altro motivo per cui talvolta svolgono la loro funzione di coaching solo in misura limitata. In realtà, però, essi si limitano a fornire ai propri dipendenti il supporto necessario per raggiungere le prestazioni desiderate o richieste, analogamente a quanto fanno gli allenatori della nazionale di calcio Nagelsmann, Rangnick e Yakin per i loro membri della squadra. È importante trasmettere questa consapevolezza al personale di vendita.

Tuttavia, anche gli stessi responsabili delle vendite e della distribuzione dovrebbero aver interiorizzato questa consapevolezza. In caso contrario, c'è il forte rischio che prima o poi vengano sostituiti, proprio come gli allenatori di calcio che non hanno avuto successo.

All'autore:
Hans-Peter Machwürth è amministratore delegato della società di consulenza Machwürth Team International (MTI Consultancy). L'azienda supporta le aziende di tutto il mondo nello sviluppo dei loro manager e dei loro team, anche nel settore dei servizi e delle vendite (Internet: www.mticonsultancy.com).